煙草企業(yè)質(zhì)量改進分類與目的

1、 第一章 概 述 質(zhì)量改進十大原則質(zhì)量改進的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要質(zhì)量改進是針對過程進行的質(zhì)量改進是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施）質(zhì)量改進是為了提高過程的效果或效率質(zhì)量改進是一個持續(xù)的、不間斷的過程質(zhì)量改進是本組織全體員工及各管理層都應(yīng)參與的活動根據(jù)改進對象，質(zhì)量改進可以在不同層次、不同范圍、不同階段、 不同時間、不同人員之間進行不斷尋求改進機會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機會質(zhì)量改進是最高管理者的職責(zé)質(zhì)量改進應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上 質(zhì)量改進環(huán)境最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)鍵）各級管理者的以身作則、持之以恒和配置資源組織內(nèi)共同的價值觀、態(tài)度和行為確定質(zhì)量改進目標(biāo)個人與個人之

2、間、個人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任尊重員工的創(chuàng)新精神進行必要的教育和培訓(xùn)對改進過程進行鼓勵，對成功的改進進行獎勵有較高的士氣不斷追求新的更高的目標(biāo) 質(zhì)量改進分類對產(chǎn)品（服務(wù)）本身的改進 這種改進是一種工程技術(shù)改進，可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，甚至可導(dǎo)致產(chǎn)品（服務(wù)）的創(chuàng)新，但應(yīng)進行嚴(yán)格控制對產(chǎn)品（服務(wù)）過程的改進 這種改進既可能是一種工程技術(shù)改進（如加工方法改進），又可能是一種管理改進（如改變該過程的人員、環(huán)境、組織方法等）。這種改進可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。對管理過程的改進 這種改進對組織來說是永無止境的，隨

3、時都應(yīng)進行，從最高管理者到基層管理者都應(yīng)針對自己的管理對象來進行。它包括組織目標(biāo)的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機構(gòu)的變動、接口方式的改進、資源的重新分配、獎勵制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整也就是說，可以涉及組織的方方面面。這種改進可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。 質(zhì)量改進與QC小組 QC小組是進行質(zhì)量改進的一種行之有效的組織形式，通過組建QC小組來進行質(zhì)量改進可以迅速取得成效。 質(zhì)量改進又不能僅僅利用QC小組一種形式。不管是集體活動還是個人活動，不管是固定的班組還是臨時組建的小組，都可以針對具體問題進行質(zhì)量改進，并均應(yīng)得到必要的支持和幫助。如果

4、取得成果，都應(yīng)給予必要的獎勵。 質(zhì)量改進七大目的 提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 降低成本 改進與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包 括政府的關(guān)系，促進相互的溝通 消除工作場所的障礙 提高組織的競爭力 為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng) 造機遇 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進的管理 管理者的職責(zé)確定質(zhì)量改進的目的和目標(biāo)向被管理者傳達質(zhì)量改進的目的和目標(biāo)持續(xù)地改進自己的工作過程培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境采用必要的手段、使組織中的每個個人都能并有權(quán)改進自己的工作過程進行質(zhì)量改進策劃，必要時制定質(zhì)量改進計劃為質(zhì)量改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵及時將改進的結(jié)果納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度

5、和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績 質(zhì)量改進的組織管理 由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負責(zé)質(zhì)量改進的管理工作。若組織龐大，也可成立專門的質(zhì)量改進管理機構(gòu) 由負責(zé)質(zhì)量改進的部門提出質(zhì)量改進的方針、策略、方案目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進活動 確定質(zhì)量改進的需要和目標(biāo) 進行質(zhì)量改進策劃，制定質(zhì)量改進計劃，采取指定或其他方式組織有關(guān)的小組或個人實施 對實施過程進行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項 對質(zhì)量改進進行測量、評價和獎勵 質(zhì)量改進管理的基本程序選定對象，確定課題 根據(jù)質(zhì)量改進計劃或現(xiàn)實中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進的對象，確定課題。確定人

6、選，建立小組 根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實施?？梢越M建跨部門的確良小組（QC小組），也可以由原已存在的小組承擔(dān)，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔(dān)，甚至可以由某個人承擔(dān)。進行分解，明確職責(zé) 將質(zhì)量改進可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動范圍分配到參與者個人，明確完成的期限和配置的資源。必要時還應(yīng)制定具體的計劃。調(diào)查原因，采取措施 調(diào)查可能的原因，確定因果關(guān)系，采取預(yù)防和糾正措施。確認(rèn)結(jié)果，鞏固成果 確認(rèn)改進結(jié)果，采用更改規(guī)范、設(shè)計、制度、規(guī)定、程序、方法等方法，保持和鞏固成果。尋找新目標(biāo) 尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進對象，使質(zhì)量改進進入

7、新階段。 質(zhì)量改進的五大障礙 滿足現(xiàn)狀，不思進取 只注意產(chǎn)品（服務(wù)）上存在的問題，而忽視管理和人際關(guān)系上存在的問題 質(zhì)量改進是下屬或別人的事，不是自己的事 只注意賬面上的效果，忽視質(zhì)量改進帶來的生機和活力 對改進成果不加以鞏固 如何消除阻力 質(zhì)量改進可能改變現(xiàn)行的程序和方法，引起員工工作的變動，甚至可能增大個別員工的勞動強度，因而可能引起員工的抵觸情緒。要消除阻力，可按下列方法進行： 營造濃厚的質(zhì)量改進環(huán)境。 將質(zhì)量改進的理由和前景告訴員工 吸收有抵觸情緒的員工參與質(zhì)量改進 對個別員工進行適當(dāng)補償 調(diào)動有抵觸情緒的員工的工作 培訓(xùn) 繼續(xù)教育和培訓(xùn)對每個員工來說都是必需的。教育和培訓(xùn)是營造和保持

8、質(zhì)量改進環(huán)境的重要方面。 需要制定教育和培訓(xùn)大綱，所有員工，包括最高管理層都應(yīng)參加 教育和培訓(xùn)。 教育和培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)不同階段、不同人員和不同需要來確定，一 般包括兩個方面：質(zhì)量管理的原理和實踐（包括質(zhì)量改進的基本知識）。質(zhì)量改進的工具和技術(shù)。 教育和培訓(xùn)必須有針對性，脫離應(yīng)用的培訓(xùn)是不會奏效的。 第三章 質(zhì)量改進的對象 選擇質(zhì)量改進對象的原則 質(zhì)量改進是對過程進行改進，選擇的對象是某一過程 首先選擇周圍最容易見到的改進對象 選擇參與質(zhì)量改進的員工都關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié) 先易后難，注重解決自己能夠解決的“小”問題 選擇具體的對象，最好能確定質(zhì)量必進的目標(biāo)值 怎樣選擇質(zhì)量改進對象從產(chǎn)品和服務(wù)的

