項目經(jīng)理解決沖突的模式

1、       項目經(jīng)理解決沖突的模式                       在實際工作過程中，作為一個項目經(jīng)理，在解決沖突的時候可以通過多種模式解決，項目經(jīng)理在處理沖突中將擔(dān)當(dāng)非常重要的角色，如果沖突處理得恰當(dāng)，沖突就會展現(xiàn)其有利的一面，從而使暴露出的問題得到及早的重視，激起相關(guān)議題的討論，澄清項目成員們的觀念以促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)，迫使成員尋求新的

2、方法以更好地解決項目中出現(xiàn)的問題。然而，如果沖突處理不當(dāng)，沖突則會對項目團(tuán)隊產(chǎn)生不利的影響，如使項目溝通受阻，使成員不大愿意傾聽或不尊重別人的意見，破壞團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)，降低相互的信任度和開放度。布萊克、穆頓、基爾曼和托馬斯這些研究人員描繪了五個處理沖突的模式，即回避或撤退、逼迫或強(qiáng)制、圓滑、妥協(xié)、面對。除此之外，仲裁或裁決、溝通和協(xié)調(diào)、發(fā)泄等都是解決沖突的有效模式。1、回避或撤退使項目經(jīng)理卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發(fā)生實際或潛在的爭端。例如，如果某個人與另一個人意見不同，那么第二個人只需沉默就可以了，但是這種方法會使得沖突積聚起來，并且在后來逐步升級以至造成更大的沖突，因此這

3、種方法是最不令人滿意的沖突處理模式。2、逼迫或強(qiáng)制也就是采用非輸即贏的方法來解決沖突。這種方法認(rèn)為，在沖突中獲勝要比成員之間的關(guān)系更有價值。在這種情況下，項目經(jīng)理往往使用權(quán)力來處理沖突，肯定自己的觀點(diǎn)而否定他人的觀點(diǎn)，這種方式是一種具有獨(dú)裁性的方式。用這種方法處理沖突，會導(dǎo)致成員的怨恨心理，使工作氣氛緊張。例如，項目經(jīng)理強(qiáng)制性地要求團(tuán)隊成員按自己的方法做，作為下屬，成員也許會按命令去做，但是其內(nèi)心卻會產(chǎn)生不滿及抵觸情緒。3、圓滑盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題。這種方法認(rèn)為，成員之間的相互關(guān)系要比解決問題本身更重要。這一方法能對沖突形

4、勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。4、妥協(xié)團(tuán)隊成員通過協(xié)商，分散異議，尋求一個調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。但是，這種方法并不是一個很可行的方法。例如，在預(yù)計項目任務(wù)的完成時間時，有的成員認(rèn)為需要十幾天，而有的成員卻認(rèn)為只要五六天就行了，這時，如果采用妥協(xié)模式，取折中值認(rèn)為項目可在十天內(nèi)完成，但這樣的預(yù)計也許并不是最好的預(yù)計。5、面對又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經(jīng)理將直接面對沖突，既要正視問題的結(jié)果，也非常重視成員之間的關(guān)系。擁有一個良好的項目環(huán)境是使這種方法有效的前提，在這種環(huán)境中，成員之間相互以誠相待，他們之間的關(guān)系是開放和友善的，他們以積極的態(tài)度對

5、待沖突，并愿意就面臨的沖突進(jìn)行溝通，廣泛交換意見，每個成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點(diǎn)和想法，在必要時愿意放棄或重新界定自己的觀點(diǎn)，從而消除相互間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。在面對模式中，可以采取相應(yīng)的措施來避免或縮小某些不必要的沖突，如讓項目團(tuán)隊參與制定計劃的過程;明確每個成員在項目中的角色和職責(zé);進(jìn)行開放、坦誠和及時的項目溝通;明確工作規(guī)程等。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在上述的五種處理沖突的模式中，“面對”是項目經(jīng)理最喜歡和最經(jīng)常使用的解決問題方法，該模式注重雙贏的策略，沖突各方一齊努力尋找解決沖突的最佳方法，因此也是項目經(jīng)理在解決與上級沖突時青睞的方法;其次是以權(quán)衡和互讓為特征的“

