矩陣式組織結構及相關案例

1、矩陣式管理的形式、優(yōu)缺點及實施矩陣式管理時應注意的問題矩陣式管理是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、 銷售、 效勞等設置的一維式管理而言的。 矩 陣式管理主要是將管理部門分為兩種， 一種是傳統(tǒng)的職能部門， 另一種是為完成某項專門任 務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組， 并指定專門負責人領導， 任務完成后， 該小組 成員就各回原單位。 從廣義上講， 施工企業(yè)以職能部門組成的公司總部， 以工程實施為核心 的工程經(jīng)理部， 按不同專業(yè)、 領域成立的子 分 公司為二級組織的管理結構， 相對于公司而 言，就是個矩陣式的管理體制。矩陣式管理模式就是以產(chǎn)品線為縱軸， 區(qū)域機構為橫軸的交叉組織管理模式， 是多產(chǎn)品

2、線、跨區(qū)域或跨國企業(yè)經(jīng)營的根本模式。 矩陣式管理模式具有靈活、高效、 便于資源共享和 組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢， 可以適應多元化產(chǎn)品、 分散市場以及分權管理等復雜條件。 在矩陣組 織中，強調(diào)區(qū)域本地化及產(chǎn)品業(yè)務垂直化， 各地分公司和產(chǎn)品線負責人都可以更好地了解客 戶需求， 提供差異化的產(chǎn)品及效勞， 贏得更多訂單和市場。 通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理 方式，企業(yè)能夠平衡運營中分權化與集權化問題， 使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督， 更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。矩陣式管理的優(yōu)勢從企業(yè)運營的角度看， 矩陣式管理有三大優(yōu)勢： 一是人力資源得到充分利用； 二是工作 效率得到很大提高。 企業(yè)可以在最短的時

3、間內(nèi)調(diào)配人力， 組成一個團隊， 把不同職能的人才 集中在起，解決些復雜的高難度問題；三是員工的綜合才能得到鍛煉。從提高企業(yè)的市場競爭力的角度看， 矩陣式管理具有以下優(yōu)勢： 一是具有良好的前瞻性 和擴展性。 隨著公司的不斷開展， 經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領域和競爭領域， 企業(yè)迫切需要一 種易于擴展的組織結構模式， 防止每次結構調(diào)整都需要傷筋動骨， 給經(jīng)營帶來損失。 矩陣式 結構可以很容易地以產(chǎn)品或區(qū)域的方式擴充新的建制， 而不必對企業(yè)整體架構做出調(diào)整。 因 此具有良好的前瞻性； 二是面向產(chǎn)品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。 不同的 產(chǎn)品進入不同的市場， 采用不同的經(jīng)營方式， 可以有效地防止

4、集團公司因突出主業(yè)產(chǎn)品而制 定的經(jīng)營策略和市場策略的一般化、 簡單化； 三是經(jīng)營目標的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、 考核 方法的制定都比擬簡單，具有針對性，便于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。矩陣式管理的缺陷矩陣式管理模式存在的缺乏： 矩陣式管理框架的節(jié)點太多， 管理本錢上升； 人力資源緊 張、人員素質(zhì)跟不上導致區(qū)域機構管理不善； 各業(yè)務線節(jié)點工作量不均， 可能造成局部人力 資源浪費；縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大。企業(yè)管理層次多，機構設置多造成 的內(nèi)部管理失控， 基層執(zhí)行力下降； 管理流程設計復雜化。 企業(yè)管理流程程序化是確保矩陣 式管理取得成功的關鍵措施， 與金字塔組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與

5、橫向流程交叉 的問題，因此， 矩陣結構的管理流程設計相當復雜；資源共享和內(nèi)部工作效率問題。企業(yè)的 資源是有限的， 合理的使用會降低使用本錢， 提高利用率，在矩陣式管理模式下， 資源存在 分散配置，資源共享問題比擬突出。實行矩陣式管理應注意的問題提高企業(yè)職能部門的決策水平。 這是采用矩陣式管理的重要前提。 實施矩陣式管理會使 組織內(nèi)部溝通量大大增加， 企業(yè)為此所支付的管理本錢也會相應加大。 如果總部職能部門決 策水平很高，那么就叫以克服這種缺陷。 反之，就會加大組織內(nèi)部的交易本錢，嚴重的還會 由于決策不符和實際情況而使業(yè)務部門蒙受巨大損失。因此， 采用矩陣式管理模式必須先提升職能部門的專業(yè)素質(zhì)和

