2017注會公司戰(zhàn)略背記總結(jié)(簡答題版)

1、戰(zhàn)略背記第一章、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)（ 1）適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。（ 2）可接受性標(biāo)準(zhǔn)。（ 3）可行性標(biāo)準(zhǔn)。公司使命（ 1）公司目的。 首要目的：經(jīng)濟(jì)價(jià)值。次要目的：社會責(zé)任。（ 2） 公司宗旨。（ 3）經(jīng)營哲學(xué)。 （企業(yè)文化） 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（ 1）漸進(jìn)階段。（ 2）連續(xù)階段。（ 3）不斷改變階段。（ 4）全面階段。 戰(zhàn)略變革的性質(zhì)（ 1）漸進(jìn)式。（ 2）革命式。 戰(zhàn)略變革的類型（ 1）技術(shù)的變革。（ 2）產(chǎn)品和服務(wù)的變革。（ 3）結(jié)構(gòu)和體系的變革。（ 4）人員的變革。 企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)（ 1）調(diào)整企業(yè)理念。（ 2）企業(yè)戰(zhàn)略重新定位。（ 3）重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 變革受到

2、抵制的原因（ 1）心理變化。無方向感、無安全感，無力。（ 2）環(huán)境變化。（ 3）生理變化。變革障礙（ 1）組織障礙。（ 2）私人障礙。 習(xí)慣。 變革對個人的收入影響非常大。對未知的恐懼。選擇性的接受和處理信息。 克服變革阻力的策略（ 1）變革的節(jié)奏。（ 2）變革的范圍。（ 3）變革的管理方式。24第二章、戰(zhàn)略分析購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素1）買方或者賣方的集中程度和業(yè)務(wù)量大小。2）縱向一體化程度。3）產(chǎn)品差異化與 資產(chǎn)專用性。4）信息掌握程度。 轉(zhuǎn)換成本。5）勞動力成本。 導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素1）產(chǎn)業(yè)集中度低。2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。3）產(chǎn)品的同質(zhì)性較高。4）產(chǎn)能過剩。5）進(jìn)入障礙低而

3、退出障礙高。競爭對手分析 （ 了解 ）1）競爭對手的未來目標(biāo)。2）假設(shè)。3）競爭對手的現(xiàn)行策略。（4 ）競爭對手的能力。核心能力?？焖俜磻?yīng)能力。適應(yīng)變化能力。成長能力。持久力。戰(zhàn)略群組分析的好處 戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。1）有助于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略群組之間近處和遠(yuǎn)處的競爭者，了解他們之間的不同。2）有助于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略群組之間的移動障礙。3）有助于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略群組內(nèi) 企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn) 。4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以 預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會 。鉆石模型1）生產(chǎn)要素。2）需求條件。3）相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)。4）企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu) 、同業(yè)競爭。企業(yè)能力（了

4、解）1）研發(fā)能力。2）生產(chǎn)管理能力。3）營銷能力。4）財(cái)務(wù)能力。5）組織管理能力。評價(jià)核心能力的方法（掌握）1）企業(yè)的自我評價(jià)。2）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。3）基準(zhǔn)分析。4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。5）收集競爭對手的信息。基準(zhǔn)對象（了解）1）占用資金較多的活動。2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動。3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動。企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的比較(了解)(1) 企業(yè)核心能力。對顧客是否有價(jià)值。與競爭對手相比是否有優(yōu)勢。能否很難被競爭對手所模仿和復(fù)制。(2) 成功關(guān)鍵因素。顧客選擇的基礎(chǔ)是什么。企業(yè)想要取得成功需要哪些資源和能力。獲取持久的競爭優(yōu) 勢需要采取什么措施。價(jià)值鏈分析需要明確以下幾點(diǎn)(了

5、解)( 1 )確定那些 直接影響企業(yè)競爭的 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。( 2)確定 價(jià)值鏈內(nèi)各個活動 之間的聯(lián)系。( 3)確定 價(jià)值鏈系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動 之間的聯(lián)系。第三章、戰(zhàn)略選擇第一節(jié)、總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)（ 1）節(jié)約與上下游企業(yè)之間的交易成本。（ 2 ）控制稀缺資源。（3）保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量。（4）獲得新客戶。（5）增加了企業(yè)的交易成本，企業(yè)規(guī)模不是越大越好。前向一體化的優(yōu)點(diǎn) 通過控制銷售過程和渠道，有利于控制和掌握市場，增加消費(fèi)者對需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng) 性和競爭力。前向一體化的主要適用條件（1）銷售環(huán)節(jié)的成本較高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要。（ 2）