6、妥協(xié)”模式，這種方式則更多地用來解決與職能部門的沖突;排在第三位的是“圓滑”模式，“逼迫或強(qiáng)制”排在第四位，“回避或撤退”則是項目經(jīng)理最不愿意采用的方法，排在第五位。然而這種排位并不是絕對的，因此在項目沖突的處理過程中，項目經(jīng)理可根據(jù)實際需要對各種方式進(jìn)行組合，使用整套的沖突解決方式。例如，如果采用“妥協(xié)”和“圓滑”模式不會嚴(yán)重影響項目的整體目標(biāo)，項目經(jīng)理就可能把它們當(dāng)做有效策略;雖然“撤退”是項目經(jīng)理最不喜歡的方式，但用在解決與職能經(jīng)理之間的沖突上卻很有效;在應(yīng)付上級時，項目經(jīng)理更愿意采取立即妥協(xié)的模式。另外從某種程度上說，面對模式實際上有可能包含了所有的沖突處理方法，因為面對的目標(biāo)是找到解

7、決問題的方法，因此在解決某個沖突中可以采用撤退、妥協(xié)、強(qiáng)制或圓滑模式以使沖突最終得到有效的解決。6、仲裁或裁決在項目沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能爭執(zhí)不下，這時可以由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決沖突;有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時一般需要專門的機(jī)構(gòu)或?qū)＜易龀霾⒉淮韺﹀e的裁決，但裁決者應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任。這種方式的長處是簡單、省力;要求權(quán)威者必須是一個熟悉情況、公正、明了事理的人，否則會挫傷團(tuán)隊成員的積極性，降低效益，影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。這種解決問題的方法常常很奏效，其中有兩個原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是只有他們自已

8、才面臨問題;二是仲裁或裁決的會議可以作為沖突各方的一個發(fā)泄場所，防止產(chǎn)生其他沖突。7、溝通和協(xié)調(diào)信息的來源不一，得到的信息不全面是項目沖突產(chǎn)生的主要原因之一。針對這種情況，應(yīng)該加強(qiáng)信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判、協(xié)調(diào)和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極態(tài)度，消除消極因素。8、發(fā)泄上面所列的項目沖突管理的方式，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，其沖突只不過是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環(huán)境條件下可能死灰復(fù)燃，使沖突越來越深，甚至導(dǎo)致新的沖突。針對以上方式不徹底性、消極看待和處理沖突的缺陷，德國社會學(xué)家齊美爾提出了“渲泄”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發(fā)

9、泄的項目沖突管理方式要求項目負(fù)責(zé)人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使項目的運(yùn)行穩(wěn)定有序。在項目沖突中，項目經(jīng)理可以扮演以下三種角色：參與者、裁決者、協(xié)調(diào)者。作為項目的管理者，要防止卷入紛爭和沖突中去，不要陷入?yún)⑴c者的角色。若作為裁決者，項目經(jīng)理不得不權(quán)衡利弊并對問題的最終解決做出結(jié)論性判斷，沖突一方必然產(chǎn)生對立、怨恨，最終以生成管理者與員工間新的沖突而告終。在項目對抗性沖突中，協(xié)調(diào)者才是項目經(jīng)理應(yīng)該扮演的角色。項目經(jīng)理解決沖突的破壞性影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是防止沖突各方在堅持自觀點(diǎn)上走得太極端，他應(yīng)該為沖突雙方的爭論提供基本的原則，幫助他們分離和定義出產(chǎn)生沖突的核心問題;向雙方詢問大量“如果怎樣?”的問題，不直接提供答案，而是幫助推進(jìn)達(dá)成兩方滿意的解決方法，促使他們自己解決沖突。如前所述，沖突的強(qiáng)度在項