9、檢驗結(jié)果中去選擇例如：不合格品率，廢品率，退貨率，等級品率，從顧客返饋的信息中去選擇例如：顧客的滿意率，顧客投訴，對顧客的調(diào)查，從內(nèi)部或外部審核的結(jié)果中去選擇例如：審核中發(fā)現(xiàn)的問題，審核中提出的要求，從員工的反應(yīng)中去選擇例如：召開員工座談會自由討論，讓員工提出改進項目，給員工提出新的工作目標(biāo)，從競爭對手的角度去選擇例如：與競爭對手進行比較，尋找競爭對手先進之外，尋找自己超過競爭對手的長處并加以發(fā)揮，開辟新的競爭領(lǐng)域，邀請有關(guān)專家?guī)椭x擇例如：請有關(guān)專家視察診斷，請有關(guān)專家提出質(zhì)量改進對象，用專家的要求對照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題， 偶發(fā)性故障舉例：因某臺設(shè)備損壞造成質(zhì)量狀況突然惡化；因某管理過程的管理人

10、員變動造成混亂；因質(zhì)量改進過程本身尚未完成引起質(zhì)量狀況波動或管理事務(wù)增多。 質(zhì)量改進要求：迅速確定原因，及時采取糾正措施，及時恢復(fù)正常狀態(tài)定義：由于某種臨時性的原因，造成質(zhì)量狀況突然不斷惡化，需要及時進行改進，使其恢復(fù)原狀 經(jīng)常性故障定義：由于某種或某幾種非臨時性的原因，使質(zhì)量狀況長期處于不利狀態(tài)，需要采取一系列措施進行改進，使質(zhì)量狀況達到一個新的水平舉例：因加工方法或加工設(shè)備落后。使產(chǎn)品質(zhì)量水平長期處于低下水平；因管理過程本身存在漏洞、缺陷，例如制度不健全、規(guī)定不明確、權(quán)限不清晰造成管理混亂；因社會習(xí)慣原因造成服務(wù)水平相對低下。質(zhì)量改進要求：及時發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進項目；分析產(chǎn)生

11、故障的原因，采取糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對象定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競爭對手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場的開拓、顧客和社會新要求的提出，仍然需要進行改進，使質(zhì)量狀況達到一個全新的水平，以提高組織的競爭力舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務(wù)。質(zhì)量改進要求：關(guān)注市場競爭變化動態(tài)，不斷提升經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，及時修正組織的目標(biāo)；組織員工對創(chuàng)新進行研究并進行必要的試驗；迅速推廣創(chuàng)新項目，使順利進入組織的質(zhì)量管理體系并發(fā)揮示范作用；按

12、創(chuàng)新項目的要求改進后進項目，使組織處于不斷改進和提升之中 選擇質(zhì)量改進對象的方法調(diào)查顧客（包括組織外部的和內(nèi)部的）的需要和建議，研究本崗位工作或本過程輸出的不足與競爭對手（包括組織外部的和內(nèi)部的）進行比較，找出差距與世界先進水平（包括最新的發(fā)明創(chuàng)新）進行比較，找出差距尋找降低廢品率、次品率和返修率的可能性尋找降低消耗和成本的可能性尋找管理中存在的問題，特別是管理接口上存在的問題利用排列圖分析本崗位工作或本過程存在的問題采用突擊檢查的方式去發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的方式去堅持“三不放過”原則： 1、原因不明不放過 2、責(zé)任不清不放過 3、糾正措施不落實不放過 第三章 質(zhì)量改進方法 PDCA循環(huán)（De

13、ming 循環(huán)）P計劃階段 找出存在的問題，通過分析制定改進的目標(biāo)，確定達 到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D執(zhí)行階段 按照制定的計劃要求去做，以實現(xiàn)質(zhì)量改進的目標(biāo)。C檢查階段 對照計劃要求，檢查、驗證執(zhí)行的效果，及時發(fā)現(xiàn)改進過程中的經(jīng)驗及問題。A處理階段 把成功的經(jīng)驗加以肯定，制定成標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度（失敗的教訓(xùn)也可納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度），鞏固成績，克服缺點。 PDCA循環(huán)的八個步驟第一步，找出問題分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進的主要問題。 請注意： 切忌“沒有問題”、“質(zhì)量很好”等 自滿情緒。 要針對自己的工作，按一定

14、的 原則和方法來進行。 PDCA循環(huán)的八個步驟第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 請注意： 要逐個問題、逐個因素詳加分析。 切忌主觀、籠統(tǒng)、粗枝大葉 PDCA循環(huán)的八個步驟第三步，確定主因找出影響質(zhì)量的主要因素。 請注意：影響質(zhì)量的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有操作者（人）、機器設(shè)備（機）、原材料（料）、工藝方法或加工方法（法）、環(huán)境條件（環(huán)）以及檢測工具和檢測方法（檢）等。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。每項大的影響因素中又包含許多小的影響因素。例如從操作者來說，既有不同操

15、作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質(zhì)量意識、工作能力等多方面的因素。在這些因素中，要全力找出影響質(zhì)量的主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題。切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。切忌什么因素都卻管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進的失敗。 PDCA循環(huán)的八個步驟第四步，制定措施針對影響質(zhì)量的主要因素制定措施，提出改進計劃，并預(yù)計其效果。 請注意：措施和活動計劃要具體、明確，切忌空洞、模糊。措施和活動計劃具體明確“5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計劃，預(yù)計達到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施計劃，由哪個單位或哪個人來執(zhí)行，何時開

16、始、何時完成，如何執(zhí)行。以上四步是P-計劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個步驟第五步，執(zhí)行計劃按既定的措施計劃進行實施，也就是D-執(zhí)行階段。 請注意： 執(zhí)行中若發(fā)現(xiàn)新的問題或情 況發(fā)生變化（如人員變動）， 應(yīng)及時修改措施計劃。 PDCA循環(huán)的八個步驟第六步，檢查效果根據(jù)措施計劃的要求，檢查、驗證實際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達到了預(yù)期的效果，也就是C檢查階段。 請注意：檢查效果要對措施計劃中規(guī)定的目標(biāo)進行。檢查效果必須實事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達到目標(biāo)也沒有關(guān)系。 PDCA循環(huán)的八個步驟第七步，納入標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都納入有標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度之中，鞏固已經(jīng)取

