華海機床制造公司案例分析

1、華海機床制造公司案例分析華海機床制造公司是一家老企業(yè)了。早在 20世紀 30 年代末，就有幾個 資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。 起初生產(chǎn)一些粗劣的五金 件和簡單的農(nóng)業(yè)機械零件。后來逐步發(fā)展，到 40 年代中、后期，開始能生 產(chǎn)一種小型的皮帶車床了， 但在當時條件下， 百業(yè)凋零， 這個廠也陷入困境， 風雨飄搖、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉機， 1955 年合營后，與若 干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到 60 年代，已成為以生產(chǎn)各型銑 床的專業(yè)廠。經(jīng)過 20多年的擴展，華海廠已經(jīng)成為具有近 6000 名職工、生 產(chǎn)幾十種精密機床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國，在用

2、戶中頗享盛名。兩年多前，華海廠取得了經(jīng)營自主權，自負盈虧，改為華海機床制造公 司，實行經(jīng)理負責制。年富力強、在本廠已工作了 21 年的中年工程師嚴金 城被任命為經(jīng)理。原來廠的領導班子進行了大改組，成立了由經(jīng)理、總經(jīng)濟 師、總工程師、總會計師和黨委書記組成的核心領導班子，而負責本公司日 常業(yè)務行政管理工作的廠務委員會由經(jīng)理為首，總經(jīng)、總工、總會和三位分 別負責生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組成。經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門， 直接協(xié)助他的工作。 工程師出身的嚴經(jīng)理認為，他這種企業(yè)的關鍵職能還應是技術。為了體現(xiàn)總 工負責的技術管理系統(tǒng)的重要性，總工要掌管公司設計研究所、工藝處、質(zhì) 量檢驗

3、處、計量處、設備與維修處、能源動力處、基建處、技術服務處與技 術檔案處，其中設備與維修處下轄機電維修車間?？偣こ處熦熑畏敝兀鋫?有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日常瑣細事務。總經(jīng) 濟師屬下僅有計劃處與銷售處兩部門，但他還負責本公司通過橫向聯(lián)系所建 立的經(jīng)濟聯(lián)合體工作?？倳嫀煂傧掠胸攧占皩徲媰蓚€處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄 生產(chǎn)處、采購供應處及運輸處三個部門，同時還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模 型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間 以及裝配調(diào)試車間，共九個生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計有干部、勞資、培 訓與安全保衛(wèi)四個處。福利副經(jīng)理則負責行政、房產(chǎn)、食堂管理三個處

4、和職 工醫(yī)院。新的結構改革確實顯示出了它的特點：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足， 開拓精神強。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚 至東西歐和北美20余個國家和地區(qū)。引進了新技術，產(chǎn)品更新加快了。但 是，它也顯示出了一些缺點，令嚴經(jīng)理擔心。首先，新設了總經(jīng)濟師一職，負責原先由總工負責的成本、計劃這攤子 工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術標準先進與低成本高效益 間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級”矛盾。其次，現(xiàn)有結構中，總工手下的研究與開發(fā)、設計與工程兩職能是合在 一起的。這些人對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠商合作，往往

5、極感興趣， 因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的 考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術，在對外談判項目時，只能負責商務、價 格方面的談判，而對于技術性談判，不得不借用設計、開發(fā)、研究部門的工 程技術人員。隨著銷路的擴寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標 準成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工 技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設計開發(fā)的人力資源不足。另外，當初原設想，為建立以總工為核心的技術管理系統(tǒng)，將有關技術 的職能部門都劃歸他的屬下。結果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名 副總工，仍疲于奔