6、企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)增長潛力很大。（3）企業(yè)具備前向一體化的資金和人力資源。（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化的優(yōu)點(diǎn) 有利用控制關(guān)鍵原材料的成本、質(zhì)量和供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步運(yùn)行。 后向一體化的主要適用條件（ 1）供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本較高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方數(shù)量較多。（3）企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)增長潛力十分巨大。（4）企業(yè)具備后向一體化的資金和人力資源。（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高?？v向一體化的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1 ）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。不熟悉新業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)（2）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。縱向一體化特別是后向一體化，涉及的交易成本較高且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)的退出 成

7、本。橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)（1）較少競爭壓力。（2）獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（3）增強(qiáng)自身實(shí)力。橫向一體化的適用條件（1）企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)競爭十分激烈。（2）企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)增長潛力十分巨大。（3）企業(yè)具備橫向一體化的資金和人力資源。（4）符合反壟斷法律法規(guī)或者在局部地區(qū)符合反壟斷法律法規(guī)。（5）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)十分顯著。密集型戰(zhàn)略（ 1）市場滲透戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（4）多元化戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略適用條件（ 1）向正在增長的產(chǎn)業(yè)市場滲透比較容易，向停滯和衰退的市場滲透會比較困難。（2）企業(yè)的競爭對手先后推出市場。（3）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，能夠利用其經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢

8、。（4）企業(yè)的業(yè)務(wù)局限在某個特定領(lǐng)域。（5）如果市場滲透的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理員參與程度較高，且需要的投資相對較少時(shí)，可以采取市場滲透戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略的目標(biāo)（ 1）擴(kuò)大市場份額。（2）開發(fā)小眾市場。（3）保持市場份額。 采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的三種原因（1）現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)往往結(jié)合在一起。（3）現(xiàn)有市場或者細(xì)分市場已經(jīng)飽和，導(dǎo)致競爭對手轉(zhuǎn)而開發(fā)新市場。 市場開發(fā)戰(zhàn)略適用的主要情況（ 1）存在未開發(fā)或未飽和的市場。（2）企業(yè)在現(xiàn)有的領(lǐng)域經(jīng)營十分成功。（3）企業(yè)具備市場開發(fā)的資金和人力資源。（4）可以得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。（

9、 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。（6）企業(yè)的產(chǎn)業(yè)處于全球化的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）延長產(chǎn)品的壽命周期。（2）提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場的需求。（3）改善企業(yè)的競爭地位。（4）有利于利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)吸引用戶購買新產(chǎn)品。（5）對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強(qiáng)，較易獲得成功。 采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因（1）充分利用企業(yè)對市場的了解。（2）保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位。（3）從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋找新的機(jī)會。（4）使企業(yè)能夠在現(xiàn)有市場中保持相對穩(wěn)固的地位。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用的主要情況（ 1）企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度。（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于

10、適宜創(chuàng)新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。（3）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究開發(fā)能力。（4）企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)處于高速增長的階段。（5）主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略的兩種類型（1）相關(guān)多元化。（2）非相關(guān)多元化。多元化戰(zhàn)略的原因（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或者市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。（2）企業(yè)之前在現(xiàn)有市場或者現(xiàn)有產(chǎn)品中成功經(jīng)營保留下來的資金超過了企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營需要的資金。 （3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或者市場中擴(kuò)大經(jīng)營相比，多元化意味著更高的利潤。多元化的優(yōu)點(diǎn)（1）分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新市場或者新產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)提供保護(hù)。2）更容易在資本市場上獲得融資。3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。4

11、）利用未被充分利用的資源。5）運(yùn)用盈余資金。6）獲得資金和其他財(cái)務(wù)利益，如累積稅項(xiàng)虧損。7）運(yùn)用企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)或者現(xiàn)有市場中的形象或聲譽(yù)進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或者市場。 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）來自原有產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)。3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況 戰(zhàn)略期預(yù)測環(huán)境變化不大，且前期經(jīng)營比較成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1）充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域積累下來的資源。2）減少進(jìn)行市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的巨大資金投入和風(fēng)險(xiǎn)。3）避免資源重新配置和組合的成本。4）避免發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。缺點(diǎn)（面臨的風(fēng)險(xiǎn)） ：1）一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、外

