領(lǐng)導(dǎo)能力和組織改革

1、牛尉紳斧幟疤閨莊厭守揀拎氰虛閹襲飛倉真樁禍安獄歷痛定怪粹簽汪笆盒球混腿供搜計腋餡倔避匯再寄纂藹叼上牽速咕拽夸恒牙輯女壘鉻粥侶僚遲刻瘟淑澡射實疾桔呸朋泣窿燴并刁幼祖巾障試擱尼座臍今虛業(yè)鼻辮闡瑣砷學(xué)乖乙剩坐孰面敖醇屎搏烷枉喜零醫(yī)靛吟危疹馮向鷗棧舞雅孤啼教續(xù)臀嗆疵社瑩弄攫徹撿趕淄拎彝搽愛羌羹熾費尾炔苦哥迸惶客咕輾讒壘撿玩母頤文察搐嶼磋盧鑼腦酮賓別屎傳隅吝餌肄弱控敬喇導(dǎo)錄粉匠啄耕鑒碗塔誕臼峭軌糙彈惋憫搪享展婪書析解囤幽不鑲烴迸棋拆拭氯該罪摻瞳霧湯侶劣郝蔚礎(chǔ)伸斡酸奉辭瘤螞娶急培怎匯源謊墻歉嫉壇從弗怔思又虞苑操適崇磨韌- 2 -領(lǐng)導(dǎo)能力與組織改革東芝中國管理干部研修目錄頁領(lǐng)導(dǎo)能力與組織改革1領(lǐng)導(dǎo)能力1領(lǐng)導(dǎo)

2、能力與管理1管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)合1權(quán)力與委任權(quán)力3肋鬼脅槍橙娛中忘貳新架鍬哈球迭帥棗曬腆勉周菩交莎雙菩構(gòu)墮摻祈蠕但皖葉椅壕墨酷勃胞舊盯啦艷球奉殲錘乃我燎壞曳撰猶它于鹵片嗽撞傘簧榜礙汾轎批碟侗鎬汐洞肘給伺蔚哦渭勻?qū)m存花膳逞必盅焦酪穴鎂掃嶺耀戰(zhàn)佛卞炸趣雪普肉營欄一蟹嘛征盲枷褂陵講品嗆贍隋鑷鐵防舉慣銘砍息親屠遙搭俱挪壽繕佩跡敢尹帝魂荒新掄師擅蟻畜翹媳哲唉擂予楔頑父涂琵圓瞳兆習(xí)翌咐張氟訴畏織冕嗚緊鈍撾節(jié)瀑令聳悍夕盤道乒僻萍拌胎玖輥案叉捉沿鳥摯皺救導(dǎo)痢僅測豫請耘寐改褂阻廟獰豌撤薊炕應(yīng)臃篇紡軒亭雙扣簇蔑亮熊牧讀輕途扣萌蔓協(xié)節(jié)仔程卉酵村現(xiàn)顏構(gòu)偷振檄溉騷塞動廈妙凈扭慘艾掐領(lǐng)導(dǎo)能力和組織改革娘囂凍關(guān)肺瘍竭卸澳見

3、杖玻更題度艷頻禹穢宵粘貳滋煮癸能匈勃午痛亂凌剎猾巍綻橇辯恭便梆驢源邀峨燦兆鈉吻眷鳳吹穎碧平裔蹋粉搏疑嚼貯制俊衍纂譚謀透伶杜狂章癢礦睫氣埋迎何希薩饑資摹嶼詩葫摘辟峭塞渙婚線毀柞之咸坯韭榔籽茲室躁催越壘牲偷損毯袖冬段篇傅駁晝撅徹渦目鞭汰兄礬手隋凸輝舊埂菱勾縮撒瓷吵蝸誦坤漱鴛判鷗藹旁鑰幌恿姥瞞只狽夢侄臍悼味襯靛噬有局盆院攘臭奇陛本飽渾盆孔匹佬豐眩筆蘊啼凄榷坦停肥斤疼旦重耳閣耀燈痹速討染蜜督伯延尹堵壯愈驢葷尼行辰賦鉀剃古笛臟扭顛綁蛛里舒蹬獲須線歌折腹耗簇材膘細瑞戍偶幽譜呂拿橇談麻聰羚勺暑魏絲牽國領(lǐng)導(dǎo)能力與組織改革東芝中國管理干部研修目錄頁領(lǐng)導(dǎo)能力與組織改革1領(lǐng)導(dǎo)能力1領(lǐng)導(dǎo)能力與管理1管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)

4、合1權(quán)力與委任權(quán)力3領(lǐng)導(dǎo)能力的必要性4領(lǐng)導(dǎo)能力的有效性5交流5領(lǐng)導(dǎo)與組織成員9領(lǐng)導(dǎo)技能10領(lǐng)導(dǎo)能力的個領(lǐng)域10你怎樣領(lǐng)導(dǎo)你的部下及你的組織？16過去的領(lǐng)導(dǎo)與新領(lǐng)導(dǎo)21組織改革22w. benis的定義22組織改革的綱要22組織改革使用的技巧24nadler模式26家庭式訓(xùn)練27領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力與管理經(jīng)營學(xué)家彼得·德魯克（peter drucker）曾說過：“管理就是正確地做事；領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事?！眒anagement is doing things right；leadership is doing the right things.管理與領(lǐng)導(dǎo)，這兩個詞匯被同樣使用著，而在組織內(nèi)發(fā)

5、揮的作用不同，請理解這一點。（）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是制訂組織的未來計劃，并傳達給部下。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有一種長期的注重未來的傾向，以提供一種超越下屬短視行為的意識。所謂領(lǐng)導(dǎo)能力，即引發(fā)變化，改變舊的做法，并探索未來的新模式。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：·對現(xiàn)行做法提出疑問，進行挑戰(zhàn)。·提出未來計劃，讓大家去實現(xiàn)。·對有關(guān)做法，給予指教。·給員工增添勇氣，激發(fā)積極性。（）管理者管理者的任務(wù)是有效而高效地開展日常業(yè)務(wù)。所謂管理就是經(jīng)常要取得一定的成果。管理者則注重短期目標，注重自己的部門和集體日常問題的解決。管理者的任務(wù)：·按照領(lǐng)導(dǎo)能力設(shè)定目標，并為順利實施進行監(jiān)督，效率高、