17、得的成績。 請注意：這一步是非常重要的，需要下決心，否則質(zhì)量改進就失去了意義。在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時應(yīng)慎重，必要時還需要進行多次PDCA循環(huán)加以驗證，而且還要按GB/T19000-ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定采取控制措施。非書面的鞏固措施有時也是必要的。 PDCA循環(huán)的八個步驟第八步，遺留問題根據(jù)檢查的結(jié)果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質(zhì)量改進造成的新問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次PDCA循環(huán)的第一步去。 請注意：對遺留問題應(yīng)進行分析，一方面要充分看到成績，不要因為遺留問題而打擊了對質(zhì)量改進的積極性，影響了士氣；另一方面有不能盲目樂觀，對遺留的問題視而不見。質(zhì)量改進之所以是持續(xù)的、不間斷的，就

18、在于任何質(zhì)量改進都可能有遺留問題，進一步改進質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個步驟第七、八兩步是A處理階段的具體化。 說明： 四個階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。 PDCA循環(huán)的八個步驟 PDCA循環(huán)的特點大環(huán)套小環(huán)，互相促進 PDCA循環(huán)是組織進行行政管理（包括方針目標(biāo) 管理、生產(chǎn)計劃管理、銷售服務(wù)管理、人事財務(wù)管理等等），特別是質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，適用于組織各個方面的和各個層次的工作。因此，整個組織就是一個大的PDCA循環(huán)，各部門又都有各自的PDCA循環(huán)，依次又有更小的PDCA循環(huán)，直至具體落實到每個人。上一級的PDCA循環(huán)是下一級P

19、DCA循環(huán)的根據(jù)，下一級的PDCA循環(huán)又是上一級PDCA循環(huán)的貫徹落實和具體化。通過循環(huán)把質(zhì)量改進或組織的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。 PDCA循環(huán)的八個步驟 PDCA循環(huán)的特點不斷循環(huán)上升 四個階段要周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動，而每一次轉(zhuǎn)動都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，因而也意味著前進了一步，似爬樓梯，逐步上升。在質(zhì)量改進上經(jīng)過了一次循環(huán)，解決了一個問題，質(zhì)量水平就有了新的提高。 PDCA循環(huán)的八個步驟 PDCA循環(huán)的特點推動PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在A處理階段 A處理階段是總結(jié)經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤、以利再戰(zhàn)的階段。不把成績肯定下來，不將行之有效的措施納入標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升

20、，不能前進，質(zhì)量改進就達不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)。 PDCA循環(huán)的八個步驟APC DPC DAPC DAPC DA大環(huán)套小環(huán)，互相促進不斷循環(huán)上升PC DAPC DAPC DA維持改進維持改進維持改進 說明： 維持是指通過質(zhì)量控制，保證已經(jīng)達到的質(zhì)量水平。 改進是指將質(zhì)量提高到一個新的水平，也稱為“突破”。 第五章第五章 QCQC小組小組 QC小組是指在自愿的原則下，由工作性質(zhì)相同或接近的員工，以小組形式組織起來，通過定期的會議及其他活動進行質(zhì)量改進的一種組織。 日本從60年代推行QCC活動，堅持至今，取得了很大的成效。日本的產(chǎn)品質(zhì)量在80年代達到頂峰，QCC起了不可估量的作用

21、。日本的大型企業(yè)，每年或每兩年都要召開一次大型的QCC大會，發(fā)表成果，表彰先進。據(jù)日本鈴木公司統(tǒng)計，QCC每年創(chuàng)造的價值，相當(dāng)于全公司3個月的工資支出。 如今世界上許多地方都在推行QC小組活動來改進質(zhì)量。每年都要召開一次國際QC小組大會，發(fā)表成果，交流經(jīng)驗，吸引最不少國家和地區(qū)派員參加。 雖然質(zhì)量改進不一定要通過QC小組來進行，但QC小組是進行質(zhì)量改進的一種好形式。 在進行質(zhì)量改進時，可以組建QC小組，吸引涉及該項目的有關(guān)人員參加，共同努力進行改進。 雖然尚未進行質(zhì)量改進，也可以組建QC小組，對需要進行的質(zhì)量過程進行控制，同樣能取得好的效果。 QC小組活動的效果可以分為兩大類：一類是看得見的，

22、側(cè)重于經(jīng)濟效益；一類是看不見的，側(cè)重于人際關(guān)系。前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，其效果更有意義，更值得我們重視（見下圖）。提高質(zhì)量提高效率減少浪費降低成本解決質(zhì)量問題提高士氣加強上下左右溝通提高質(zhì)量意識改進工作態(tài)度改善人際關(guān)系改進管理增加工作滿足感增強歸屬感降低流動率發(fā)掘人才提高員工的團結(jié)創(chuàng)造更新的企業(yè)文化活躍員工的文化生活 QC小組活動需要最高管理層全力支持 按GB/T190042000的規(guī)定，管理者應(yīng)創(chuàng)造適合進行質(zhì)量改進的環(huán)境，這個環(huán)境就包括QC小組活動。不能設(shè)想，一個不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展QC小組活動。在日本，公司總裁經(jīng)常參與QCC活動，有的還親自上臺發(fā)

23、表成果或講課。 QC小組活動需要進行組織管理 QC小組活動雖然強調(diào)員工自覺參與，但組織必須管理，才能激發(fā)員工參與QC小組活動的積極性。因此，組織應(yīng)指定一個部門或人員負責(zé)QC小組活動的管理工作。QC小組活動必須強調(diào)自愿參與 QC小組活動是員工日常工作之外的一種活動，組織只有通過示范、鼓勵、支持及獎勵等手段來吸引員工參與，而不能用強迫手段迫使員工參與。否則，員工即使參與了也沒有積極性，使QC小組活動徒具形式，失去作用。 對員工應(yīng)當(dāng)進行相應(yīng)的培訓(xùn) QC小組活動要取得成效，員工必須具有相關(guān)的知識和技能。為了提高QC小組活動的業(yè)績，對參與的員工應(yīng)當(dāng)進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容除QC小組和質(zhì)量改進的基本知識外，至

24、少應(yīng)包括一些常用的質(zhì)量改進工具，例如因果圖、排列圖、控制圖、措施計劃表等（簡稱“三圖一表”）。 理活動課題應(yīng)結(jié)合實際，不要好大喜功 QC小組活動要循序漸進，選擇活動課題時應(yīng)優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。對取得的成果要實事求是評價，要嚴(yán)防形式主義，走過場。也就是說，要更看重過程，而不要把結(jié)果作為評價QC小組活動的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對取得的成果一定要進行獎勵 QC小組活動結(jié)束或告一段落后，一定要按PDCA循環(huán)的要求及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)表成果，給予獎勵，以鼓勵QC小組成員，并吸引更多的員工參與。獎勵主要是精神方面的，但也要有物質(zhì)內(nèi)容，應(yīng)由組織的最高管理者頒發(fā)。 QC小組活動的基本程序是以下八