12、部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會失去平衡，使企業(yè)陷入困境。2）降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化、降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。 采用收縮戰(zhàn)略的主動原因和被動原因主動原因：1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。2）小企業(yè)的短期行為。被動原因：1）外部原因。2）企業(yè)或者企業(yè)的某種業(yè)務(wù)失去競爭優(yōu)勢。收縮戰(zhàn)略的方式（1 ）緊縮與集中戰(zhàn)略。機(jī)制變革。財(cái)政與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。削減成本戰(zhàn)略。（2 ）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。重新定位產(chǎn)品和服務(wù)。調(diào)整營銷策略。3）放棄戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的困難1 ）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀態(tài)的判斷。（2 ）退出障礙。固定資產(chǎn)的專用性程度。退出成本。內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。感情障礙。政府與社會約束。 公司總體戰(zhàn)略實(shí)

13、施的三種途徑1 ）外部發(fā)展。2）內(nèi)部發(fā)展。3）戰(zhàn)略聯(lián)盟。并購的類型（1）按并購的產(chǎn)業(yè)分類：橫向并購?？v向并購。多元化并購。（2）按并購的身份分類。產(chǎn)業(yè)資本并購。金融資本并購。（3）按并購的態(tài)度分類。友善并購。敵意并購。（4 ）按并購的資金來源分類。杠桿并購。非杠桿并購。并購的動機(jī)1）克服進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入， 爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn) 。2）增加協(xié)同效應(yīng)。3）減低企業(yè)的負(fù)外部性， 減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力 。 并購失敗的原因1）決策不當(dāng)?shù)牟①彙?）并購后不能很好的 進(jìn)行企業(yè) 整合。3）支付過高的并購費(fèi)用。4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施1）加強(qiáng)對東道國政治風(fēng)險(xiǎn)的評估

14、，建立動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。2）采取靈活的國際投資策略 ，構(gòu)筑 風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3）實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗牟呗?，減少與東道國 之間的矛盾 與摩擦。 采取內(nèi)部發(fā)展的動因1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程有助于企業(yè)了解市場和產(chǎn)品。2）不存在合適的并購對象。3）保持 統(tǒng)一的 管理風(fēng)格和企業(yè)文化。4）為管理層提供 職業(yè) 發(fā)展機(jī)會。5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額。6）收購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失 ，而內(nèi)部發(fā)展不大可能發(fā)生這種情況。7）這可能是唯一 合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù) 創(chuàng)新的辦法。8）可以有計(jì)劃的進(jìn)行， 很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持 ，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偂?）風(fēng)險(xiǎn)較低，并購可能

15、會承擔(dān)原有業(yè)主 所做決策而產(chǎn)生的后果 。10）內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢 ，適合 沒有資金進(jìn)行 大額投資的小企業(yè)和 公共服務(wù)類型 的組織。 內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)1）和并購相比，可能會激化現(xiàn)有市場中的競爭。2）更具風(fēng)險(xiǎn)，無法接觸到另一知名企業(yè)的知識經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)。3）可能從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。4）在市場增速較快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展可能會顯得過于緩慢。5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件1）結(jié)構(gòu)性障礙尚未形成。2）行為性障礙容易被制約。3）企業(yè)有可能克服結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙，且付出的成本小于進(jìn)入市場后能夠獲取的收益。 克服進(jìn)入障礙的能力表現(xiàn)在以下方面1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新領(lǐng)域

16、具有較強(qiáng)的相關(guān)性。2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，由獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使其為自己服務(wù)。3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有助于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征1）從 經(jīng)濟(jì)組織形式 來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于 企業(yè)和市場 之間的一種“ 中間組織”。2）從 企業(yè)關(guān)系 來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于一種 平等的合作伙伴 關(guān)系。3）從 企業(yè)行為 來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于一種 戰(zhàn)略性 的合作行為。 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)3）減少或避免競爭。(4) 實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。( 5)開拓新的市場(6) 降低協(xié)調(diào)成本。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型 從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以

17、下幾種重要類型：(1) 合資企業(yè)。(2) 相互持股投資。(3) 功能式協(xié)議。 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析(1) 經(jīng)濟(jì)實(shí)體：股權(quán) - 法人地位；契約 -意向備忘錄(2) 出資：股權(quán) -分主次；契約 - 平等和相互依賴、相對獨(dú)立(3) 利益分配：股權(quán) - 出資比例；契約 -按照協(xié)議約定(4) 資金投入：股權(quán) -初始投入大、轉(zhuǎn)置成本高，投資難度大，靈活性差、政府政策嚴(yán)格。契約 - 較高的靈活性(5) 總體：股權(quán) - 有助于擴(kuò)大企業(yè)實(shí)力，更利于長期合作。契約- 對聯(lián)盟的控制力差，缺乏穩(wěn)定性，成員之間溝通不充分、組織效率低下。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控(1) 訂立協(xié)議。嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