6、制定正確決策的能力。 以企業(yè)總部為決策中心， 以二級機構為管理 中心，以工程為本錢中心的管理機制，會有效保證矩陣式管理模式的有效運行。建立適應矩陣式管理的企業(yè)文化。 管理模式和管理方法的背后是一個企業(yè)長期形成的企 業(yè)文化、 員工素質(zhì)和企業(yè)管理根底等無形的東西。 矩陣式管理必須上端用文化驅(qū)動， 最下端 才是利益驅(qū)動。 矩陣式管理的雙向和交叉， 需要企業(yè)文化保持開放性。 部門之間的橫向合作， 高效優(yōu)質(zhì)的溝通才是順利完成合作的基石。 為保持溝通的清晰和透明， 公司員工需要在一個 完全開放的空間下工作， 創(chuàng)造出輕松、平等、 尊重和相互信任的溝通氣氛。 中國傳統(tǒng)文化對 中國人做事的心理有很大影響， 中國

7、人有官本位意識， 習慣一元化領導而不是多頭領導。 矩 陣之間的溝通可以采取制度性或結構性措施， 如召開定期溝通例會或設立一個負責協(xié)調(diào)的崗 位，解決跨部門溝通問題， 使矩陣中的職能部門、 子分 公司、工程經(jīng)理部的界限透明化。信息共享。 矩陣的缺陷之就是因為雙向指揮、 溝通不暢， 而興旺的現(xiàn)代通信技術可以為 矩陣式管理實施提供幫助， 成為企業(yè)組織結構變革的推進引擎。 企業(yè)實施矩陣式管理讓企業(yè) 的政策和信息共享變得非常重要， 必須要有個管理系統(tǒng)來支持， 底線就是要建立一個信息共 享平臺，這樣才能保障最根本的溝通效率。作為企業(yè)的本錢中心和效益源泉的工程經(jīng)理部， 處在矩陣的最下端， 工程管理的所有要素都

8、需要它來執(zhí)行， 要讓工程經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營 戰(zhàn)略、 各項管理制度，建立自己的網(wǎng)上辦公平臺、 工程管理在線平臺， 實現(xiàn)信息有效快速共 享是矩陣式管理成功實施的重要硬件。對關鍵職能或崗位實行委派制度。 矩陣式組織又有強弱之分。 其中弱矩陣式保存了職能 式組織的許多特點， 工程經(jīng)理只相當于協(xié)調(diào)人的角色； 強矩陣式具有許多工程單列式組織的 特點， 即工程經(jīng)理人有相當大的權限。比方財務管理，按照財務系統(tǒng)的運行制度， 企業(yè)下的 每個組織都需設立相應的財務部門和財務主管， 財務主管不僅要對同級的工程經(jīng)理或分支機 構負責， 也要對公司的總會計師就是財務系統(tǒng)的矩陣主管負責。 但實際工作中， 公司的總會 計師只

9、是一個業(yè)務主管， 因此， 往往會出現(xiàn)局部利益和整體利益的沖突， 造成企業(yè)執(zhí)行力下 降。如果在企業(yè)的關鍵職能或崗位實行委派制內(nèi)部垂直的縱向管理 ，即各級財務主管直接對公司的總會計師負責， 他的業(yè)績考核、 待遇由公司的總會計師負責說了算， 形成集中統(tǒng)一、 分級負責，那公司的控制能力就會大大地提高。比方，平安管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理等涉 及企業(yè)開展、信譽、效益等關鍵職能或崗位都可采用委派制度。各組織結構形式適合應用的情況組織結構形式適用情況直線制直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比擬簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比擬復雜的企業(yè)并不適宜。直線職能制規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分

10、權。事業(yè)部制事業(yè)部制結構主要適用于產(chǎn)業(yè)多?；⑵贩N多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。矩陣制矩陣結構適用于一些重大攻關工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣 的、臨時性的、復雜的重大工程工程或管理改革任務。特別適用 于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究， 尤其是應用性研究單位等。案例分析、工程研究中心1. 工程研究中心的性質(zhì)和特點工程研究中心 主要從事工程性技術研發(fā)，促進和實現(xiàn)重大科技成果轉化與應用，是國家重點研究開發(fā)基地；是國家為增強科技成果轉化能力，開展工程科學技術而建立的根底性工程；是依托于有雄厚科研和技術實力的高校和強勢企業(yè)的、在業(yè)務上相對獨立的工程化研究實體。工程研究中心

