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1、績(jī)效考核概念績(jī)效考核(performanee examine)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使 人力資源 的作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)， 為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。績(jī)效考核的內(nèi)容及目的績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核包括兩大部分：1、業(yè)績(jī)考核2、行

2、為考核現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則， 這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。因此，考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待：* 具罕r業(yè)績(jī)考核與行為考核績(jī)效考核的作用一、達(dá)成目標(biāo)績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。 它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá) 成目標(biāo)。二、挖掘問(wèn)題績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，

3、體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目 標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。三、分配利益與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的， 員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分： 固定工資和績(jī)效 工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。四、促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？?jī)效考核的應(yīng)用績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在 薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。

4、在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用?？?jī)效考核的主題合格的績(jī)效考核者應(yīng)了解被考評(píng)者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn)， 最好有近距離觀察其工作的機(jī)會(huì)，同時(shí)要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時(shí)，多采用 360度全方位考核方式，考核者選用被考評(píng)者的上司、同事、下屬、 被考評(píng)者本人和外部專家。上司考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎(jiǎng)懲相結(jié)合， 有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解其想法， 發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點(diǎn)， 由于上司掌

5、握著 切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重， 不能保證考核的公正客觀， 可能會(huì)挫傷下屬 的積極性。同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被考評(píng)者了解全面、 真實(shí)。但由于彼此之間比較熟悉和了解， 受人 情關(guān)系影響，可能會(huì)使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況。 最適用的情況是在項(xiàng)目小組中， 同事的參與 考核對(duì)揭露問(wèn)題和鞭策后進(jìn)起著積極作用。下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達(dá)到 權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開(kāi)展。自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì)使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，而 且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性

6、，會(huì)使工作績(jī)效得到改善。 缺點(diǎn)是自我考核傾向于高估自己的績(jī)效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評(píng)判 標(biāo)準(zhǔn)。外部專家考核的優(yōu)點(diǎn)是有績(jī)效考評(píng)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)高，與被考評(píng)者沒(méi)有瓜葛，較易做到公正客觀。 缺點(diǎn)是外部專家可能對(duì)公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此， 必須有內(nèi)部人員 協(xié)助。此外，聘請(qǐng)外部專家的成本較高。編輯本段績(jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前， 應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方 面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)

7、配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、 不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。2其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力"審判”。 編輯本段完善的績(jī)效考核內(nèi)容1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內(nèi)容的分類5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。6、明確工作目標(biāo)；7、明確工作職責(zé)；8、從工作的

8、態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面 進(jìn)行評(píng)價(jià)；9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字 的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的， 并且需要用具體的事例來(lái)證明）；10、給員工申訴的機(jī)會(huì)。編輯本段績(jī)效考評(píng)的形式按考評(píng)時(shí)間分類（1 ）日?？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的 經(jīng)常性考評(píng)；（2 ）定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。按考評(píng)主體分類分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。即“ 360度考評(píng)方法”。（1 ）主管考評(píng)。指上

9、級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主 體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。（2 ）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式 透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾 高”現(xiàn)象存在。（3 ）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往 受被考評(píng)者的 人際關(guān)系的影響。（4 ）下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的 員工，用比較直接的方

10、法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。（5）顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng) 體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類（1 ）定性考評(píng)。其結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評(píng)價(jià)高低的 相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2 ）定量考評(píng)。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示?？?jī)效考核方法1、圖尺度考核法（Graphic Rati ng Scale，GRS ）:是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效 考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。2、交替排序法（Alterna

11、tive Ranking Method ，ARM ）:是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。3、配對(duì)比較法（Paired Comparison Method ， PCM ）:是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序， 使得在每一

12、個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method， FDM ）:是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。5、 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method, CIM ):是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出

13、考核。6、 行為錨定等級(jí)考核法( Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS ):是基于 對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。7、 目標(biāo)管理法(Management by Objectives ， MBO ):目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采 用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明 顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什

14、么。9、360?？己朔ǎ河址Q交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?360 °交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上 級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、 客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效 評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。編輯本段 績(jī)效考核的周期 績(jī)效考核周期的概念績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限， 是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。 績(jī)效 考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”， 是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作， 應(yīng)用各種科學(xué) 的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效

15、果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、 物力，因此考核周期過(guò)短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的 開(kāi)支；但是，績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性， 不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)， 從而影響績(jī)效管理的效果。因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。確定績(jī)效考核周期的方法績(jī)效考核周期確定，需考慮因素以下幾個(gè)因素：1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的， 因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。 一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些。2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來(lái) 說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要

16、長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考核到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。編輯本段績(jī)效考核原則 基本原則1、 公平原則公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng) 有的作用。2、嚴(yán)格原則考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。 考績(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真 實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。 考績(jī)的嚴(yán)格性包括： 要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn) 真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須

17、由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī)、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果 的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在， 并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致， 更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公開(kāi)原則考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以

18、及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、 好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、 升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò) 工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣， 才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。6、客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)， 盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語(yǔ)）一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處， 提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。8、差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別

19、界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方 面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心?；驹瓌t二清晰的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所 以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。量化的管理標(biāo)準(zhǔn)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企 業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。良好的職業(yè)化的心態(tài)?？?jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員 工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與 薪酬掛鉤

20、，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？?jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式， 其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控?！叭匾惠p”原則績(jī)效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情?？己?，應(yīng)該就 在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過(guò)了很久之后；4）輕便快捷：復(fù)雜的績(jī)效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目 標(biāo)針對(duì)并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過(guò)輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 編輯本段績(jī)效考核推行在遵循以上原則二的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績(jī)效考核推行由無(wú)到有，往往會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：形式期，績(jī)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現(xiàn)， 考核結(jié)果可以不與績(jī)效工資掛鉤主要是讓各級(jí)人員找到考核的感覺(jué)，掌握考核的方式方法。行事期，績(jī)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段。 此時(shí)考核開(kāi)始與績(jī)效工資、利益、晉升等掛鉤，