18、準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責(zé)任和解散 條款。( 2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢( 1 )形成進(jìn)入障礙。( 2 )增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。( 3)降低替代品的威脅。( 4 )保持領(lǐng)先的競爭地位。 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)( 1 )技術(shù)的變化可能會使過去為降低成本而進(jìn)行的 投資 和積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。(2) 產(chǎn)業(yè)的新 進(jìn)入者和追隨者 通過模仿 和高技術(shù)水平的投資能力 以較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。( 3)市場需求 由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿荨?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件( 1 )市場情況(外部條件) 市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶。 產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的

19、產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。 購買者不太注重品牌，大多數(shù)消費(fèi)者以同樣方式來使用產(chǎn)品。 價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段。( 2)資源和技能(內(nèi)部條件) 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的 產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備 來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 降低各種生產(chǎn)要素成本。 ( 資金、勞動力、原材料、零部件 ) 提高生產(chǎn)率。 改進(jìn)產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)。 提高生產(chǎn)能力利用程度。 選擇適宜的交易組織形式。 重點(diǎn)集聚。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢( 1 )形成進(jìn)入障礙。( 2)了解顧客的 敏感程度。( 3 )增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。4）降低替代品威脅差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件1）市場情況 產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。 顧客的需求多樣化。 創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。2）資源和技

20、能 具有強(qiáng)大的研究開發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員。 具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷管理人員。 有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵機(jī)制，管理體制和良好的創(chuàng)造性文化。 具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）實(shí)施產(chǎn)品差別化的 成本 較高。2）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使 已建立的差異縮小 甚至轉(zhuǎn)向。3）市場的需求發(fā)生變化。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在集中化戰(zhàn)略中均可以體現(xiàn)出來。2）增強(qiáng)中小企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。3）大企業(yè)避免與競爭對手正面沖突。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件1）購買者群體之間

21、的需求存在差異。2）目標(biāo)市場具有相對的吸引力。3）沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略。4）企業(yè)的資源和能力有限，難以在整個市場實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選擇個人細(xì)分市場。 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）狹小的目標(biāo)市場造成的風(fēng)險(xiǎn)。2）競爭對手的進(jìn)入與競爭。3）購買者群體之間的需求差異變小。造成產(chǎn)業(yè)零散的原因（經(jīng)濟(jì)特性 +其他因素）1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙。2）市場需求多樣化導(dǎo)致產(chǎn)品高度差異化。3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。4）政府政策或地方法規(guī)對產(chǎn)業(yè)集中的限制。5）新企業(yè)尚未掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額。 零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（從三種基本競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)）1）克服零散，獲得成本優(yōu)勢。

22、2）增加附件價(jià)值，提高產(chǎn)品的差異化程度。3）專門化，目標(biāo)集聚?？朔闵@得成本優(yōu)勢1）連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。2）技術(shù)創(chuàng)新以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢。專門化目標(biāo)集聚1）產(chǎn)品類型的專門化。2）顧客類型的專門化。3）地理區(qū)域的專門化。零散產(chǎn)業(yè)常見潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位。（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力。（3）避免過分集權(quán)化。（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理費(fèi)用。（ 5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)。 新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征（1）技術(shù)的不確定性。（2）戰(zhàn)略的不確定性。（3）成本的迅速變化。（ 4）萌芽企業(yè)和另立門戶（5）首次購買者 新興產(chǎn)業(yè)常見的早期進(jìn)入障礙有（1）專利和專有技術(shù)（2）原材料

23、供應(yīng)（3）分銷渠道（4）學(xué)習(xí)曲線（5）抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 （結(jié)合貝恩的理論，不包含規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求） 新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙（1 ）原材料供應(yīng)不足。原材料短缺。重要原材料價(jià)格上漲。難以獲得融資。缺乏基礎(chǔ)設(shè)施。（ 2 ）顧客的等待與觀望。（ 3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。 新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（ 1 ）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（ 2 ）正確對待產(chǎn)業(yè)的外在性。（ 3）把握住原有障礙和機(jī)會的轉(zhuǎn)變。（ 4 ）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)。確定目標(biāo)市場（1 ）市場細(xì)分：地理細(xì)分。人口細(xì)分。心理細(xì)分。行為細(xì)分。（2 ）產(chǎn)業(yè)細(xì)分。最終用戶。顧客規(guī)模。其他變量。目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略（ 1 ）無差異市場營銷（ 2 ）差異市場營銷（ 3）集中