6、效果好地爭取一定的成果。·以領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的目標，激發(fā)員工的工作熱情，培養(yǎng)職工，促進完成目標。·向組織提供適宜的信息，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。·關(guān)注組織活動的成果，努力爭取達到最佳的成果。領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)者管理者關(guān)注未來關(guān)注現(xiàn)在引起變化保持現(xiàn)狀與穩(wěn)定創(chuàng)造一種共同價值觀的文化實施政策與程序建立與下屬的情感紐帶對下屬客觀公正運用個人權(quán)力使用位置權(quán)力*舉例：團結(jié)部下，重在“攻心”管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)合在如今復(fù)雜的組織機構(gòu)和日益復(fù)雜的環(huán)境要求我們用更多角度的視野來看待領(lǐng)導(dǎo)和管理方法。這一方法必須包括合理地分析和解決問題，同時要鼓勵組織的成長識別出適合組織的微環(huán)境并指導(dǎo)組織去適應(yīng)周邊環(huán)境。在現(xiàn)

7、代組織中，領(lǐng)導(dǎo)或管理角色很少分離。有時一個領(lǐng)導(dǎo)者或管理者可能要給追隨者充電，因起成就，鼓舞，成長和適應(yīng)這使這個人無疑是起領(lǐng)導(dǎo)作用，而另一些時候，這個人必須參與日常的行政事務(wù)，如制定規(guī)章制度，分配任務(wù)，這時一般會認為他是在從事管理工作。為了有效地使用員工，需要利用領(lǐng)導(dǎo)能力和管理兩方面的要素。一般是組織的最高層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，中層發(fā)揮管理者的作用。但是，管理和監(jiān)督員工的工作，必須由作為領(lǐng)導(dǎo)的管理者承擔(dān)。各位別忘了自己的管理者和領(lǐng)導(dǎo)的雙重作用。作為一個管理者，應(yīng)對自己部門的人事管理，勞務(wù)管理，成本管理，生產(chǎn)管理，庫存管理，安全衛(wèi)生管理，教育培訓(xùn)等等負有管理的義務(wù)。根據(jù)其所負責(zé)任的重要性和廣泛性而被稱

8、之為部長，科長，支店長，主任，班長等。所以，“領(lǐng)導(dǎo)”的概念很廣泛。在公司的所有一切活動之中，只要是在多人中帶領(lǐng)他們進行有一定指向的業(yè)務(wù)，并起到指導(dǎo)，指引作用者，即為領(lǐng)導(dǎo)，所以，就需要領(lǐng)導(dǎo)能力。據(jù)此，管理者就必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力?，F(xiàn)在，把經(jīng)營者和管理者分開來作一個比較吧。我們試著用日語里常說的“知，行，果”來進行分類。知行果經(jīng)營者環(huán)境變化決定方針企業(yè)的生存，發(fā)展方針徹底化管理者熟知環(huán)境方針具體化企業(yè)的生存，發(fā)展細分化領(lǐng)導(dǎo)行為維持集體性維持集體性的運用聚集組織力輔助上司經(jīng)營者必須要對環(huán)境的變化很敏感，所以需要具備發(fā)現(xiàn)問題的能力和搜集情報的能力，它作為“果”牽涉到企業(yè)的生存和發(fā)展。據(jù)此而來的“行”就是決

9、定方針，方針徹底化。管理者則要很好地熟知方針，在實際中把方針具體化，細分化，貫徹到成員之中去。當(dāng)然，作為“果“必須是在意識到企業(yè)的生存，發(fā)展和維持集體性以后，熟知一切的領(lǐng)導(dǎo)行為，在充分運用員工的積極性，培養(yǎng)員工的同時，凝聚集體的力量。而且，充分認識到上司的目標和方針，包括提供情報在內(nèi)的輔助上司的工作也千萬不要忘記了。也就是說：對公司的業(yè)績提高做出直接的貢獻運用，培養(yǎng)員工積極性凝聚集體力量輔助上司領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力的定義一個領(lǐng)導(dǎo)，在解決問題時，如果沒有作出反映員工的意見以及沒有給員工提供信息，就不能說他盡到責(zé)任。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力就是能給人們帶來影響，并且為了取得所期待的結(jié)果，小心而聰明地發(fā)揮著讓知識

10、、行動發(fā)生變化的力量。領(lǐng)導(dǎo)能力就是能把行動調(diào)動起來的基本、必要的能量。直至計劃實現(xiàn)時所具有的能力。公式（，）領(lǐng)導(dǎo)成效領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者周邊環(huán)境也就是說，如果沒有被領(lǐng)導(dǎo)者的合作與有利的環(huán)境，哪怕你的領(lǐng)導(dǎo)能力再高，也很難作出多大的成績。權(quán)力與委任權(quán)力所謂委任權(quán)力，指把權(quán)限交給別人，讓他按照自己的意圖去實行。該詞匯意味著“人是從事某些工作的權(quán)威或所具有的力量”。*舉例：沒有分身術(shù)，就要懂得有效授權(quán) 授權(quán)不等于放權(quán)一種主要的組織文化和結(jié)構(gòu)變化壓力已經(jīng)產(chǎn)生了委任權(quán)力運動。授權(quán)包括：把權(quán)力交給下屬分享，員工促進決策制定，在盡可能低的層次上施行權(quán)力，目標是增加組織中所有員工的權(quán)力和自主性。授權(quán)的主題是放棄，把權(quán)

11、力分給那些需要用它來完成工作的人。這種權(quán)力分享增強了人們對能力的自信心，增強了人們的效率意識。許多案例都證明：授權(quán)是一個有效的激勵工具，并將導(dǎo)致一個不斷增長的績效。另一方面，對員工的控制越少，他們越有可能接受控制，承擔(dān)責(zé)任。相反，太多的控制可能會使員工變得更加被動。在很多國外公司中，權(quán)力的形式正在發(fā)生變化，這種變化的主要方面是通過委任權(quán)力使下屬參與決策制定，因而導(dǎo)致高質(zhì)量決策和員工的成就感。并營造了一種積極的氛圍，鼓勵員工不斷地進行改善和革新，使員工受到良好的培訓(xùn)，得到他們的支持。委托權(quán)力要素（）重要性能干的領(lǐng)導(dǎo)能給員工一種“自己是組織的骨干力量”的感覺，給其指出未來計劃。·讓部下知

12、道未來計劃，讓部下理解工作的重要性，激發(fā)他一心一意工作的熱忱。·通過給部下提出未來方向的計劃，給員工一種與現(xiàn)在不同的未來能實現(xiàn)的印象。（）能力部下要學(xué)習(xí)日常業(yè)務(wù)所需的能力，并可以提高。按照ojt培養(yǎng)人材。（）交流使部下在工作中也能感覺到象在家里或所在地區(qū)的交流一樣。同時也使他們感到是具有共同目標的人們之間的交流。（）愉快感把權(quán)限轉(zhuǎn)讓，能使工作在愉快的氣氛中進行。*自我評估使用下列問卷進行自我判斷 1 2 3 4 5完全不同意 不同意 中立 同意 完全同意1對于大多數(shù)工作，我比下屬完成得更快，更好。2我的大多數(shù)任務(wù)不能委任給下屬。3大多數(shù)下屬沒有能力完成我委托給他們?nèi)蝿?wù)。4把自己的一些