11、是適應于科技進步的加速而出現(xiàn)的科技-技術-生產(chǎn)一體化和研究開發(fā)-設計制造-產(chǎn)品銷售一體化的趨勢而建立的，它既是跨越多層次的轉化體，又是承上啟下的中 間體，其上游是以根底和應用研究為主的高校，國家重點實驗室和研究所，其下游為以工業(yè)研究開發(fā)為主的研究設計院和企業(yè)開發(fā)部門，三者互有交叉，又互相補充。工程研究中心以學科研究為支撐背景， 但不以學科研究為開展方向；它以市場為導向，但本身一般不進行大規(guī)模商品生產(chǎn)，它的主要功能是不斷地向下游部位推出新技術、新設備、新產(chǎn)品，交付社會大中企業(yè)進行生產(chǎn)及應用。工程研究中心是為了滿足社會開展需要和市場需求，增強我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力，以市場為導向，將具有市場價值的重大科

12、研成果進行工程化和產(chǎn)業(yè)化開發(fā)而建立的新型經(jīng)濟實體， 它的建立是科技成果轉化的需要，也是我國市場經(jīng)濟開展的產(chǎn)物。2. 工程研究中心現(xiàn)有組織結構及存在的問題國內(nèi)現(xiàn)有的工程研究中心的組織形式根本上是董事會管理委員會領導下的總經(jīng)理中心主任負責制，組織機構大致有兩種模式：模式1:管理委員會領導下的主任負責制，為一種“事業(yè)化管理方式見圖1。模式2:董事會領導下的總經(jīng)理負責制，為一種股份制化管理方式見圖2。m-ri-r e 士*. * J中心沙I伐術欝耐番忙公¥ KLS l模式Iffi2模式2但是這兩種模式都是職能式組織結構，工程研究中心采用這種組織結構存在以下問題：管理層次多，信息傳遞慢，對市場

13、變化反響遲鈍，部門按職能劃分，條塊分割，缺乏橫向聯(lián) 系與溝通。職能式組織結構這些缺點使它只能適應穩(wěn)定的環(huán)境，當外界環(huán)境發(fā)生變化時，這種組織結構很難做出快速響應，缺乏適應復雜動態(tài)環(huán)境變化所具有的柔性。但是工程研究中心處在錯綜復雜的市場環(huán)境中，一方面要面臨行業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)，在競爭對手之前研發(fā)出符合市場需求的產(chǎn)品或技術；另一方面由于市場需求時刻在變，傳統(tǒng)的產(chǎn)品或技術不再能滿足顧客的需求，而是向著多樣化和個性化方向開展，這要求工程研究中心能夠及時捕捉到市場信息，根據(jù)市場需求調(diào)整自己的戰(zhàn)略，確定有市場價值的工程進行研發(fā)。而職能式組織結構是一種固定的模式， 一旦確定，就不易變動，因此工程研究中心這種市場

14、導向戰(zhàn)略與固定 的職能式組織結構不相適應， 而采用基于工程管理的矩陣式組織結構是工程研究中心適應市 場需求的合理的選擇。3. 工程研究中心基于工程管理的矩陣式組織結構1工程管理思想及矩陣式組織結構的特點工程管理 是以工程為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對工程進行高效率的方案、 組織、指揮和控制，以實現(xiàn)工程全過程的動態(tài)管理和工程目標的綜合協(xié) 調(diào)與優(yōu)化。工程管理涉及很多要素， 工程組織結構是工程實施運作的核心實體，是工程能否成功的關鍵要素。目前，工程管理采用的組織結構多為矩陣式組織結構。矩陣式組織結構 是在職能式組織結構的根底上，建立一套橫向組織系統(tǒng)， 兩者結合形成一個兩維或