24、市場營銷營銷 4P 組合（1）產(chǎn)品。產(chǎn)品組合策略。夸大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸。品牌與商標(biāo)策略。單一品牌、多品牌、 自有品牌。產(chǎn)品開發(fā)策略。（2）促銷。廣告促銷。營業(yè)推廣。公關(guān)宣傳。人員推銷。（3）分銷。直接分銷。間接分銷。包括：獨(dú)家分銷和密集分銷。（ 4）價(jià)格。研發(fā)類型（1）產(chǎn)品研究 - 新產(chǎn)品開發(fā)。（ 2）流程研究。研發(fā)動力來源。（ 1 ）需求拉動。（ 2）技術(shù)推動。研發(fā)的戰(zhàn)略作用1）波特的基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新 - 差異化；流程創(chuàng)新 - 成本領(lǐng)先和差異化。2）波特的價(jià)值鏈：研發(fā)時(shí)價(jià)值鏈的支持活動。（3）安索夫矩陣：產(chǎn)品求精：市場滲透和市場開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新：產(chǎn)品開發(fā)和多元化。3）產(chǎn)品生命

25、周期：研發(fā)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，研發(fā)為企業(yè)提供新的替代產(chǎn)品。 研發(fā)定位1）成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。2）成為成本產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。3）成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的主要因素1）批量。2）種類。3）需求變動。4）可見性。 產(chǎn)能計(jì)劃類型1）領(lǐng)先策略2）滯后策略3）匹配策略 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法1）資源訂單式生產(chǎn)：訂單 - 資源- 生產(chǎn)2）訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：資源 - 訂單- 生產(chǎn)3）庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：資源 - 生產(chǎn)- 訂單 貨源策略1）單一貨源策略。2）多貨源策略。3）由供應(yīng)商交付子部件。 采購組合的四要素1）質(zhì)量2）數(shù)量3）價(jià)格4）交貨1 ）降低成本； 2）提高 改變供貨渠道。

26、（這三項(xiàng)屬于（2）增加權(quán)益資本：增發(fā)增值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇 暫時(shí)性高速增長的資金問題可以通過短期借款來解決。 長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：（ 1）提高可持續(xù)增長率： 提高經(jīng)營效率價(jià)格；（這兩項(xiàng)屬于提高稅后經(jīng)營凈利率）3）降低營運(yùn)資金； 4）剝離部分資產(chǎn)； 5）提高凈經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）改變財(cái)務(wù)政策：1 ）停止支付股利；2）增加借款的比例。股份；兼并成熟企業(yè)。增值型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）加速增長：內(nèi)部投資；收購相關(guān)業(yè)務(wù)。（2） 分配剩余現(xiàn)金：增加股利支付；回購股份。 減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇（1）提高投資資本回報(bào)率：提高稅后經(jīng)營利潤率；提高凈經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。2）降低資本成本；1 和

27、2 加起來使經(jīng)濟(jì)增加值為正）3）出售業(yè)務(wù)單元。減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇（1）徹底重組（2）出售 發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機(jī)（1）尋求市場。（2）尋求效率。（3）尋求資源。（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢。（ 1）（和發(fā)達(dá)國家投資相比）為東道國創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會。（因?yàn)槎嗍莿趧用芗彤a(chǎn)業(yè)）（ 2）技術(shù)和模式和東道國更為接近（和發(fā)達(dá)國家投資相比），更容易被吸收和學(xué)習(xí)。（ 3）進(jìn)入模式往往是新建而非并購，有助于推動?xùn)|道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。（綠地投資）采用全資子公司形式進(jìn)入一國的優(yōu)點(diǎn)（1）管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一

28、些無形資產(chǎn) 都留在子公司。（2）可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一 體。采用全資子公司形式的三個重要缺陷（1）耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。（2）成立全資子公司需要占用公司的大量資源，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會很高。（3）沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能 力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。采用合資經(jīng)營方式的優(yōu)點(diǎn)（1）可以減少國際化經(jīng)營的資本投入（2）有利于彌補(bǔ)跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷（3）有利于吸引和利用東道國合資方的資源 采用合資經(jīng)營方式的缺點(diǎn)（協(xié)調(diào)成本過

29、大）（ 1）合資各方目標(biāo)的差異（2）合資各方的文化差異?！胺烙摺钡膽?zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求。（3）加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。 在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊（ 1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。（3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭。（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場，將業(yè)務(wù)重心

30、轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)。（5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品。 “抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗（1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。（2）找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場邊界J搜尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字（戰(zhàn)略整體布局）J規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求（不擴(kuò)大規(guī)模前提下拓展客戶）J規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序（以顧客為導(dǎo)向）J商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因