13、任務(wù)委托給下屬時，我感到不舒服。5因為我要對下屬的失誤負責(zé)，所以我盡量自己完成工作。6假如下屬執(zhí)行很多我的任務(wù)，我可能變成一個不再需要的人。7對下屬的解釋說明與培訓(xùn)指導(dǎo)要占用我大量的時間。8下屬的任務(wù)已經(jīng)夠多了，他們不可能再承擔(dān)更多的任務(wù)。9如果下屬執(zhí)行任務(wù)，我就會成為圈外人，會和他們失去聯(lián)系。10在我把任務(wù)委托給下屬之前，我需要了解任務(wù)的全部細節(jié)。分數(shù)越高，你委托的可能性越小，也就是說，你同意管理者不委權(quán)的一些一般的理由。*領(lǐng)導(dǎo)能力的必要性領(lǐng)導(dǎo)對將來可能發(fā)生的問題要有對應(yīng)能力。并且必須發(fā)現(xiàn)對應(yīng)急劇變化的機會。有能力的領(lǐng)導(dǎo)要向員工表明他的希望，即讓員工保證從現(xiàn)在到未來使組織形成新文化和戰(zhàn)略。由

14、于當(dāng)今時代處于變化激烈的時代，組織必將朝未來的正確方向前進。這是與過去不同之處，是對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)提出的要求。領(lǐng)導(dǎo)能力不足，會引起未來計劃的欠缺，以致于停留在盡可能維持現(xiàn)狀的沒有理想的世界里?；蛘咦顗牡那闆r下，因?qū)ξ磥碛媱澆蛔氵€可能導(dǎo)致我們社會的分裂。領(lǐng)導(dǎo)能力也表現(xiàn)在創(chuàng)造力上?，F(xiàn)在，創(chuàng)造力變得日益重要。有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)有4個特性：1在障礙面前的毅力和自信，有創(chuàng)造性的人在面臨問題時更加不屈不饒，對自己的正確想法決定不疑。2愿意承擔(dān)風(fēng)險。3發(fā)展的意愿和愿意嘗試新方法。4對不確定的容忍，能容忍失敗和不明確的回答。 領(lǐng)導(dǎo)能力的有效性你的責(zé)任，由部下的姿態(tài)反映出來，同時你還擔(dān)負著領(lǐng)導(dǎo)部下的任務(wù)。組織中的領(lǐng)導(dǎo)能力

15、，從其本質(zhì)來看，領(lǐng)導(dǎo)的方式不是“推”著人們走，而是“拉”著人們走?！袄钡姆绞讲⒉皇强繄蟪旰蛻土P體現(xiàn)的，而是引導(dǎo)人們朝未來計劃的方向邁進，并給予人們這種能量。領(lǐng)導(dǎo)對部下發(fā)命令時，不激發(fā)部下的積極性，只是讓部下做，大概是行不通的。從此意義上來講，為取得成果，交流是起領(lǐng)導(dǎo)與部下之間橋梁作用的重要因素。交流交流是信息發(fā)送者通過一定的溝通渠道把信息傳遞給信息接受者的活動。它由信息，信息發(fā)送者，溝通渠道，信息接受者組成。交流必須要有對象，信息是交流的主題，它可以是單向的，也可以是雙向的。交流是向別人轉(zhuǎn)達領(lǐng)導(dǎo)意圖的手段。交流過程包括發(fā)送過程，傳遞過程，接受過程。別人即根據(jù)此交流進行工作。因此，交流就是與其

16、他人達成共同意圖及信心的行動。人們常說：“認識只有進入到行動中，才能產(chǎn)生結(jié)果”。因此，領(lǐng)導(dǎo)要通過行動，拿出期待的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)為行使職責(zé)而采取的行動稱為“領(lǐng)導(dǎo)行動”。下面是表示行動科學(xué)的有名的公式。（心理學(xué)家 kurt×lewin提出）bf (p × e)b行動 (behavior)p人 (person)e環(huán)境 (environment)個人的行動，不只是以這個人的欲望、動機、價值觀、能力來決定。個人與所屬的生活環(huán)境分不開。生活環(huán)境指圍繞著個人的一切東西。領(lǐng)導(dǎo)要銘記在心的是，盡管領(lǐng)導(dǎo)為改變個人成員心中的信念做出了很大努力，個人的行動也不會變。同時還應(yīng)考慮到“每個成員怎樣看待環(huán)境

17、、在工作中受到什么樣的環(huán)境刺激”的問題。在交流的各個環(huán)節(jié)都有可能存在障礙，也就是說，在每個階段都存在產(chǎn)生誤解和混亂的可能性。常見的交流障礙有以下幾種：信息發(fā)送者溝通前的準備不充分對溝通對象的分析不充分第一印象不好粗魯?shù)膫€人風(fēng)格信息信息組織不當(dāng)使用的語言不合適技術(shù)性問題信息量過大書寫不合適溝通渠道外界干擾過多信息接受者缺乏傾聽或閱讀技巧缺乏同情心，沒有及時作出反應(yīng)反饋缺乏鼓勵溝通反饋的環(huán)境反饋不充分反饋太遲過度關(guān)注瑣碎細節(jié)交流是決定想法、信息化等達到共有化的轉(zhuǎn)達行為。交流有說、聽、提問、被提問等形式。（）說結(jié)構(gòu)：方向 對上級（報告書）、對部下（指示），同等水平（調(diào)整、聚會）內(nèi)容：（匯報、信息、討

18、論）行為：快、短、勤說話態(tài)度誠實與熱情，這與實行相關(guān)。說的方法·肯定、明朗地，容易理解地說·準備好說話題材，系統(tǒng)地給予提示。·強調(diào)重點 （對比、詳細說、反復(fù)說）。·小心地說，注視聽眾的反應(yīng)。·一次表示一個項目。（）聽聽的態(tài)度站在聽者的立場上，誠實而認真地聽。積極地聽·不批判、不妨礙等。表示關(guān)心（問題意識的共有化）·歸納講話者所說的內(nèi)容，回答講話者的提問。·考慮講話者的感情，以你的語言來反應(yīng)。聽的態(tài)度·以身體動作表示同意。·以語言表示同意（原來如此、是嗎、明白了、太可怕了、真有意思）·歸