15、多維矩陣。這種組織結構的顯著特點是允許存在多重權利關系，在一個組織內(nèi)部可以存在多個工程或產(chǎn)品線，每個工程都是由各職能部門臨時抽調(diào)人員組成的矩陣式組織負 責，這樣防止了由于多個工程而造成內(nèi)部管理上的沖突和混亂。矩陣式組織結構可以根據(jù)市場需求的變化不斷調(diào)整開展戰(zhàn)略，以適應外界復雜動態(tài)環(huán)境的變化。工程管理中的矩陣式組織結構按工程經(jīng)理的職責范圍或職能部門對工程的支持程度分為弱矩陣結構、 平衡矩陣結構和強矩陣結構。 弱矩陣結構 是指各職能部門盡全力為工程提供 效勞而不是只派個別人員， 工程經(jīng)理的主要任務就是協(xié)調(diào)相關部門工作； 平衡矩陣結構 是指 工程經(jīng)理和職能經(jīng)理共享完成工程和實現(xiàn)工程目標的權力和責任，

16、 共同參與工程的業(yè)務流程 和工程決策； 強矩陣結構 是指工程經(jīng)理對工程目標的完成負有主要責任，并具有主要權力， 職能經(jīng)理按需要分配人員并提供技術方面的專業(yè)知識。 根據(jù)工程研究中心的特點， 更適合采 用強矩陣組織結構。2工程研究中心適合強矩陣組織結構的原因分析 與開展戰(zhàn)略相適應。 工程研究中心采取市場導向戰(zhàn)略， 要求有一種能夠適應外界環(huán)境 而動態(tài)調(diào)整的組織結構，矩陣式組織結構正是具備了這樣的優(yōu)勢。 以工程或課題為單位。 工程研究中心所進行的研究以工程或課題為單位， 而且是多個 工程同時進行研發(fā)， 各個工程可能在需要的人才、 材料、 設備、運用的工作方法和程序上存 在差異，這就要求在管理上要以工程

17、為中心進行管理，為每個工程配備專門的研發(fā)團隊。 專兼結合， 人員不固定。 工程研究中心的管理和技術人員根本為專職， 研發(fā)人員分為 專兼兩局部，專職為招聘的長期工作者， 為中心的編制人員， 兼職為科研院所、大專院校及 企業(yè)的科研人員。在完成一個工程后，就要產(chǎn)生人員的流動， 兼職人員回到原來的崗位，因 此對于每個工程要設計一個靈活的組織結構。 需要吸收跨學科人才。 工程研究中心研究的往往是跨學科的共生工程技術， 涉及多學 科的專業(yè)人才， 不僅應吸收高校內(nèi)不同專業(yè)的人才， 還要吸收企業(yè)界的工程技術人員及管理 人才。這就要求工程研究中心的組織結構不能一成不變， 要隨時根據(jù)情況或環(huán)境變化而吸納 需要的各

18、種人才。3基于工程管理的強矩陣組織結構考慮工程研究中心是以工程為導向的組織， 引入基于工程管理的強矩陣組織結構， 其具 體框架見圖 3。各工程經(jīng)理是專職整合人員，他們負責工程技術成果工程化的整個過程，具 有主要權力， 并直接接受總經(jīng)理領導。 職能部門對整個工程來說是效勞部門， 職能經(jīng)理負責 提供工程所需資源及專業(yè)技術指導。 工程經(jīng)理和職能經(jīng)理進行溝通組建工程團隊， 工程內(nèi)成 員來自各職能部門，同時接受工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的領導。圖:J議干頂目管理的強箱陣組織培陶這種組織結構具有以下明顯的優(yōu)點：靈活性、適應性強，具有較大的機動性，適應不穩(wěn)定環(huán)境下的復雜決策和頻繁變化，因而適合工程研究中心市場導向戰(zhàn)

19、略。同時由于以工程為中心組織團隊，實行團隊內(nèi)部鼓勵，更能調(diào)動人員的積極性，使人、才、物到達最正確組合與 充分利用。二、ABB集團1. ABB集團簡介ABB集團位列全球500強企業(yè)，集團總部位于瑞士蘇黎世。ABB由兩個歷史100多年的國際性企業(yè)瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司 (BBC Brown Boveri) 在1988年合并而成。兩公司分別成立于1883年和1891年。ABB是電力和自動化技術領域的領導廠商，產(chǎn)品涉及從運輸機械、自動化工程設備到發(fā)電、輸電、配電的多個領域，2021年銷售額高達320億美元。ABB的技術可以幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低 對環(huán)