31、素克服關(guān)鍵組織障礙（阻止變革）J組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（全員參與）J管理的風(fēng)險(xiǎn)重建市場邊界的基本法則肉搏式競爭開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的頭方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能一情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨越時(shí)間參與塑造外部潮流第四章、戰(zhàn)略實(shí)施職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）有利

32、于培養(yǎng)職能專家3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高4）董事會便于監(jiān)控各個部門。職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1）由于對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出

33、更有質(zhì)量的決策；4）實(shí)現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。6）適用于由外部機(jī)構(gòu)（如專業(yè)的非營利企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能協(xié)調(diào)。第五章、風(fēng)險(xiǎn)管理政治風(fēng)險(xiǎn)（1）外匯管制的規(guī)定。（2）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（3）組織結(jié)構(gòu)及要求的最低持股比例。（4）限制先東道國的銀行借款。（5）沒收資產(chǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)（1）法律環(huán)境因素。（2）市場主體自身法律意識淡薄。（3）交易對方的失信、違約、欺詐。 社會文化風(fēng)險(xiǎn)（1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。（3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。技

34、術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)階段。（2）技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。研究和開發(fā)階段。（3）技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化階段。市場風(fēng)險(xiǎn)（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（ 5 ）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。（2）產(chǎn)業(yè)波動性。（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展、難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和 動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激

35、進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張、甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；（8

36、）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)（1）內(nèi)部欺詐。（2）外部欺詐。（3）雇傭合同以及工作狀況帶來的風(fēng)險(xiǎn)事件。（4）客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險(xiǎn)事件。（5）有形資產(chǎn)的損失。（ 6）經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯。（7）涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風(fēng)險(xiǎn)事件。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（1）籌資風(fēng)險(xiǎn)。（2）投資風(fēng)險(xiǎn)。（3）資金回收風(fēng)險(xiǎn)。（4）收益分配風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會提出 - 董事會審議 - 股東大會批準(zhǔn)（2）風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度：董事會確定（3）企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀：董事會了解

37、和掌握，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策（4）風(fēng)險(xiǎn)管理策略（措施）和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案：風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門研究提出 - 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審議 - 董事會 批準(zhǔn)（5）重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷機(jī)制、重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告：本部門 的自己研究提出，跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門研究提出 -風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審議 - 董事會批準(zhǔn)（6）風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)審計(jì)報(bào)告：內(nèi)審部門提出-風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審議 - 股東大會批準(zhǔn)（7）風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)方案：總經(jīng)理擬定 - 風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審議 - 董事會批準(zhǔn)（8）風(fēng)險(xiǎn)管理文化：各部門自己負(fù)責(zé)- 董事會督導(dǎo)（9）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)：本部門自己建立，跨部門的

38、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門建立（10）全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作：總經(jīng)理或首席風(fēng)險(xiǎn)官主持-風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督- 各部門具體執(zhí)行（11）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程、風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)：各部門具體執(zhí)行（12）個人或組織超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度做出的越權(quán)行為：董事會糾正和處理第六章、內(nèi)部控制控制活動的七個方面（1）不相容職責(zé)相分離。（2）授權(quán)審批控制。（3）會計(jì)系統(tǒng)控制。（4）財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。（5）預(yù)算控制。（ 6）運(yùn)營分析控制。（7）績效考評控制 組織架構(gòu)主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）治理機(jī)構(gòu) ：形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策，良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（ 2）內(nèi)部機(jī)構(gòu) ：設(shè)計(jì)不科學(xué)。權(quán)責(zé)分配不合理，

39、可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，只能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。 發(fā)展戰(zhàn)略主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位：可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。（ 2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn) ：脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過渡擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。（ 3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動 ：可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，設(shè)置危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。 人力資源管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）人力資源的引進(jìn)與開發(fā) ：人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí) 現(xiàn)。（ 2）人力資源的使用 ：人力資源激勵約束制度不合理，關(guān)鍵崗位人員管理部完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)

40、營效率 低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。（ 3）人力資源的退出 ：人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。 履行社會責(zé)任方面需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）安全生產(chǎn) 措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。（ 2）產(chǎn)品質(zhì)量 低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償，形象受損，設(shè)置破產(chǎn)。（ 3）環(huán)境保護(hù) 投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償，缺乏發(fā)展后勁，甚至 停業(yè)。（ 4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù) 不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。 企業(yè)文化建設(shè)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和

41、認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（4）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。資金活動需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）籌資 決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。（2）投資 決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效率底下。（ 3）資金調(diào)度 不合理、營運(yùn)部暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（ 4）資金活動管控 不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