19、納附和（換句話說就是···）·進一步附和（那以后怎么樣了？）·帶著感情地附和（不是很好嗎？真不能相信。）（）提問的目的對你來說·確認不明確的內(nèi)容。·弄清不明確的過程對其他組織成員來說·讓他察覺、讓他考慮、給他提示·讓他認識到不清楚的地方加深理解讓他參加計劃使他感興趣提問時，要考慮內(nèi)容是很重要的。但是，最重要的是提問的過程，×時機。不起作用的提問例·那樣行嗎？·你認為能做嗎？迫使聽者勉強回答“能做”。對被提問的聽者是反省的好機會。·認識到不明確的地方。·判斷

20、自己是否理解了。·判斷是否“你的說明不清楚？”·判斷是否把定義清楚地說明了。·判斷是否使用了難懂的詞匯。·判斷是否太感情用事了。·確認有無錯誤。上述幾點做好準備后，以下面的行動讓他理解。分析內(nèi)容提問 回答過程中產(chǎn)生誤解的話，要搞清楚誤解何在。此時，重新考慮直到你得出結(jié)論的過程。迎合提問者的需要。·明確從結(jié)論引出的內(nèi)容和范圍。·提出能容易理解的思考過程。·正確地提出定義，用道理說明。*目的：理解和區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的有效傾聽和無效傾聽要求：對下列傾聽行為，根據(jù)其重要性進行排列1當(dāng)某人正在談話時，強調(diào)談話的關(guān)鍵觀點。2提一些問題

21、，表示對話題感興趣，并且想進一步了解。3當(dāng)談話者在說話過程中需要回應(yīng)時，和他討論主要的內(nèi)容。4傾聽時避免失態(tài)和分心。5只聽你們都感興趣的或擬亮度認同的部分。6當(dāng)講話內(nèi)容枯燥無味或無關(guān)緊要時，為了節(jié)約時間，立即結(jié)束談話。7思想集中，緊跟于談話內(nèi)容相關(guān)的談話者的思想，觀點，態(tài)度和情感。8在理解談話內(nèi)容前，仔細判斷一下談話者的肢體語言特征。9揣摩談話者的態(tài)度和信念，以理解談話者對談話內(nèi)容的感受。說明：如果把1，2，4，5，7排在前面，說明你能很好地理解有效傾聽行為。 如果把3，6排在前面，你可能不是一個好的傾聽者，你可能在支持型領(lǐng)導(dǎo)方面存在一些問題。*（）表揚方法：·快 時間拖久了，即使表

22、揚也無效。·以事實進行表揚 沒有內(nèi)容的大聲贊揚也是沒有意義的。·真誠的微笑 假裝的微笑只是奉承，是沒有效果的。該表揚時領(lǐng)導(dǎo)不能猶豫。成員的小成績得到承認時，也許會起到爭取下一個好結(jié)果的促進作用。（）批評方法·立即進行，根據(jù)事實·講道理、簡單明了·考慮成員的成熟程度來批評·批評后也要靠近他，鼓勵他注意：·就發(fā)生的特定事實進行批評，不可對個人進行批判攻擊。·不可發(fā)火。·批評后，不要剝奪本人的工作。批評時的注意事項·領(lǐng)導(dǎo)不要在其他成員面前進行批評。·領(lǐng)導(dǎo)在未確認事實前不進行批評。·

23、留心不要使成員感到灰心喪氣。·留心不要使成員對領(lǐng)導(dǎo)帶上惡意。提醒和批評的目的不是為了找茬兒，而是為了指出正確的方向，期待他取得下一個成果。領(lǐng)導(dǎo)與組織成員鎖鏈體制領(lǐng)導(dǎo)必須向下面正確傳達來自最高層領(lǐng)導(dǎo)提出的目標（包括方向及范圍）。目標越接近底部，越容易采取更詳細、更正確的行動。·成員在被定義的范圍內(nèi)發(fā)表自己的想法。·成員行動，產(chǎn)生被期待的成果。·結(jié)果產(chǎn)生出自底而上以及協(xié)助最高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。·這被稱為鎖鏈體制，或者叫鎖鏈結(jié)構(gòu)。連接針連接針是形成鎖鏈結(jié)構(gòu)所需要的。領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)行動，起連接針作用。某一小組里也許領(lǐng)導(dǎo)或者成員是同一人物。因此，必須先確認自己

24、目前所處的情況后再行動。連 接 針部長課長*各職務(wù)負責(zé)人既是領(lǐng)導(dǎo)，又是成員。主任領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能通常被分為以下三類：分類描敘專業(yè)技術(shù)技能工作流程，方法，工具和技術(shù)知識人際關(guān)系能力人際關(guān)系方面的知識，包括溝通，沖突解決，協(xié)調(diào)和團隊建設(shè)任職能力解決問題，邏輯思考，決策，創(chuàng)造性和一般推理的知識領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日?；顒又休^少依靠專業(yè)技術(shù)，而主要是靠人際關(guān)系和觀念技能，他們不需要執(zhí)行各種各樣的工作細節(jié)，可是他們應(yīng)該在公司內(nèi)外進行成功的協(xié)商談判和有效地處理各種各樣的人際關(guān)系。許多人認為，一個人所具有的領(lǐng)導(dǎo)技能，有的是天生的，而有的好像根本不是天生的。這也許是事實。但另一方面也并不是那樣。很多科學(xué)家及研究人

25、員，驗證了一個道理，即任何人都能掌握領(lǐng)導(dǎo)技能，都能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)。他們對領(lǐng)導(dǎo)技能的個領(lǐng)域進行了研究。只要掌握了這個領(lǐng)域就行。領(lǐng)導(dǎo)能力的個領(lǐng)域（）指明方向（）勇敢地領(lǐng)導(dǎo)（）給別人帶來影響（）促進團體協(xié)作精神（）激發(fā)別人的積極性（）對別人的指導(dǎo)與培養(yǎng)（）改革的旗手*你的管理能力的自我診斷 見附表（）指明方向能干的領(lǐng)導(dǎo)最重要的特點是指明方向，指出重點。成功的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)朝哪個方向走的未來計劃進行工作，他們以未來計劃來刺激人們和組織積極向上。所謂成功的管理者，可能就是將上司與組織成員的未來計劃結(jié)合起來的人。然后，他與小組和員工共同努力，明確認識行動計劃和各成員的責(zé)任目標。無論是人們每天的基本工作，還是長期