20、境的不良影響。ABB集團業(yè)務遍布全球 100多個國家，擁有13萬名員工，其中約有100 個不同國家的經(jīng)理經(jīng)營著其國內(nèi)公司，另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境裝置集團、金融效勞集團、電子設 備集團，以及三個電力實業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。2. ABB集團的矩陣式組織結構圖結構追隨戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構設計與選擇必須適應企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務開展，有助于調(diào)動多方面的積極性和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，ABB公司面臨的問題就是如何通過組織結構的調(diào)整更好的配置內(nèi)部資源以提高整體績效。1 ABB集團采用的是典型的矩陣式結構，其突出的特點是具有專業(yè)技術的

21、全球業(yè)務經(jīng)理和各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。2ABB集團采用這種結構形式主要是出于對遍布全球的業(yè)務單元既進行統(tǒng)一管理又 能夠保持調(diào)整業(yè)務工程的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共享其他公司技術成果的考慮，建立不同國家公司之間的學習機制，發(fā)揮提高整體效益的作用。3這種結構的優(yōu)點是既保持了全球業(yè)務經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各專業(yè)集 團在各自的業(yè)務領域充分保持專長做好做強，又保證了各個國家的業(yè)務能更加符合當?shù)厍?況，有較高的靈活性與適應性，還能便利的調(diào)整其全球業(yè)務。4對于跨區(qū)域、多業(yè)務領域的大型公司來說，矩陣式結構是常

22、用的組織結構，在內(nèi) 部具有良好協(xié)調(diào)機制的情況下，往往能取得較好效果。ABB公司的組麴結枸圖AB遵可總弼 仃ffi r運輪戻團過卅自功it 與工陞也環(huán)境龜胃務曩團備啦1發(fā)電諭電崔團配電工A國劭艸B膽經(jīng)理D國超理E國埋理F國竪JI在ABB公司，高層管理者的職責不是確定、控制或分配能力，而是創(chuàng)立一種環(huán)境，確保這些能力在組織內(nèi)部開展，同時建立一種水平連接，將分配的能力進行整合，使之成為組織能力。ABB通過重新分配各級管理層角色，顯著地減少了權力沖突，使各級管理者各司 其職，從而最大限度地減少組織內(nèi)耗，同時進一步縮短了組織控制鏈，釋放了基層的主觀能動性。三、強矩陣組織模式在工程管理中的應用一一以E公司工

23、程管理模式為例1. 公司簡介E公司是一家以工程建設、 投資為主要業(yè)務的大型國有企業(yè)，其工程工程涉及面非常廣，包括市政建設、酒店建設、公園綠化、樣板組團等。同時開工的工程工程多，專業(yè)性高，倉U 新性強，進度要求緊迫，不確定因素多，要求各個工程工程具有極高的反響靈敏性和決策高 效性。作為一家建設投資管理型公司,E公司人力資源具有素質(zhì)高、專業(yè)性強、經(jīng)驗豐富等特點。鑒于上述特點， E公司選擇強矩陣式組織結構作為工程建設的管理模式。2. 強矩陣工程管理模式的構建(1)強矩陣工程管理模式根據(jù)E公司“條包塊管、條塊結合、工作一體化的工程管理目標，結合E公司目前職能部門與工程的相關緊密程度，E公司在原有職能部

24、門的根底上構建所負貢工程工程的強矩陣型工程管理模式架構。圖1中，強矩陣型工程管理模式下， 三個工程團隊主要由各相關職能部門的專業(yè)人員組 成。E公司原有的職能部門被分為四類：建設主管部門。 包括市政部、場館部和片區(qū)部，它們承當工程建設的主體工作，是工程建設任務推進的主要責任部門；專業(yè)主管部門。包括規(guī)劃部、法務部、計那么部、材料部和總師室，它們與工程建設關系極為緊密，對工程推進的影 響巨大，同時也是E公司對工程運行進行監(jiān)控的主要執(zhí)行部門；保障主管部門。包括綜合部、人力資源部、監(jiān)察室等職能部門，它們在各自的職能領域內(nèi)為工程建設提供保障效勞；經(jīng)營業(yè)務參與部門。包括資產(chǎn)管理部，負責工程投資過程中的投資籌