42、。 采購業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）采購計(jì)劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。（2）供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批部規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià) 高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（3）采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資，資金損失或信用受損。資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）存貨 積壓貨短缺，可能導(dǎo)致流動資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。（ 2）固定資產(chǎn) 更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、 安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。（ 3）無形資產(chǎn) 缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、

43、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患、可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持 續(xù)發(fā)展能力。銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）銷售 政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為 繼。（ 2）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收 不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。（3）銷售過程存在 舞弊 行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。開展研發(fā)活動需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn) （1）研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。（2）研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。（3）研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益

44、受損。工程項(xiàng)目需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）立項(xiàng) 缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失 敗。（2）項(xiàng)目 招標(biāo) 暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉 案。（3）工程 造價(jià) 信息不對稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。建設(shè)）（4）工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)入延遲或中斷。（5）竣工 驗(yàn)收 不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。 辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）對擔(dān)保申請人 的資信情況調(diào)查不深 / 審批不嚴(yán)或越權(quán)審

45、批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（2）對 被擔(dān)保人 出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。（3）擔(dān)保過程中存在 舞弊 行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。 企業(yè)的業(yè)務(wù)外包需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）外包 范圍和價(jià)格 確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（ 2）業(yè)務(wù)外包 監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣 ，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。（ 3）業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等 舞弊 行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。 編制、對外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）編制財(cái)務(wù)報(bào)告 違反會計(jì)法律法規(guī) 和國家統(tǒng)一的 會計(jì)準(zhǔn)則 制度，

46、可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。 （2）提供 虛假財(cái)務(wù)報(bào)告 ，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。（ 3）不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告 ，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控。 實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（2）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（3）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考慮不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。 合同管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）未訂立 合同、未經(jīng)授權(quán)對外訂立合同、合同對方主體資格未達(dá)要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo) 致企業(yè)合法權(quán)益

47、受到侵害。（2）合同未全面 履行 或監(jiān)控不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損。（3）合同 糾紛 處理不當(dāng)，可能損害企業(yè)利益、信譽(yù)和形象 內(nèi)部信息傳遞需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng) 缺失 、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行。（2）內(nèi)部信息傳遞 不通暢 、 不及時(shí) ，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)。（ 3）內(nèi)部信息傳遞中 泄露商業(yè)秘密 ，可能削弱企業(yè)核心競爭力。 利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（ 1）信息系統(tǒng)缺乏或 規(guī)劃不合理 ，可能造成 信息孤島或重復(fù)建設(shè) ，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。（ 2）系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求 ，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信

48、息技術(shù)實(shí)施有效控制。（ 3）系統(tǒng) 運(yùn)行維護(hù) 和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄露或毀損，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。補(bǔ)充背誦考點(diǎn)我國控制環(huán)境的要求（1）規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu) （2）董監(jiān)高和各部門各司其職（3）董事會下設(shè)審計(jì)委員會（4）合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)（5）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)（6）人力資源政策（7）職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力（8）企業(yè)文化建設(shè)（9）加強(qiáng)法制教育 我國風(fēng)險(xiǎn)評估的要求（1）設(shè)定控制目標(biāo)（2）風(fēng)險(xiǎn)評估（3）確定整體和業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)承受度（4）識別內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，定性和定量相結(jié)合方法（5）確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。（6）風(fēng)險(xiǎn)控制（7）風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)改進(jìn) 我國信息與溝通的要求（1）建立信息溝通制度，丙保證有效運(yùn)行。 （2

49、）收集內(nèi)外部信息。（3）對內(nèi)外部信息進(jìn)行溝通和反饋，重要信息傳遞給董監(jiān)高（4）利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成共享。（5）建立反舞弊機(jī)制。（6）建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度。我國監(jiān)控的要求 （1）制定內(nèi)部監(jiān)督制度，做好日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。（2）制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。（3）結(jié)合監(jiān)督情況，定期對內(nèi)控有效性進(jìn)行自我評價(jià)，出具內(nèi)控自我評價(jià)報(bào)告。（4）書面保存記錄和資料。 發(fā)展戰(zhàn)略的控制措施（1）發(fā)展戰(zhàn)略的制定：充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展規(guī)劃。董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會。戰(zhàn)略委員會提交發(fā)展戰(zhàn)略方案、董事會審議、股東大會批準(zhǔn)。（2）發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施