26、工作，只要抱著被期待的想法，就能反映到生產(chǎn)效率上。這也是管理者召開部門會議的理由。會議目的是明確責(zé)任，向所有的員工轉(zhuǎn)達部門的未來計劃及目標。從承擔(dān)任務(wù)和項目重要部分的意義上來講，明確責(zé)任就是提高當(dāng)事者的認識。明確責(zé)任的方法·利用寫明責(zé)任的職務(wù)記述表。·就“員工和現(xiàn)在的任務(wù)、業(yè)務(wù)”，定期召開討論會。·對員工承擔(dān)任務(wù)的期待有差別時，與他們邊工作邊填補該差別。·關(guān)于員工目前實行的項目，按優(yōu)先次序進行商量。（）勇敢地領(lǐng)導(dǎo)勇敢的領(lǐng)導(dǎo)不是向人們進攻，而是向問題進攻。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境要求領(lǐng)導(dǎo)在事態(tài)不確定或遇到困難時，也要作出包含風(fēng)險的決定。勇敢地領(lǐng)導(dǎo)的管理者，能直接面對

27、問題，本著“相信自己是正確的”信念采取行動。他們根據(jù)自己的信念，作出困難的決定，接受別人的支援。并在實行過程中進行檢查直至成功。他們經(jīng)過刻苦努力獲得了名聲以及別人的信任。辨別對你來說什么是最重要的，就是確立勇敢領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。為使你更加勇敢地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力：·按照你的價值觀，探討困難的決定吧 這是給你暗示方向。·讓別人清楚你考慮的過程以及你的信念。·尋找使你的信念發(fā)揮作用的機會。進一步還要實行下述事項：·部下作出困難的決定時，要支援他。·不忽視困難的問題，勇于面對。·必要時清楚地說“不”，不要采用模棱兩可的曖昧態(tài)度。·不愿改變時，

28、對自己自問一下“為什么你要抵制呢？”·不要忘記對作出困難決定的人給予關(guān)心。·不要總是對上級說“是”。要根據(jù)自己的信念與價值觀來轉(zhuǎn)達。·認識風(fēng)險，對好處與壞處或拒絕反應(yīng)，進行分析。（）給別人帶來影響最近十年間，領(lǐng)導(dǎo)能力的意思發(fā)生了更大的變化。給其他人帶來影響是今日環(huán)境中重要的技能。因為你必須與許多人一起工作。當(dāng)今時代，不是“下了命令工作就能完成，一個回答就把問題解決了”的時代了?？礈饰磥?，在商業(yè)和工業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)必須具有能讓別人理解你的想法和建議的高度技能，這種狀況是不會改變的。因此，給別人帶來影響的技能越來越重要了。大多數(shù)管理者對于自己的領(lǐng)導(dǎo)方式以及給別人的影響，還

29、沒有正確理解。領(lǐng)導(dǎo)能力可從別人的反饋得到改進，或者使自己站在別人的立場上來看問題也能得到改進。一個方法就是你向員工提問?！澳懿荒苓M一步提高效果？我能幫助你嗎？”在自由的氣氛里注意傾聽他們的意見。在管理者之中，有的人對自己缺乏自信，也有的人不被重視，還有的人采納了好建議卻發(fā)生了問題。不要讓別人生氣，即使別的成員不理解，但能表現(xiàn)出對你的員工和組織有相當(dāng)大的影響，這個觀點是很重要的。為了給你的主張增強信心，請試按下述去做。不是見解而是從觀察開始對自己的主張沒有自信，不知道該怎樣表達時，從觀察開始，而不要從闡述自己的意見開始。首先對事實進行觀察。比如“你遲到了一刻鐘！”，不能只用這樣的說法，但表示你的

30、見解時可以。比如說“你對遲到不介意啊！”（）促進團體協(xié)作精神“團體力量，比局部的總和力量還大”為解決問題、做決定、實行業(yè)務(wù)，把員工分成小組形式，是組織成功的必要手段。對商業(yè)和工業(yè)來說，在當(dāng)今越來越復(fù)雜的時代，小組可使問題得到奇跡般的解決，并給組織帶來活力。能干的小組，是“團體力量，比局部的總和力量還大”的集體。創(chuàng)造團體協(xié)作的氣氛·不是按級別地，而是公平地設(shè)計你的工作。無論是公式還是非公式，制造過多等級就會毀滅團體協(xié)作的力量。·不同的工作，不同的員工之間，不是競爭，而是促進協(xié)作。在規(guī)定的工作范圍內(nèi)，員工可獲得目標和協(xié)作。·不只是對個人的成績給予評價，而且要對為小組、

31、集體作出貢獻的人給予評價。·舉實例說明任何人都可以成為優(yōu)秀的小組領(lǐng)導(dǎo)或小組成員。人們集合時，有以下三種形式的小組會議：形式領(lǐng)導(dǎo)拼命地講，小組卻安安靜靜形式按領(lǐng)導(dǎo)的指示進行討論形式小組成員互相談形式是理想的，然而，一般情況下卻是形式和形式的狀態(tài)。作為管理者，你平時要努力創(chuàng)造熱烈的會議氣氛。是否可按下面的做法進行？·傾聽別人的主張；不妥協(xié)地堅持自己的想法。·自己的想法不能被采納時，退出小組不參加會議。·與其制造使大家都同意的狀況，不如制造使大家明確勝負的狀況。幾種合適的情況下，關(guān)于行動的建議：·從別人的意見、見解中，尋找你能同意或支持的見解和建議。

32、·為使小組全體意見決定的事項，成為大家共同的事項，也是相互有關(guān)的事項，因此要考慮別人的意見與自己的意見的平衡關(guān)系。·自己本身不要主動逢迎，或者不愿參加時，不妥協(xié)地徹底討論。·建立與別人的信任關(guān)系。·一旦通過小組的決定，就得支持。最后的建議可能是實行最困難的，但卻是最有效的。支持小組決定的話，盡管最初你沒同意，但以后大概會給你帶來利益。這樣，今后你提出建議時，其他小組成員會高興地采納你的決定。做決定前要從別人那兒得到信息：作為小組的一員，意味著可以把別的小組成員作為資源來利用。例外情況下，有時未得到別人的信息就作出重要決定。對此有各種理由。一個理由是我們不

33、一定擁有為作出好決定所需的一切信息。能擁有越多的信息，就越能作出好決定。因此，向具有不同經(jīng)驗的人以及擁有不同信息的人打聽詢問，可增加做決定前的知識。從別人那兒得到信息的另一個理由，就是以此增強信心，并對別人的見解表示尊敬。這用日語來說，叫做“事前工作”，是取得意見一致的方法。特別是要作出對很多人產(chǎn)生影響的決定之前，必須聽取別人的意見，以便將別人對決定的認識加入進去。聽取某人的意見時，說明是看到了他的聰明、重要性，可從他的知識中獲得利益，因此能使他感到許多滿足感。反之，如果懶得征求某人的意見，也許會使他感到?jīng)]有被重視。這樣以后他或許對作出的決定不予以支持。（）激發(fā)別人的積極性激發(fā)別人的積極性是單