6、命，應接不暇。嚴經(jīng)理覺得，臨時性的修修補補不能根本解決問題，是到了下決心徹底 改變這種被動局面的時候了。他甚至愿意進行徹底的大改組，只要確能改善 組織效能?，F(xiàn)在的問題是，具體應如何改組，他還沒有多少底。他準備盡快 循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權衡比較，同時想向外界 專家進行咨詢?？傊?，年內(nèi)必須抓緊辦完這件大事。分析與思考1請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2. 請分析造成這些問題的原因是什么？3. 請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。4 .請畫出該廠原有的組織結構框畫以及經(jīng)你改組后的組織結構圖。一、該廠組織管理中存在的問題及其原因1、組織部門分權不清晰，職權交錯，責任不明，職

7、能不完善。(1) 總工與總經(jīng)的職權分配不明確。產(chǎn)品的設計應與市場需求相掛鉤，這 就與總經(jīng)負責的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權使得產(chǎn)品的開發(fā)與設計產(chǎn)生了 阻礙。例：新設的總經(jīng)濟師，負責原先由總工負責的成本，計劃這攤子工作。 原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術標準先進與低成本效益間的矛 盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總 經(jīng)之間的“高級矛盾”。再則，經(jīng)銷部門不諳技術，技術談判困難層出不窮 等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。就此而言，我們認為對于本公司存在的每一個職位都應當有詳細的職 責說明書來界定職權。（2）成本核算職能歸屬不明確。原本應屬于總會部門的成本核算交由總 經(jīng)部門的經(jīng)銷

8、部負責，造成了企業(yè)沒有建立標準成本制，批特種訂貨都要專 門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到 談判中去，使設計開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵、獎勵機制不完善。人 員培訓工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價值，從而脫離本企業(yè)的利益， 一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠 商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己，二則提供了出國的機會。 但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績效考核部門。績效考核是組織與員工之間的一種互 動關系，在實際工作中，對提高工作效率，考核

9、員工業(yè)績表現(xiàn)起了重要的作 用。（5）銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對出口創(chuàng)匯等造成了 一定的阻礙。2、企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重重。（1）各個部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例： 下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術標準先進與低成本高效益之間的矛 盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術上與成本上并未很好地解決。再如, 經(jīng)銷部門不善技術，對外談判項目時，只能負責商務，價格方面的談判，而 對于技術型談判，就不得不借用設計，開發(fā)研究部門的工程技術人員，致使 工程技術人員缺乏。（2）部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總工，但 是難以

10、兼顧，仍疲于奔命，應接不暇。因此應加強自我組織性。企業(yè)是由每 個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決 策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻心力，而不是所謂的“一手操辦”制。3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的 認識和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作，從而可能出 現(xiàn)所謂的部門的自我目標，而忘卻了企業(yè)的整體目標。就像華海機床制造公 司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術還是低成本？最根本在于公司未能強化 目標理念，讓每個成員清醒地認識到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務 于部門。二、改組方案及其理由。1、調(diào)整各個部門的管轄范圍，使之能夠

11、作到職權明確，協(xié)調(diào)一致。（1）針對目前總工程師與總經(jīng)濟師之間存在的各自強調(diào)“技術標準與成 本效益”之間的矛盾，我組認為應該進一步 拓寬總經(jīng)濟師的管轄范圍。把原 本由總工程師管轄下的設計研究所轉移到總經(jīng)濟師的管轄下，使總經(jīng)濟師能夠集產(chǎn)品創(chuàng)新理念與技術開發(fā)為一體，并進一步掌管市場銷售。如此改組，理由如下：A、總經(jīng)濟師進一步掌管技術創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了其與總 工程師之間存在的關于注重“高新技術投入與低成本高收益”之間的矛盾?？偨?jīng)濟師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實際情況，適時的，分階段地進行產(chǎn)品技 術研發(fā)與成本節(jié)約策略，從而保證了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。B、總經(jīng)濟師掌管下使技術開發(fā)與市場銷售處于同一部