25、個步驟： 第一步，組建QC小組 根據(jù)面對的質(zhì)量問題或可能選擇的課題，組建QC小組。QC小組可以是原有班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量控制目的），也可以是不同班組、科室、部門的人員自愿組成的（偏重于質(zhì)量改進目的）；可以是不同層次的人員（如工人、管理人員、技術(shù)人員等層次）自愿組成的，也可以是不同層次的人員按（三結(jié)合“（管理人員、技術(shù)人員和工人）方式自愿組成的。也就是說，QC小組的形式是多樣的，應(yīng)根據(jù)具體情況進行組建。一般情況下，以310人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動。 第二步，注冊登記 QC小組組建起來后，應(yīng)在組織的主管部門或主管人員處注冊登記，填寫注冊登記表。如果組織愿意，還可報所在

26、地的質(zhì)量管理協(xié)會等備案。注冊登記的目的，一是加強領(lǐng)導(dǎo)，二是獲得支持和幫助。注冊登記也可在選擇活動課題之后進行。 QC小組活動的基本程序是以下八個步驟： 第三步，選擇活動課題 活動課題是QC小組在一個時期內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)，關(guān)系到QC小組活動的方向、深度和廣度。首先選擇周圍易見的課題。選擇QC小組成員共同關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)?！毕纫缀箅y”，注重能夠解決的“小課題。選擇具體的課題，一定要有目標(biāo)值。 第四步，選好小組長 小組長是核心人物，應(yīng)是QC小組活動的熱心人，既要有一定的技能水平，又要善于團結(jié)他人；既要有事業(yè)心，又要掌握常用的質(zhì)量改進工具和技術(shù)。第五步，選好小組長 QC小組活動的基本程序是PDCA

27、循環(huán)（詳見第四章“方法”）?；顒又幸欢ㄒ⒁庾龊糜涗?。第六步，撰寫成果 QC小組活動完成了PDCA循環(huán)，取得了成果后，要及時總結(jié)，撰寫成果。成果材料必須以活動記錄為基礎(chǔ)，進行必要的整理，用數(shù)據(jù)說話，不要生搬硬套，事后編造。成果的主要內(nèi)容包括：-成果名稱；-概述；-選題理由；-原因分析；-措施計劃；-實施過程；-實施效果；-標(biāo)準(zhǔn)化措施；-遺留問題；-下一步打算；第七步，發(fā)表成果 指定一名QC小組成員將成果在相應(yīng)的會議上發(fā)表。這需要組織的主管部門或主管人員進行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗，獲得其他員工的評價，不斷提高活動的效果。第八步，繼續(xù)活動 按PDCA 循環(huán)的

28、結(jié)果，可以將遺留的問題作為下一課題繼續(xù)開展活動。也可以重新選擇課題繼續(xù)開展活動。如果認(rèn)為課題已經(jīng)解決，該QC小組也可以解散，然后按新的質(zhì)量問題組建新的QC小組開展活動。過程定義是確定某一過程輸入到輸出范圍的方法。說明：確定某一過程輸入到輸出范圍后，可以給這一過程命名。由于過程有大有小，大的包含小的。過程定義應(yīng)當(dāng)按照需要來確定，其定義的范圍也就因需要不同而不同。碰到任何問題或困難，請立即定義包含該問題或困難的過程。 過程定義給我們提供了一張工作情況的“清晰圖片”，使我們能夠卻發(fā)現(xiàn)存在的問題，卻對這些問題進行具體的分析，從而制定質(zhì)量改進計劃予以解決。 若對過程定義失誤，可能使我們面對工作無從下手，

29、面對問題不知所措，不但難以進行質(zhì)量改進，也難以確定過程程序，從而使過程失控，管理混亂。造成產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量損失。在編寫程序文件、作業(yè)指導(dǎo) 書、質(zhì)量吉利時在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時在分析質(zhì)量問題的原因時在制定糾正措施、預(yù)防措施及 創(chuàng)新措施時在更改標(biāo)準(zhǔn)、程序及制度時在分配員工工作時使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見使過程中各個因素之間的聯(lián)系更容易理解使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確使過程復(fù)雜或不清晰的部分顯而易見使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因使過程所涉及的責(zé)任人員職責(zé)和權(quán)限得以界定使過程的程序明確、清晰并便于更正便于對過程進行質(zhì)量改進，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或

30、效率便于改進過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善便于對過程進行測量、驗證、分析、記錄和審批 絕大多數(shù)人對他們從事的工作有一個非常清晰的慨念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 當(dāng)過程復(fù)雜或人們做同樣的工作、生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，或者人們從事同樣的生產(chǎn)過程時，就會開始出現(xiàn)問題。如果他們從事的生產(chǎn)過程沒有明確的定義，那么每一個人對過程都有各自的解釋，每一個人將以不同的方式工作或者對過程輸入以及輸出要求都有不同的期望。步驟1 確定主要輸出 回答下列有關(guān)確定過程的問題： 你知道確定過程的主要輸出產(chǎn)品（服務(wù)）是什么嗎？請具體說明有關(guān)輸出及其內(nèi)容。步驟2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程

31、的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。步驟3 用流程圖表示過程 注意：流程圖是用圖再現(xiàn)過程。流程圖使用六個基本 符 號，符號間用箭頭連結(jié)，如下圖：開始過程處理決策等待返工環(huán)換頁連接是是本頁連接符本頁連接符是否否是 過程何處開始，何處結(jié)束，這是確定范圍的一個重要部分。 用橢圓形表示開始和結(jié)束。起點可以是一個部件的接收、日期、文件接收等等。 從倉庫收到的部件A部件A發(fā)往下一個部門開始結(jié)束 畫過程草圖最多用2030步草擬過程步驟。須牢記四條原則： 第一，讓專家（即過程的實際操作人員）參與。 如果工作小組人員太多，那么一個計劃小組加上數(shù)名有見識、可靠的高級

32、員工就足夠了。 第二，不要太復(fù)雜。 詳細材料咳在以后需要的地方補充。 第三，將過程定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運作”（實際怎樣運作將 在后面分析）。 將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運作”并不意味著認(rèn)為沒有差錯或問題，而是僅僅指將過程定義為按計劃運作。如果對過程運作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。 第四，使用垂直式格式。 如例子所示，假若一切運行正常，過程將從頂端垂直運行到底部。運行偏離垂直線通常表明某項過程運作不正常（例如正在進行返工）。有時，過程會正常分支。但在分支之后，每一個分支仍應(yīng)保持垂直格式。 如果過程流程圖是正確的，則增加以下欄目形成”八欄“垂直格式。 表格（從左到右，見下圖）最有效的排列次