25、劃、商務運作和資產(chǎn)運營管理，并根據(jù)工程團隊的建設需要提供相關的專業(yè)支持。鑒于工程工程時間緊迫、工程前期的參與度和工程的專業(yè)性強等特點，E公司工程團隊組建以“核心性、專業(yè)性、效勞性、參與性為原那么，即強矩陣工程管理模式的構建中，項目團隊的組建以建設主管部門為核心，由與工程推進密切相關的專業(yè)主管部門根據(jù)工程需要派出相對固定的專業(yè)小組共同組成。保障部門根據(jù)工程需要提供相應的專業(yè)效勞。經(jīng)營參與部門根據(jù)未來的商業(yè)定位參與前期的設計和中期的建設，保證后期的招商引資。根據(jù)以上原那么，E公司構建了 A,B,C三大工程團隊。其中 A工程團隊主要負責 E公司所有市政工程和公 園綠化。B工程團隊主要負責各類型酒店建

26、設和樣板組團。C工程團隊主要負責片區(qū)內(nèi)所有場館的建設。(2)工程團隊的管理模式三大工程團隊的根本職能被劃分成專業(yè)組、保障組、經(jīng)營組和工程部四個模塊。每個項目團隊的內(nèi)部管理也采用矩陣式的管理模式。在工程團隊的組織架構中，決策層為公司領導班子，負責公司工程團隊的設立、 方案設計、投資控制、合同、招投標等各方面的決策；運行層為三大工程團隊的指揮長，負責本項 目團隊的總體組織、 籌劃、運行和管理；執(zhí)行層為各小組和工程部， 負責工程的進度、質(zhì)量、 平安、本錢、風險控制及商務運作等方面的具體管理和協(xié)調(diào)。其中，小組的職責包括：為工程建設提供相關的專業(yè)效勞，接受工程團隊領導的任務、進度和目標指令，制定相應的工

27、作方案并負責實施， 保證工程團隊下達的目標任務得以實現(xiàn);根據(jù)任務的需要從所屬職能部門獲取技術上的支持與幫助， 并在業(yè)務上接受所屬職能部門領 導的監(jiān)督和管理，嚴格遵守公司管理制度和業(yè)務流程規(guī)定， 保證公司各項管理制度在工程團 隊內(nèi)落實；擔當工程團隊和所屬職能部門間的信息傳輸渠道角色， 保障信息傳輸?shù)臅惩ê托?急的準確、全面性。工程部的職責包括：具體負責管轄范圍內(nèi)工程工程建設的組織、管理和協(xié)調(diào)，根據(jù)工程 團隊領導的目標、任務指令，制定相應的工作方案并負責實施，保證工程團隊下達的目標任務得以實現(xiàn)。3. 強矩陣工程管理模式運行中職能的界定(1)職能部門的管理職能和職責在強矩陣工程管理模式中，E公司職能

28、部門從資金、本錢、合約、采購控制、人員管理等方面以及業(yè)務標準和制度執(zhí)行上對工程的運行進行全面監(jiān)控，通過對派出專業(yè)小組業(yè)務上的監(jiān)督和管理，保證各項管理制度在工程團隊運行過程中得以貫徹落實。職能部門的職責如下 建設主管部門的職責 建設主管部門的部門工作職責即三大工程團隊的工程推進。 三大工程團隊成立后， 建設 主管部門根據(jù)所負責工程分別被轉入工程團隊的工程部。 專業(yè)主管部門的職責a. 根據(jù)各工程團隊的需求及時進行人員及其它資源的調(diào)配，平衡和滿足各工程的需求， 并隨時了解、 分析工程的進展和需求變化情況， 根據(jù)需求變化情況對投入工程的人員及其它 資源的配置及時進行調(diào)整，從數(shù)量、質(zhì)量上保證工程的資源需求及時得到滿足。b. 對投入到工程中去的專業(yè)小組進行專業(yè)技術上的指導和培訓，并根據(jù)其工作開展情況及時給予足夠的業(yè)務支持， 保證投入到工程中去的專業(yè)小組按照工程的要求及時完成所承當 的工作任務。c. 通過對投入到工程中去的專業(yè)小組業(yè)務上的監(jiān)督和管理，保證公司的各項管理制度在工程團隊內(nèi)得以貫徹和落實。d. 協(xié)助公司領導加強對工程實施過程中的資金、 本錢、合約、 采購及招投標管理的監(jiān)控，