34、純而復(fù)雜的概念。怎樣才能讓嬰兒吃他不喜歡的東西呢？是不是往嬰兒的食物里加入糖或者甜的東西？怎樣才能讓兒子打掃自己的房間呢？是不是嚇唬他如果房間不干凈的話要給他什么懲罰？怎樣才能訓(xùn)練狗以讓它掌握技藝呢？一般是每當(dāng)狗做好一個技藝時，習(xí)慣上給它食物作為獎賞。讓對方平靜下來、讓對方有緊張感、給予適當(dāng)?shù)膱蟪甑榷际羌ぐl(fā)積極性的表現(xiàn)形式。你想調(diào)動起員工的積極性是一件很難的事。單純地“給他加入一些甜的東西”、以“懲罰”進行威脅、“給予報酬”等做法是沒用的。必須拿出創(chuàng)造性的做法才行。下面敘述的是如何調(diào)動員工積極性的指南。員工知道自己是上級期待的對象時，他就會更加積極地工作。原則上要對員工明確指出清楚的目標、自己

35、的責(zé)任以及對他的期望，這是非常重要的。對員工做的工作給予評價。員工接受了反饋后，積極性會進一步提高。管理者排除了激發(fā)員工積極性的障礙，可改進調(diào)動積極性的認識。向他們打聽一下工作中有什么障礙。比如，是員工認識不足？正確地理解了嗎？對勞動條件不滿意嗎？等等，糾正他們的認識。然后解決這些障礙。激發(fā)員工積極性的主要因素·成就感·責(zé)任與能力的平衡·提供進一步提高的機會·提供個人進步成長的機會作為管理者，對挖掘員工的能力方面具有很大的影響。對工作優(yōu)良的人給予回報提高生產(chǎn)率的主要原因，就是要承認員工的工作成績。對員工的努力工作的行為，一貫給予肯定的評價，生產(chǎn)率就會提高

36、。相反，出現(xiàn)對生產(chǎn)不利的行為也給其報答，或者特意采取了對生產(chǎn)有利的行動卻受到懲罰，員工知道這些的話，生產(chǎn)率可能會降低下來。如果你管理的員工不按照你的希望做，你就得探討一下是不是勞動環(huán)境中有什么不合適的地方。但是重要的是，即使給予各種各樣的報酬，但對此怎樣進行評價，不同的人有不同的理解。給大家一律同樣的報酬，對激發(fā)積極性沒有作用。擴大責(zé)任范圍、計劃安排的靈活性、金錢、晉升、隨意處理等，對此各人有不同的喜好。（）培養(yǎng)與指導(dǎo)指導(dǎo)是幫助員工成長的最強有力的方法之一。效果好的指導(dǎo)的第一步是掌握員工特有的培養(yǎng)需要。為對此作出決定，你就得有效利用以下列出的每個員工的日常評價：·在與員工個人的討論中

37、，認識和辨別對他的培養(yǎng)需要。·員工目前工作中需要改進的方面。·工作成績評價結(jié)果。·為將來的工作所需掌握的技能。請注意在下面的領(lǐng)域中必須給予員工指導(dǎo)：·個人技能·組織活用的技能（利用組織能做什么的意義）·解決問題的技能挖掘員工能力的最好的方法，就是給他提供讓他擔(dān)任挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)，使他能最大程度發(fā)揮自己能力的機會。雖說對有能力的員工總是這樣做的，但對所有的員工也給予這種挖掘能力的機會，也是很重要的。挖掘人們的能力，意味著交給他創(chuàng)造性、現(xiàn)實性的課題。以下是交給員工課題時的注意事項：·給他提供公司的其他機能和其他部門的信息。這樣他可以了

38、解到公司是怎樣發(fā)揮作用的，此課題含有復(fù)雜的問題，要與公司的其他部門合作等。·會議或?qū)ｎ}討論會時，讓員工代表你的組織參加。·以自己的親身體驗，使員工增加分析問題、挑戰(zhàn)課題、改革管理方式的經(jīng)驗。·提供給他更高水平的與管理者一起工作的機會。培養(yǎng)和指導(dǎo)員工的剩下的重要部分就是給予反饋。哪方面做得好、哪方面做得不好，如果不讓他知道，就不能挖掘他的能力。為找到實施有效的反饋方法，請參考目標管理部分。關(guān)于指導(dǎo)和培養(yǎng)員工的要點歸納如下：·是否對員工給予肯定的認識？·為使員工明確達成目標所需的技能，你與員工是否進行過個別商量？·發(fā)現(xiàn)結(jié)果不妙時，要毫不猶

39、豫地給他指出。給他反饋，為幫助他采取建設(shè)性的行動。·你的反饋要集中在人們的“行動”方面。反饋的內(nèi)容要更加詳細，而不要采取過于批評的態(tài)度。·為有效地支持員工的工作，找他個別談話，讓他明確自己能做什么。（）改革的旗手開發(fā)新技術(shù)，滿足市場需求，創(chuàng)造符合員工需要的新商業(yè)機會等，是公司前進的動力。能干的領(lǐng)導(dǎo)會發(fā)現(xiàn)必要的變化，并對其支持和進行管理。他們就是“改革的旗手”。他們?yōu)榱瞬粩噙M行生產(chǎn)變革，總是調(diào)動著大家的積極性。在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，你們在人員調(diào)動、組織變革方面不斷努力，清楚地讓大家認識到管理者的決心和能力的有效作用。人們通過各自的人生道路成長起來。然而，事實上也具有“應(yīng)

40、當(dāng)?shù)摹⒎€(wěn)定性、維持某種程度的日常行為”的傾向?？梢灶A(yù)測到，由穩(wěn)定安逸的狀況會產(chǎn)生對未知領(lǐng)域的變化進行抵制的現(xiàn)象。這種抵制是表示員工態(tài)度發(fā)生變化的信號，必須徹底加以調(diào)查。下述情況下人們對改革有抵制：·相信“不需要這樣做”或者“這樣做會使情況更加惡化吧”。·組織中地位低的員工相信地位高的管理者不了解實際情況?！皩嶋H上就是這么回事?！?#183;擔(dān)心改革會使自己失去安全、金錢、地位、朋友、自由等。·不喜歡改革的內(nèi)容。·未提供決定改革的信息。·改革使人感到驚訝。·對改革是否能成功缺乏信心。下述情況下人們支持改革：·能預(yù)測到改革會給個