33、序為： 1.輸入； 2.供方； 3.你的要求； 4 .過程流程； 5.輸出； 6. 顧客； 7.顧客需求、期望等等； 8.其他要求。 步驟4 確定輸出的具體內(nèi)容 沿過程流程圖向下運行，確定過程輸出到處理步驟，在此步驟斷開。確定主要輸出與所有“次要”輸出。包括服務(wù)（例如信息的提供）和“硬件”產(chǎn)品（如一個填好的表格等 ）。 注意：輸出是交付給過程之外的顧客的任何東西。這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個填好的表格或一件成品。 運行實例：如果輸出是一張表格，就附上一份表格的復(fù)印件，重點突出完成的領(lǐng)域。如果交付的是成品，就附上產(chǎn)品數(shù)目或說明。 把輸出列在相應(yīng)標(biāo)題（即輸出、輸入、要求）下面與輸出交付步驟的

34、水平位置。用處理步驟旁同樣的編號給輸出編號。若有一個以上輸出，則用小數(shù)點編號方式編號。在某些情況下，過程的輸出在過程后可能成為下一過程的輸入。 如果要定義從一個過程步驟傳遞帶下一步驟的輸出，那么：-首先完成輸出定義、顧客等。-然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號（例如12）-不要重復(fù)輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號。 注意： 要詳盡周到，計算所有的輸出。步驟5 確定顧客 這條信息來字于你的工作單。誰接收輸出？ 例如：顧客12 訂貨單處理；顧客12.1編號時間表；顧客12.2 購買；顧客12.3 倉庫。 計算出所有收到產(chǎn)品的顧客。 說明：顧客包括組織內(nèi)部的和外部的。 使用職位頭

35、銜：即不要僅僅寫上人名，因為人名對不認(rèn)識的人來說毫無意義。要具體說明部門、職位等詳細情況。用與定義輸出的相同編號給顧客編號。一個輸出的多個顧客使用子編號。 步驟6 定義顧客要求 顧客對產(chǎn)品的需求及期望是：徹底重視質(zhì)量問題，例如交貨時間、完整性、準(zhǔn)確性等。對同樣的產(chǎn)品，不同的顧客有不同的要求。輸出定義應(yīng)該包括內(nèi)容說明部分。要求具體、詳盡，但不要把精力用在試圖想像出這些要求，應(yīng)去詢問顧客。按順序給這些要求編號，并與收到產(chǎn)品的顧客相對應(yīng)。步驟7 定義輸入的具體內(nèi)容決定過程需要什么輸入（包括人、設(shè)施、設(shè)備、原料、材料、半成品、零部件、技術(shù)和方法、信息、文件等，才能提供輸出。輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實

36、例（即表格復(fù)制品、產(chǎn)品數(shù)目、規(guī)格等）。按順序給輸入內(nèi)容編號，與處理步驟相對應(yīng)。 步驟8 確定供方 確定每項輸入的供方（并編號與輸入相對應(yīng)）。說明：供方包括組織內(nèi)部的和外部的。步驟9 定義要求 在時間性、準(zhǔn)確性等方面，你（指過程的操作人員）對每項輸入項目的要求是什么，要具體、詳細。步驟10 定義其他相關(guān)要求 確定過程中的所有其他相關(guān)要求。這些要求是對整個過程或過程的主要程序段的要求。最普遍的其他相關(guān)要求是相對于預(yù)定計劃的完成時間和準(zhǔn)確性。然而，可能不有其他有效的宏觀要求，例如倉庫/庫房過程“百分達到率”或“即時電話修理百分率”。其他相關(guān)要求還包括安全生產(chǎn)、清潔、衛(wèi)生和環(huán)境保護的要求。步驟11 將

37、所有信息列入一個八欄表格里 工作記錄單和流程圖上的所有信息都應(yīng)列入“八欄”垂直表格里。本章后面有實例說明（見下圖）。 這個表格清楚地描述輸入與輸出間的大致輪廓。 過程定義是一份工作文件，應(yīng)該并且會隨時間而變化。流程圖絕無最終定型。一個過程定義如果在6個月內(nèi)沒有變化，那么它就可能已經(jīng)過時了。 將過程定義置于表格內(nèi)，使其能迅速、容易修改或增減。如果過程定義改變會引起激烈的爭論，人們將避免使用它，則定義自身便失去了作用。 手寫文件也可以，但把它貯存在一個擴展卡上則更好，擴展卡比手寫的圖樣更加便于改動。開始時看起來較費時間，但總體上可節(jié)約大量的精力。 如果使用擴展卡，則在打印后用手（借助樣規(guī)）畫上流程

38、圖箭頭和符號。步驟12 取得顧客同意 取得顧客對產(chǎn)品及產(chǎn)品要求的同意。如果他們不同意你的提要，協(xié)商尋求解決辦法。這需與顧客一對一地進行協(xié)商。應(yīng)該取得正式的同意，因為你與你的顧客實際上在簽訂一個你的部門將來交付產(chǎn)品的合同。注意要具體，并與產(chǎn)品的所有顧客取得協(xié)議。步驟13 取得供方的同意 使供方同意他們提供的產(chǎn)品以及你對這些產(chǎn)品的要求。如果需要，可協(xié)商達成協(xié)議。步驟14 取得員工的同意 向過程的所有操作人員說明全部過程定義，以取得他們的輸入及同意。記住解釋那個定義不是實際的情況，而是“應(yīng)當(dāng)是”的情況。員工必須愿意接受這樣定義的過程（所有八個表欄）。 有了過程定義與輸出要求后，是否足以使過程正常運行

39、？每一個員工都知道答案為：還不夠！ 下一步要進行過程驗證。在這一步，將分析過程應(yīng)當(dāng)運行的方式與它實際運行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。 發(fā)酵過程流程圖濃糖空消一級種子培養(yǎng)二級種子培養(yǎng)三級發(fā)酵實消配料空消實消空消連消發(fā)酵液連消發(fā)酵(中間補料)菌種空氣硫銨泡敵 過程驗證是一項短期而嚴(yán)格的工作，旨在保證過程能夠并且確實始終如意地按定義運作。這意味：-過程能按規(guī)定工作。-過程有能力提供滿足要求的輸出。 過程定義與過程驗證使用于所有類型的過程、生產(chǎn)、行政管理和服務(wù)。記?。哼^程定義之后要進行過程驗證。 驗證的主要益處在于： 為輸入、生產(chǎn)步驟以及輸出實現(xiàn)一個可預(yù)測的、有能力的過程 它強調(diào)使那些應(yīng)當(dāng)