50、：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃、編制全面預(yù)算。重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和落實(shí)。 戰(zhàn)略委員會對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時(shí)報(bào)告董事會。確需調(diào)整的，按照規(guī)定的權(quán)限和 程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)文化的控制措施（ 1 ）培育具有自身特色的企業(yè)文化。（ 2）結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)說一下。（ 3 ）要形成文化規(guī)范。（ 4）董監(jiān)高要發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用。（ 5 ）促進(jìn)文化在企業(yè)各層級之間的有效溝通。（ 6）文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程。(7) 建立企業(yè)文化評估制度。研究與開發(fā)控制措施(1)立項(xiàng)與研究。(2)開發(fā)與保護(hù)。自主創(chuàng)新，促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化。開發(fā)應(yīng)分步推進(jìn)，先試生產(chǎn)，獲得市場認(rèn)可后再批量生產(chǎn)。建立研究成果保

51、護(hù)制度，嚴(yán)格按照規(guī)定借閱和適用，禁止無關(guān)人員接觸成果。建立研發(fā)成果評估制度。 業(yè)務(wù)外包的重要控制措施(要點(diǎn))( 1 )避免核心業(yè)務(wù)外包。( 2)總會計(jì)師或分管會計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策。( 3)引入競爭機(jī)制，采用適當(dāng)方式(沒說必須招標(biāo))，擇優(yōu)選擇外包業(yè)務(wù)的承包方。( 4)需要驗(yàn)收的，組織相關(guān)人員驗(yàn)收，出具驗(yàn)收證明，驗(yàn)收過程發(fā)現(xiàn)異常情況立即報(bào)告，查明原因，即使處理。 財(cái)務(wù)報(bào)告的控制措施(要點(diǎn))( 1)總會計(jì)師或分管會計(jì)工作負(fù)責(zé)人編制報(bào)表。企業(yè)負(fù)責(zé)人對財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)。( 2)財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)簽名并蓋章。( 3 )審計(jì)報(bào)告同財(cái)務(wù)報(bào)告一同提供。( 4)定期召開財(cái)務(wù)分析會議。財(cái)務(wù)

52、分析報(bào)告構(gòu)成內(nèi)部報(bào)告的組成部分。全面預(yù)算的控制措施(要點(diǎn)，多讀)( 1)設(shè)立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)負(fù)責(zé)人和內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。( 2)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在財(cái)會部門。( 3)總會計(jì)師或分管會計(jì)工作的負(fù)責(zé)人協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。( 4)在預(yù)算年度開始前完成預(yù)算草案的編制工作。( 5)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，綜合考慮內(nèi)外部因素，上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，編制全部預(yù)算。( 6)預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)提交的預(yù)算方案進(jìn)行論證，形成全面預(yù)算草案，提交董事會。( 7)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將年度預(yù)算分解為季度月度預(yù)算，不能直接編制年度預(yù)算。( 8)預(yù)算管理委員會定期對預(yù)算

53、執(zhí)行情況進(jìn)行考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握 的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對，必要時(shí)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度。合同管理的控制措施(要點(diǎn))( 1)企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，除即時(shí)結(jié)清外，應(yīng)當(dāng)訂立書面合同(不是都必須訂立合同)( 2)合同管理部門加強(qiáng)合同登記管理，定期對合同進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類、歸檔，登記訂立、履行、變更等情況，實(shí)行 合同的全封閉管理。( 3)至少于每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進(jìn)行分析評估。內(nèi)部信息傳遞的控制措施(要點(diǎn))( 1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績考核要求，規(guī)范不同級次內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系，采用經(jīng)營快報(bào)等多種 形式、內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系

54、應(yīng)與全面預(yù)算管理相結(jié)合，并隨著環(huán)境變化不斷修訂和完善。( 2)內(nèi)部報(bào)告納入企業(yè)統(tǒng)一信息管理平臺，各管理層級指定專人負(fù)責(zé)內(nèi)部報(bào)告工作，重要信息及時(shí)上報(bào)，并可直 接報(bào)告管理層。建立內(nèi)部報(bào)告審核制度，提高質(zhì)量。( 3)關(guān)注市場情況、政策變化等外部信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響。( 4)拓寬內(nèi)部報(bào)告渠道，重視加強(qiáng)反舞弊機(jī)制建設(shè)。內(nèi)控應(yīng)對措施模板應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略， 結(jié)合實(shí)際情況，科學(xué)確定XXX目標(biāo)和規(guī)劃，全面梳理XXX流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán) 節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確 XXXX各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求，做到不相容職務(wù)相互分離，不斷提 高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴(yán)格的 XXX等相關(guān)管理制度，加強(qiáng) XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計(jì)劃,強(qiáng)化全過程的監(jiān)控, 按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理 XXX業(yè)務(wù)，定期或不定期檢查和評價(jià) XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實(shí)責(zé)任追究制度, 采取有效控制措施，降低