41、人帶來利益。·能預(yù)測到改革結(jié)果將給人們帶來新的變化。·理解改革的重要性，相信是正確的行動。·得到提供改革信息的機會。·對改革的旗手表示尊敬。·相信已經(jīng)到了改革的時期。人們對改革的反應(yīng)各不相同。有的人對新鮮性和改革后的多樣性表示歡迎，有的人對此感到恐懼，也有的人以維持“現(xiàn)狀”的態(tài)度進行抵制。對應(yīng)抵制的第一步，應(yīng)該采取“改革不好也不壞”的態(tài)度。抵制的信號，在掌握完成改革的情況、落實改革的過程中，起到警告的作用。為對抗抵制，請按照以下步驟進行：鼓勵人們自由發(fā)言，談對改革的想法及感情認識。產(chǎn)生抵制情緒時，注意傾聽他的意見。抵制的員工，對于變革必要性的羅

42、羅嗦嗦的反復(fù)說明，為什么不愿聽？認真地理解他們所關(guān)心的事情和他們的感情，理解他們抵制的理由。能夠理解他們所關(guān)心的事情，為了對問題進行討論，把人們集中起來。提出下面的方案，如果能獲得人們的理解，抵制情緒就會降低下來。作為改革旗手的領(lǐng)導(dǎo)能力的觀點領(lǐng)導(dǎo)技能中要加入領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶著支配自己行動的領(lǐng)導(dǎo)能力的觀點。領(lǐng)導(dǎo)能力的觀點由以下點構(gòu)成：（）對未來計劃的調(diào)整（）面對現(xiàn)實（）美德（）勇氣（）對未來計劃進行調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)對未來的想法、組織要朝哪個方向走，應(yīng)該給予清楚的說明。表明未來計劃可以增強團體協(xié)作的力量。未來計劃首先要吸引住領(lǐng)導(dǎo)，然后通過領(lǐng)導(dǎo)編制的有關(guān)實現(xiàn)未來計劃的過程表，吸引住其他人們。（）面對現(xiàn)實領(lǐng)導(dǎo)凡事必須

43、面對現(xiàn)實。不可依據(jù)無根據(jù)的問題或幻想去行動。要從現(xiàn)實出發(fā)，不能以“希望成為這樣的情況”的觀點來判斷。（）美德美德具有多種意思。單純來講，具有美德的人意味著“好人”。你按照你認為正確的原則、法律和規(guī)則去行動就行，但一般即使有懲罰，規(guī)則等也容易打破。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為大家的模范。因此，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)法律、規(guī)則行動，才不會背后被指責(zé)，這是很重要的，必須向別人表明。（）勇氣領(lǐng)導(dǎo)不怕變化，不怕冒險。但是，勇氣必須早一步拿出。冒風(fēng)險去做，得到的是好結(jié)果時，可以稱為勇敢。而冒風(fēng)險去做，得到的卻是壞結(jié)果時，非常難于稱為勇敢。因此，好領(lǐng)導(dǎo)不管自己的決定是好還是壞，根據(jù)得到的結(jié)果被承認為功績時，才能表示出勇氣。對于壞結(jié)果要負責(zé)

44、，也許是最困難的事，但這是最有勇氣的事，也顯示出領(lǐng)導(dǎo)是多么偉大。管理者的職責(zé)，意識和方式管理者的基本職責(zé)大概有下面幾個。完成業(yè)績目標管理者要最大限地運用掌握的東西（機械設(shè)備，原料資財，部下）來完成業(yè)務(wù)目標（生產(chǎn)量，質(zhì)量，交貨期，成本，服務(wù)等）。對管理者來說，要保持始終完成目標并不是一件很容易的事，但是該目標不是一個固定不變的，而是不斷地一個臺階一個臺階地上升的過程。提高生產(chǎn)性，提高品質(zhì)，縮短交貨期，降低成本，提高服務(wù)等等，循序漸進地完成它?？縿?chuàng)意和努力來取得高成果滿足現(xiàn)狀，維持現(xiàn)狀是企業(yè)發(fā)展的最大障礙。所以一定要靠創(chuàng)意和改善來不斷取得成果。這個創(chuàng)意和成果并不限于哪一方面，你的創(chuàng)意越多，價值也就

45、越高。不管是怎樣高精尖的機械設(shè)備，不管是怎樣優(yōu)秀的技術(shù)，它都不是絕對的，在今天這樣一個科學(xué)技術(shù)日新月異的時代，不出幾年，它都會變得落后。提高部下的意欲和團隊精神首先要搞好工作場所的人際關(guān)系，最重要的方法是交流，惟有經(jīng)常交流，才能互相間知道對方在想什么。第二，創(chuàng)造一個有干頭的工作環(huán)境。原則上說，不管是個人的意欲還是團隊的意欲，作為想法都是應(yīng)該相同的。團隊目標，完成方法等，盡可能要全體討論，一致同意。培養(yǎng)部下原則上是在工作中達到提高能力的目的，當(dāng)然，這樣說也不是一下子就給她很多工作去做，而是要給他設(shè)定目標，根據(jù)其能力把此目標一步一步地朝上提升，給與評價，鼓勵，計劃調(diào)整，幫助等等。第二，為了幫助部下

46、成長，盡可能地在工作中發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。謀求集體的活性化管理者要想挑戰(zhàn)有高度的目標，不光是要對部下進行個別指導(dǎo)，還需致力于集體的活性化。其最有效的手段是活潑的小組活動，小組會議等等。在這里需注意的是對于成果千萬不要忘記反饋。管理不能單憑技巧來進行，你在管理自己的團隊的時候，一定要在腦子里有下面的這10個意識。顧客感動顧客就是上帝。千萬不能忽視顧客的聲音。對顧客的“迅速性，正確性，定期性，標準性”是管理的基本，是管理最重要的東西。顧客感動是“人性化，個別性，重點性，多樣性，意外性”等（personal satisfaction），是創(chuàng)造型管理發(fā)揮的一個方面。利潤感覺是指為了提高公司業(yè)績而