40、一致的東西保持一致 便于員工適時地運用其技能和創(chuàng)造力來提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)） 增進交流 增加過程和產(chǎn)品（輸出）的可預(yù)見性，并使其更加前后一致 減少混亂、意外以及顧客不滿的情況 便于在需要的地方發(fā)揮創(chuàng)造力 為順利實施過程改變（例如自動化、精簡等）做好準(zhǔn)備 從過程實際運作的地方開始進行煬驗證。在前面，我們將過程定義為“應(yīng)當(dāng)運作”?，F(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)看看過程的實際運作情況，并且考慮怎樣使過程比“應(yīng)當(dāng)運作”這一定義運作得更好。應(yīng)當(dāng)將這兩者結(jié)合起來重新定義過程，以反映任何一致認(rèn)同的改變。如果還沒有過程定義就實施過程質(zhì)量“度量”，監(jiān)視過程運作情況（詳見第八章“過程質(zhì)量監(jiān)視”）可能需要度量多個過程質(zhì)量特性，即完工

41、時間與產(chǎn)品精確度。 過程驗證的五個步驟： 步驟1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn)； 步驟2 研究過程能力； 步驟3 研究過程輸出； 步驟4 研究過程輸入； 步驟5 解決問題。 步驟1 提供有關(guān)過程定義的培訓(xùn) 對工作小組里的員工（即操作過程的所有員工）進行培訓(xùn)。每名員工均應(yīng)知道其工作中所用過程定義的各種信息。他們應(yīng)有能力判斷他們輸出的產(chǎn)品是否滿足要求，并能辨別未達到要求的輸入。 步驟2 研究過程能力 過程能力研究的目的在于闡述以下三個問題：過程能按定義實施嗎？過程能按定義生產(chǎn)所有規(guī)定的輸出嗎？過程能按定義生產(chǎn)所有滿足要求的輸出嗎？如果不能，它能滿足哪個層次的要求？對不同種類的工作過程，能力分析的實施亦不

42、同。差異在于；不同問題的著重點不同，問題的解決方法不同，參與者不同。在生產(chǎn)過程中，設(shè)備經(jīng)常是主要組成部分。工程師對保證設(shè)備能力負首要責(zé)任。他們出要回答上述三個問題，但傾向于運用技術(shù)試驗來得出結(jié)論。（接下頁）“勞動密集性”過程主要由人組成。勞動密集性過程常見于管理和服務(wù)性工作中，但也可能組成生產(chǎn)環(huán)境（例如裝配線）的一個重要部分。在過程能力研究中，工作小組人員的參與極為重要。上面三個問題中的每一個問題都需要由工作小組來回答，或者在其幫助下回答?；卮疬@些問題有以下幾個步驟：1、對過程進行定義時，問題可能變得很明顯。員工與管理人員可能意識不到過程能夠提供的所有輸出或者輸出要求。過程定義必須使過程能辨別

43、并生產(chǎn)所有輸出。2、一旦過程被定義為現(xiàn)在“應(yīng)當(dāng)運作”，就應(yīng)向工作小組解釋過程。他們是否認(rèn)為： a、過程能否按照定義運作？如不能，為什么？對過程作出必要的改變，以使小組成員接受。工作小組必須愿意至少“嘗試”運用所定義的過程。 b、能生產(chǎn)滿足所有要求的輸出。再次協(xié)商解決工作小組成員之間的主要差異。工作小組接受這些問題只是暫時的。一旦運用過程，還需再提出這些問題。3、研究正在進行的過程。過程是否在按定義進行運作？如果不是，為什么？過程需要改變或員工需要更好的培訓(xùn)嗎？正在生產(chǎn)所有的輸出嗎？如果沒有，為什么？4、過程能生產(chǎn)滿足要求的輸出嗎？5、修改過程定義以反映任何要求的變化。6、實施持續(xù)的過程監(jiān)視以保

44、證過程能夠生產(chǎn)出滿足要求的輸出。統(tǒng)計過程控制在監(jiān)控生產(chǎn)和勞動密集性過程中起著重要作用。 步驟3 研究過程輸出 弄清楚正在生產(chǎn)的哪些輸出未滿足要求（參閱問題分析一章中完成這一步驟所運用的工具與方法）。按照定義以操作過程。收集數(shù)據(jù)以客觀地反映輸出中不符合項的數(shù)量及其特征（例如：離計劃差多遠及準(zhǔn)確程度等）。與顧客討論交付的產(chǎn)品未滿足要求的程度，他們認(rèn)為哪些要求需要首先修正。直方圖（見第二十二章）對研究輸出非常有效。首先采取短期解決辦法糾正原因不明的不符合項。 步驟4 研究過程輸入收集數(shù)據(jù)以評價輸入。輸入是否始終滿足你的要求。與供方討論不合格的輸入。 步驟5 解決問題 進行問題分析，確定不能生產(chǎn)出符合

45、要求的產(chǎn)品的原因，并消除這些原因。明白哪些輸入不符合要求。實施短期解決辦法克服這些不足。收集有關(guān)不符合規(guī)定要求的輸入數(shù)據(jù)，并把數(shù)據(jù)反饋給供方。 一旦過程能夠生產(chǎn)出符合一定程度要求的輸出，長期的努力將可達到零缺陷，這個努力包括不斷檢查輸出、過程監(jiān)視以及評估顧客滿意情況。過程本身也能得到改進，從而能更有效、更迅速地生產(chǎn)輸出。 過程質(zhì)量監(jiān)視是對過程質(zhì)量不斷地進行高層次的度量。過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是整個過程運行狀況的一個定量的、客觀的指標(biāo)（例如過程符合要求的程度）。 與過程定義一起使用在過程的任何主要分析或改變之前用于短期和長期的過程監(jiān)視主要的好處是：更快更準(zhǔn)確地識別過程質(zhì)量方面的問題更客觀地反映趨勢更準(zhǔn)

46、確地評估過程改變所導(dǎo)致的（有意識的或無意識的）影響對過程的運行情況進行持續(xù)的長期的監(jiān)視 過程監(jiān)視是系統(tǒng)的質(zhì)量改進的重要部分。沒有過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)，就不知道是否存在問題，問題有多大，是否已解決。“覺得好象”或者假設(shè)都回起誤導(dǎo)作用。 為了管理過程，必須理解過程。而為了能清楚地理解過程，有兩件事情必須到位。一是過程定義（圖示和文字規(guī)范），另一是過程運作情況的一個和多個度量標(biāo)準(zhǔn)。僅憑汽車的機械或電子度盤，不可能判斷它的行駛情況（除非有急劇的，明顯的偏差。例如線路連接不當(dāng)、機械零件折斷等）。同樣，沒有評定運行情況的度量標(biāo)準(zhǔn)，則很難知道過程的運作情況。 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進行客觀的評估。過