12、門，這就可以改變經(jīng)銷部門不諳技術，技術談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當總經(jīng)濟師統(tǒng)一負責 了技術開發(fā)與市場銷售時，就可以把這兩者有機的結合在一起，使銷售部的 成員可以參與技術上的研究，并能夠 略懂產(chǎn)品技術研制的一些問題，而技術 開發(fā)人員也可以做系列的市場銷售工作， 這就模糊了原本市場銷售部門與技 術開發(fā)部門之間存在的僵硬的界限， 既能夠有效的運用人力資源， 集思廣義， 又能夠激發(fā)技術開發(fā)興趣，使企業(yè)的內(nèi)部充滿生機活力。C、總經(jīng)濟師管轄技術研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工程師的負擔，因為以總工程師為核心的技術管理系統(tǒng)的存在常常使總工程師筋疲力 盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應接不暇，而當總

13、經(jīng)濟師分管 了技術研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局面，從而也進一步協(xié)調(diào)促 進了總工程師與總經(jīng)濟師之間的合作。（2）改革人事部門的組織機構，增加績效考核機制，并使激勵機制與激勵 措施得到普及。 使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強烈的核心凝聚力。特別是在績效 考核上能夠進一步完善獎懲制度。獎罰分明，對于一些對公司內(nèi)部做出貢獻 的工作人員能夠給予物質(zhì)與精神上的獎勵， 從而提高公司內(nèi)部成員的工作熱 情，調(diào)動起公司內(nèi)部成員的工作積極性。眾所周知，在以人為本的社會里， 人的作用是極其重要的，因而，改革完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源 運做上的迫切需求，也是完善公司組織機構，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關系的重要 因素。

14、其改組的 理由 如下：針對目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實現(xiàn)自己出國的目的。可見，公司內(nèi)部部分的工作人員已 經(jīng)散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅(qū)使。因而在人事部門增加獎 懲機制能夠在某一程度上調(diào)動公司成員的工作熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。（3）總會計師下部門除了設立財務部與審計部之外，可以把原本由總經(jīng) 濟師負責的成本也劃歸為總會計師掌管， 而且在成本中可以具體細分為采購 成本，生產(chǎn)成本，銷售成本等，以便于在公司的財務運做體系中形成較為標 準的成本核算制度與完整的價格運行機制。 把成本的預算與核算劃分到總會 計師管轄之下，其

15、 理由主要是：A、總會計師作為公司的核心領導班子之一，其應該是掌管了公司內(nèi)部 的資金運做與流動，因而除了管理公司內(nèi)部的審計工作外，其應當為公司的 資本運做流向有一個比較明確的認識， 從而能夠使公司把握住資金流通的具 體方向并且對其進行跟蹤，所以，在總會計師下掌管成本是極其重要的，這 樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動態(tài)健全的資金流動體系。B、方便了價格機制的確立。由于資金流通的一條線有總會計師所把握， 這就方便了他進行成本核算與價格核算， 從而避免了企業(yè)未建立標準的成本 制，每批特種批貨都要專門核算成本的困難。上述的是從公司各個部門的內(nèi)部管轄來進行改組的，而對于公司的部門之間其改組 最重要的在于對其進

16、行協(xié)調(diào)，其具體表現(xiàn)如下：2. 加強不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內(nèi)部的溝通機制，而不是相互獨立， 建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。一個良好的企業(yè)，要想在激烈的競爭中取勝，其內(nèi)部團結統(tǒng)一的核心凝 聚力是極其重要的，因而在公司的各個部門之間，就應當建立起一種相互交 流相互溝通的聯(lián)合機制。例如：總經(jīng)濟師與總會計師的部門之間關于產(chǎn)品價 格確定的溝通，總工程師與總經(jīng)濟師之間關于技術創(chuàng)新上溝通，人事部門與 福利部門之間的員工福利，保險等方面的溝通等等。3、加強企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應商，銷 售商之間的往來，因而我組提議新增對外聯(lián)系交流部，其應該是獨立于市場 部門，銷售部門之外，而且應當與市場部門，銷售部門建立一種合作關系。 理由是：A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進行聯(lián)系與交流，并建立 起與客戶