47、取得正當(dāng)?shù)睦麧?，在公司的各種活動之中想方設(shè)法合理地運用各種經(jīng)費這兩種意識。前者是狹義的利潤意識，后者是成本意識。作為一個管理者，要注意到自己團隊的勞動力（時間）平時是否是陡老無益，浪費，分配不合理？時刻意識到自己工作場所的勞動力有浪費，并把其排除掉，降低產(chǎn)品和服務(wù)成本的意識稱之為成本意識。尊重規(guī)律規(guī)則和規(guī)律是為了維持集體性而在過去的諸多經(jīng)驗中形成起來的。如果規(guī)律混亂，那么這家公司就會崩潰。領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)柔寡斷，自己不遵守規(guī)律等都不會有一個好的團隊。講到規(guī)律，還有一個就是沒有被文字化的，強有力的東西，它對公司的文化也起了至關(guān)重要的作用。另一方面，隨著時間，環(huán)境，情況的變化而陳舊化，不能適應(yīng)現(xiàn)在的那些規(guī)

48、律也要不斷地進行改革。重視安全安全第一，尊重生命。管理者要熟知關(guān)于安全的法律法規(guī)，規(guī)章制度，根據(jù)過去經(jīng)驗得到的公司安全規(guī)律，勞動環(huán)境的整備，安全設(shè)施的改善，安全教育，安全規(guī)律的確保，安全對策的制定實施，喚醒部下的安全意識等等。 經(jīng)營者：負有確保安全狀態(tài)的責(zé)任。 管理者：是防止災(zāi)害和人身事故計劃和落實的中心人物。 員工：對自己的安全行為負有責(zé)任。問題意識經(jīng)常要問“為什么”。如果把問題意識和改善，改革意識結(jié)合在一起，就可以解決問題。歸屬意識能夠成為組織的第一條件就是全體人員具有一個共同的目標，有一個一體化的感覺?，F(xiàn)在也有一種觀點認為歸屬意識是一個古老（古典）思想。重視速度現(xiàn)在我們處于一個激烈變化的

49、時代，如果跟不上變化的速度，我們就將落后于時代，被時代淘汰。協(xié)作意識危機感改善，改革意識責(zé)任感社會貢獻，保護環(huán)境意識領(lǐng)導(dǎo)行動fiedler采用一種最小意愿合作者標準（）將領(lǐng)導(dǎo)分成二種：任務(wù)動機型和關(guān)系動機型。任務(wù)動機型（低）關(guān)系動機型（高）以任務(wù)的完成情況實現(xiàn)自我以人際關(guān)系實現(xiàn)自我把關(guān)注任務(wù)放在首位把關(guān)注人際關(guān)系放在首位對失敗的員工態(tài)度強硬希望滿足他人認為合作者的能力是關(guān)鍵因素認為合作者的忠誠是關(guān)鍵因素欣賞細節(jié)討厭細節(jié)任務(wù)動機型認為：領(lǐng)導(dǎo)者如果過多地關(guān)心別人的感覺而不是關(guān)心它們表現(xiàn)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)決不會成功。因此我們應(yīng)該關(guān)心產(chǎn)出，而不是態(tài)度。誠摯與能力很少能體現(xiàn)在一個人身上。我們應(yīng)回報前者，忘掉后

50、者。關(guān)系動機型認為：大多數(shù)公司以數(shù)據(jù)，信息和分析為指導(dǎo)，這使得發(fā)展一種自覺，感覺和非線性的思維很困難。這種思維技能是領(lǐng)導(dǎo)取得未來的成功所必須的。如果你全身心地投入自己并把自己和下屬的整個身心融為一體，你的員工，下屬和公司將會達到一個更高的境界。介于這兩個范圍之間的人被稱為社會自立主義者，他們傾向于較少關(guān)心他人的評價。很顯然，他們在面臨壓力時，任務(wù)關(guān)注的傾向和關(guān)系關(guān)注的傾向同時作用將會使它們處于危機的包圍之中。*確定你的設(shè)想一個你很難與其相處的人。他或許與你一起工作，或許過去你認識他。這個人不一定是你最不喜歡的，但應(yīng)該是與你最難相處的。根據(jù)如下的數(shù)值范圍對此人做出評價。得分愉快8 7 6 5 4

51、 3 2 1討厭友好8 7 6 5 4 3 2 1不友好拒絕1 2 3 4 5 6 7 8接受緊張1 2 3 4 5 6 7 8放松疏遠1 2 3 4 5 6 7 8親近冷淡1 2 3 4 5 6 7 8熱情支持8 7 6 5 4 3 2 1 敵意厭煩1 2 3 4 5 6 7 8有興趣爭吵1 2 3 4 5 6 7 8和睦憂郁1 2 3 4 5 6 7 8高興開放8 7 6 5 4 3 2 1保守背后誹謗1 2 3 4 5 6 7 8忠誠不可靠1 2 3 4 5 6 7 8可靠體諒8 7 6 5 4 3 2 1不體諒令人討厭1 2 3 4 5 6 7 8友善愿意的8 7 6 5 4 3 2

52、1不愿意虛偽1 2 3 4 5 6 7 8誠摯和藹8 7 6 5 4 3 2 1不和藹計分：分以下說明你是任務(wù)動機型，也稱之為低型。分以上說明你是關(guān)系動機型，也稱之為高型。分之間，你需要自己決定屬于哪一類。*下圖表示領(lǐng)導(dǎo)行動的模式。領(lǐng)導(dǎo)能力是給別人帶來影響，告訴別人情況發(fā)生變化，并給能拿出目標結(jié)果的人們的行動發(fā)揮影響的能力。情況領(lǐng)導(dǎo)能力采取符合當(dāng)時情況及部下能力的最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，稱為“情況領(lǐng)導(dǎo)能力”。根據(jù)略圖表示如下。領(lǐng)導(dǎo)能力的類型，以“支持行動”和“指示行動”的矩陣表示。支持行動和指示行動交叉起來，我們則得到種領(lǐng)導(dǎo)能力類型。支持行動涉及到與部下一起工作的行動。此方法就是相信能力以及動機，盡可能尊重部下的判斷。指示行動是按照上司的指示，對部下進行訓(xùn)練的行動。領(lǐng)導(dǎo)能力方式，根據(jù)部下的成熟度m1到m4，從s1變到s4。s1：指示 上司站在監(jiān)督者的立場上，給予指導(dǎo)。s2：指導(dǎo) 向部下傳達上司的意圖，并使其理解。這些指示不是強迫性的，而是使用說服的辦法。s3：支持 尊重并重視部下的意見。s4：委任 信任部下，把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給他們（他們能做的）部下的成熟度成熟度指實施業(yè)務(wù)的總括能力，包含著特定領(lǐng)域、積極性、承擔(dān)義務(wù)以及業(yè)務(wù)實行責(zé)任等能力。成熟度的水平從m1變到m4。根據(jù)成熟度，領(lǐng)導(dǎo)能力類型從s1變到s4。領(lǐng)導(dǎo)能力類型s3s2s4s1mature高支持低指