47、程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是高層次的測量，它們可用于評估將要進行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察五意義的改變。統(tǒng)計過程控制是過程監(jiān)視的一種類型。 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進行客觀的評估過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)是高層次的測量，它們可用于評估將要進行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察無意的改變。統(tǒng)計過程控制是過程監(jiān)視的一種類型。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)并不告訴為什么存在問題或為什么過程可能正在改變，它只是指出什么地方出問題了或什么地方正在改變。一個例子是汽車汽油里程，假如每升公里數(shù)下降，你不知道是什么原因，僅知道什么地方出問題了。這個“什么地方”可能是車頭在最近一次旅途中碰壞了，或者

48、是汽車發(fā)動機需要修理了。 在采取任何重大措施之前，恐怕想“監(jiān)視”汽油里程，檢查汽車怎么會耗完數(shù)箱汽油。假如汽油里程數(shù)停留在較低處，那么在決定進行大修之前，要弄清是什么原因收起的。 從接受的培訓(xùn)中，可能已熟悉“過程測量”這個概念。過程測量是運用數(shù)據(jù)查出問題及其原因，這與過程監(jiān)視明顯不同。這將在第九章“問題分析”中討論問題查找與原因分析。（接下頁） 在詳細解釋怎樣制定一個過程質(zhì)量測量法之前，有必要考慮此種度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備的下面幾個重要特征，以及這些特征為什么很重要。 客觀性 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡可能是對過程的客觀評估例如完成時間、輸出變化等。 顧客的體會不是好的度量標(biāo)準(zhǔn)，因為他們是主觀的，并且會因

49、不同的原因而改變，而不是過程的改變引起其改變。有時候（例如在顧客服務(wù)和銷售方面），測量變得格外困難，可能要使用主觀信息（例如顧客意見）。在這種情況下，通過運用系統(tǒng)的、有計劃的數(shù)據(jù)集，可將主觀性減至最低限度。（接下頁） 連貫性 除非過程改變，否則過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)改變。度量標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是監(jiān)視過程的質(zhì)量。因此，設(shè)計度量標(biāo)準(zhǔn)的首要目的是反映過程本身生產(chǎn)產(chǎn)品的能力情況。它不應(yīng)當(dāng)因為訂單數(shù)量的改變而改變（可能引起差錯的原始計數(shù)增加），也不應(yīng)當(dāng)因進料價格上升而改變（與計劃的預(yù)算比較引起實際的預(yù)算變化）等等。不是因為過程質(zhì)量改變而引起的度量標(biāo)準(zhǔn)的改變，可能產(chǎn)生錯誤反應(yīng)：錯誤地指示過程質(zhì)量已改進，或者是正

50、在下降，而此時過程可能運作得完全一樣。最壞的情況是：不邊慣的度量標(biāo)準(zhǔn)可能在過程質(zhì)量實際上正在下降時，卻顯示過程改進。（接下頁） 顧客要求 質(zhì)量是在滿足顧客要求的意義上定義的。這樣，過程質(zhì)量度量 標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)始終能反映這一點：過程正在創(chuàng)造或提供產(chǎn)品（服務(wù)） 滿足顧客要求的程度。這里包括內(nèi)部和外部的顧客。有時需要多個度量標(biāo)準(zhǔn)。 制定過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)需要 七個步驟： 步驟1 定義過程； 步驟2 確定主要輸出； 步驟3 確定顧客質(zhì)量指標(biāo)； 步驟4 確定質(zhì)量指標(biāo)； 步驟5 定義度量單位； 步驟6 定義制圖方法； 步驟7 制定數(shù)據(jù)收集策略。 步驟1 定義過程 （參見第六章“過程定義”） 步驟2 確定主要輸

51、出 絕大多數(shù)過程都有多種輸出，但通常只有一種或兩面三刀種是關(guān)鍵的（這些應(yīng)已定義為過程的組成部分）。 步驟3 確定顧客主要要求 這些主要要求通常是時間性、準(zhǔn)確性、安全性、完整性。注意，不要假定了解顧客的需求。 例如，看起來顧客好像需要裝卸迅速，而他們事實上需要的是裝卸時間可預(yù)測，兩者有很大區(qū)別。 記住一個原則：詢問你的顧客。 步驟4 確定質(zhì)量指標(biāo) 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)有兩個要素：質(zhì)量指標(biāo)（想測量的過程特征）度量單位（怎樣測量指標(biāo)） （接下頁） 首先，為過程確定反映顧客要求的質(zhì)量指標(biāo)。這要做一些工作，因為顧客的要求可能沒有清楚地表明指標(biāo)。 所提出的任何一個要求都可能有其他質(zhì)量指標(biāo)。舉例如下：步驟3：確

52、定顧客主要要求參與交貨的產(chǎn)品盡快交付訂貨單自倉庫運送來的正確物料準(zhǔn)確的作業(yè)評估步驟4：確定質(zhì)量指標(biāo)過程生產(chǎn)的缺陷倉庫備有部件的時間總量搬運的錯誤物料的數(shù)量完整評估的作業(yè) 步驟5 定義度量單位 度量單位需要明確地定義，這將用來測量質(zhì)量指 標(biāo)。 為保證一致的跟蹤，建議用百分率與平均值作為度量的單位。使用原始計數(shù)（例如實際的不符合項）可以提供有用的信息，但在過程監(jiān)視中也有可能起誤導(dǎo)作用。如果過程不變，過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)就不應(yīng)改變。不符合項的原始計數(shù)可能因整個生產(chǎn)量的改變而顯著地變化。 （接下頁） 質(zhì)量指針與相應(yīng)的度量單位例子如下：步驟4：確定質(zhì)量方針過程生產(chǎn)的缺陷倉庫備有部件的次數(shù)總量搬運的錯誤物料數(shù)

53、量完整的作業(yè)評詁步驟5：定義計量單位過程百萬分之幾的缺陷（或者每周每份文件的平均信息錯誤）需要部件時，倉庫未備有部件的次數(shù)百分比每周倉庫審查材料放置位置錯誤的百分比評估得出的每月遺漏內(nèi)容要求的平均數(shù)量 步驟6 定義制圖方法 可使用一個簡單的趨勢圖或控制圖1102030405060%23436 37 38（周）用數(shù)據(jù)點填入實際缺陷的原始計數(shù)。（接下頁）17*13*19*25*24*2327262620222336303028240 當(dāng)缺陷減少，可改變尺度以更好地反映缺陷的比例24681012%36 37 38（周）每周未達到計劃目標(biāo)的原始計數(shù)30*039 40 41 42 43 44 45383

54、0*3638424448485050未達到計劃目標(biāo)的百分比 原始計數(shù)增加而缺陷百分比下降是由于改進的計劃 步驟7 制定數(shù)據(jù)懼策略 以便進行數(shù)據(jù)收集工作。制定過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)的原則：原則實例確信標(biāo)準(zhǔn)反映顧客的優(yōu)先次序。當(dāng)考慮一個特殊的度量標(biāo)準(zhǔn)時，問自己“這個度量標(biāo)準(zhǔn)是否反映出了什么能滿足我的顧客？”使度量標(biāo)準(zhǔn)適合要求的詳細度與靈敏度；確保連續(xù)性如果顧客主要關(guān)心培訓(xùn)課程的有效性和適用性，那么提供的培訓(xùn)課程的數(shù)量就不是一個好的度量標(biāo)準(zhǔn)。你可以增加課程的數(shù)量，然而顧客滿意率反而會下降?！懊吭律a(chǎn)的差錯百分比”適用于一個部門經(jīng)理。對于試圖評價過程改變的影響的 計劃工作小 組來說，則極度為少有?！皥髲U產(chǎn)品

55、的百分比”可能適用于公司總經(jīng)理。而對于試圖改進一個合成的生產(chǎn)過程的部門來 說，則靈敏度不夠。“每天有缺陷的儀表板數(shù)量”若每天生產(chǎn)同樣的總數(shù)，則可行。如果總數(shù)明顯地波動，則可能得出錯誤的結(jié)論。（接下頁）（接下頁）第 1 天（生產(chǎn)250個儀表板）第 2 天（生產(chǎn)250個儀表板）30缺陷12%10缺陷4%（接下頁）第 1 天（生產(chǎn)250個儀表板）第 2 天（生產(chǎn)25個儀表板）30缺陷12%10缺陷40% 如果每天生產(chǎn)的儀表板總數(shù)不變，而第一天生產(chǎn)出30個有缺陷的儀表板，第二天只有10個，那么說明有改進（圖81）。但是，若第一天生產(chǎn)的總數(shù)為250個，第二僅為25個，那么表明質(zhì)量問題更為嚴(yán)重（圖82）。

56、 過程質(zhì)量度量可以（并且在大多數(shù)情況下應(yīng)該）在組織內(nèi)的不同層次進行。 例如訂貨單的完成時間可以： 首先在最高管理層，度量從收到訂貨單到裝運 離開工廠的平均天數(shù)。 在訂貨單處理中，度量從收到訂貨到“搬運訂貨單”交付的時間長度。 在物料方面，度量從收到“搬運訂貨單”（從倉庫提取物料）到交付訂貨單、再到包裝的時間長度。 在產(chǎn)品生產(chǎn)排期方面，度量按重新排定訂購的物料交付日程的次數(shù)百分比。 過程質(zhì)量度量通常是長期的（例如數(shù)年），如可能應(yīng)采用自動收集方法。在長期運轉(zhuǎn)中，人工收集過度繁重。在短期運轉(zhuǎn)中，當(dāng)檢測測量結(jié)果（即計算出應(yīng)該的結(jié)果）時，應(yīng)使用人工收集。 過程質(zhì)量度量可以找出不能控制的，即超出供方交貨時

57、間范圍之外的過程部分。如果是過程的部分，就應(yīng)是度量的部分，如果想改進過程，則可在原因分析階段把過程細分，以了解哪些部分需要改進。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與生產(chǎn)量、利潤數(shù)據(jù)同時記錄。如果質(zhì)量改進的工具和方法得到正確運用（即消除阻礙過程正確、順利運行的因素），生產(chǎn)量與利潤應(yīng)隨質(zhì)量的改進而上升。 過程質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開地傳達給在過程內(nèi)工作或接近過程的所有人員。把圖表掛在墻上，旁邊掛上改進目標(biāo)宣言，并不斷更新。讓所有員工都知道質(zhì)量工作的目標(biāo)。這就是傳達信息，它在質(zhì)量工作中扮演著一個極度為重要的角色。 問題分析是一項有系統(tǒng)的、逐步開展的工作，從概括陳述問題合乎邏輯地發(fā)展到理解根本原因。問題分析由兩部分組成，

58、一個是合乎邏輯的部分，一個是創(chuàng)造性的部分。前者基于數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的分析，后者要求自由公開集思。 在決定改進一個過程之后使用。但是，在問題分析之前先要定義過程。有效、準(zhǔn)確地“查找”問題更少地依靠“假設(shè)”理解問題的根本原因信息更清楚想法、觀點被更多人接受 問題分析正像案件中的偵察工作。作為一名偵探，你必須破案。開始工作時，分析犯罪原因的可能性很廣。隨著收集資料，排除不可能的因素，然后越來越集中在可能的犯罪身上（在過程改進中，尋找的是問題的原因）。 有時證據(jù)明顯，案件很容易解決。有時候有一個很強的“預(yù)感”。然后“預(yù)感”（即假定）在法庭上是站不住腳的。因此一步一步地縮小或集中范圍直到找到犯罪為止即問題即使

59、在開始時，也可能已經(jīng)有了是“誰（或 什么）干的”這樣的假定。 （接下頁） 問題分析與偵察分析之間的唯一主要差別在于：質(zhì)量改進工作中，你尋找的是劣質(zhì)的根本原因，而根本原因一般很少幾個。通常有主要原因和次要原因。你的任務(wù)是首先找出主要原因，并加以消除。 在這一章將學(xué)習(xí)到一個分析問題的三步法： 第一步，問題選擇與定義； 第二步，通過運用“集中技術(shù)”來集中問題； 第三步，找出引起問題的根本原因。 如同解決一個犯罪問題，你必須通過幾個集中或疊加步驟才能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因。 開始時看起來很困難。但記住，運用的方法和收集的資料通常與抓獲罪犯的證據(jù)同樣重要，甚至更為重要。 可能一開始就認(rèn)為已經(jīng)知道原因是什么。

60、但是記住，正當(dāng)肯定已知道問題的主要原因時，可能就錯了。 （接下頁） 問題分析是用于研究過程問題并理解根本原因的一種通用方法和工具。在問題分析中可以運用多種不同的工具。運用何種工具，要根據(jù)過程的類型以及被分析問題的類型等而定，如： 研究與開發(fā)的通用方法大體相同?！隘B加”是一種分析問題的方法。 問題分析有四個主要步驟： 步驟1 問題選擇與定義 步驟2 目標(biāo)設(shè)置快速確定 步驟3 集中問題； 步驟4 定義根本原因。 生 產(chǎn)行政管理研究與開發(fā)財務(wù)系統(tǒng)（接下頁） 在問題分析將運用各種 各樣的工具與方法，主角的運用貫穿整個分析過程。數(shù)據(jù)為什么如此重要，有幾個原因：-支持想法：“沒有數(shù)據(jù)，你僅僅是另一個有見解