樣板管理制度

1、第5節(jié) 實體樣板管理作業(yè)指引一、 制度概況制度目的通過對實體樣板的集團聯(lián)檢管控，保證現(xiàn)場關(guān)鍵控制點的施工標準化，使交付項目的質(zhì)量可控，提高項目的品質(zhì)。適用范圍適用于全集團在建項目的交付樣板、功能樣板、施工工藝樣板。定義住宅戶型樣板：檢查戶型土建施工、安裝工程、管線布置等是否符合設(shè)計圖紙、使用功能、工藝標準、銷售合同約定的樣板。視覺功能樣板：用于確認材料使用效果，檢驗外觀視覺功能及施工工藝選擇的樣板。施工工藝樣板：施工現(xiàn)場集中設(shè)置展示鋼筋、模板、砌筑、抹灰、防水、管線、防滲漏節(jié)點構(gòu)造等工藝、工法的樣板。分項工程樣板：指以明確各分項工程的施工工藝質(zhì)量標準、指導(dǎo)后續(xù)施工的樣板。交付樣板：為滿足交付條

2、件，用于施工收尾交底的樣板。 制度要點功能樣板、施工樣板、交付樣板、聯(lián)檢驗收二、部門職責(zé)2.1項目部：負責(zé)實體樣板的策劃（包括位置、計劃、實施方案等）；負責(zé)施工樣板具體實施；負責(zé)組織實體樣板的驗收；負責(zé)接待集團聯(lián)檢；負責(zé)實體樣板的管理等。2.2設(shè)計部：參與樣板選址、樣板戶型及套數(shù)的選擇；負責(zé)交付樣板、功能樣板的定板定樣； 參與交付樣板、戶型功能樣板的聯(lián)合驗收；檢查樣板是否按設(shè)計文件施工。2.3物業(yè)公司：參與功能樣板（住宅戶型樣板）、交付樣板的聯(lián)合驗收；判斷和評估客戶風(fēng)險。2.4營銷部：負責(zé)提出銷售展示樣板區(qū)域位置及完成時間節(jié)點；參與功能樣板（住宅戶型樣板）、交付樣板的聯(lián)合驗收；負責(zé)核實精裝設(shè)施

3、設(shè)備、材料、五金件、公區(qū)配套等與銷售承諾是否吻合；負責(zé)檢查銷售合同、合同附圖與現(xiàn)場是否吻合。2.5項目管理部：評審項目樣板實施規(guī)劃，樣板房施工過程巡查；組織并參與交付樣板、戶型功能樣板的集團聯(lián)檢；參與施工工藝樣板集團聯(lián)檢；負責(zé)樣板整改工作推演表的督辦。2.6成本合約部：參與功能樣板、交付樣板的集團聯(lián)檢并及時提出成本優(yōu)化的相關(guān)建議與建設(shè)標準的匹配情況；負責(zé)核對項目目標成本控制情況。2.7設(shè)計管理部：參與樣板選址、樣板戶型及套數(shù)的選擇。負責(zé)交付樣板、功能樣板的定板定樣；參與交付樣板、戶型功能樣板的聯(lián)合驗收三、實施細則3.1、樣板分類3.2工作程序3.2.1樣板實施計劃項目工程開工前，項目部結(jié)合項目

4、總體計劃及設(shè)計圖紙，編制本項目的實體樣板實施計劃，并報備項目管理部。3.2.2樣板現(xiàn)場實施1）在樣板實施前，項目部根據(jù)施工圖紙，確認樣板的實施部位、工藝標準、材料選型等事項，并對實施單位進行交底。2）在樣板施工過程中，項目部各專業(yè)工程師應(yīng)每天對現(xiàn)場樣板作質(zhì)量巡查，對出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量等問題進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、處理。3.2.3項目部自查與調(diào)整：1）施工單位在完成實體樣板的施工后，項目部進行自查，并對質(zhì)量問題進行整改；2）質(zhì)量問題整改完成后，項目部組織設(shè)計部、監(jiān)理單位、施工單位一同進行現(xiàn)場驗收，發(fā)現(xiàn)問題后及時進行調(diào)整。3）地區(qū)公司自查調(diào)整合格后，上報集團項目管理部組織現(xiàn)場聯(lián)檢。3.2.4集團聯(lián)檢：1）集

5、團項目管理部與項目部確定聯(lián)檢時間后，組織集團相關(guān)部門進行現(xiàn)場聯(lián)檢；2）集團和地區(qū)公司聯(lián)檢人員分組進行現(xiàn)場檢查。3）檢查完畢后組織聯(lián)檢總結(jié)會，要求集團和地區(qū)公司主要相關(guān)管理人員參加，溝通檢查結(jié)果，并形成會議紀要，重點工作制定工作推演表。4）工作成果：Ø 工程聯(lián)檢報告：聯(lián)檢結(jié)束后2個工作日內(nèi)，項目管理部收集整理完各部門的聯(lián)檢報告，匯總后發(fā)與地區(qū)公司。Ø 工作推演表：各相關(guān)部門根據(jù)聯(lián)檢總結(jié)會制定的專項工作推演表，落實樣板的整改工作，集團項目管理部負責(zé)此工作推演表的督辦（重要問題上報總裁督辦）。Ø 設(shè)計變更單：遇到設(shè)計方案更改的事項，由設(shè)計部門出具設(shè)計變更單。Ø

6、 工程聯(lián)檢整改報告：地區(qū)公司整改完畢后，編制整改報告并發(fā)于集團相關(guān)部門審核，同時抄送集團項目管理部。3.2.5部門問責(zé)：各部門參與聯(lián)合驗收（或驗收）過程中須盡職盡責(zé)，完成樣板驗收工作。若責(zé)任部門不派人參加、或只參會不決策、或反復(fù)更改決策等原因造成的返工、工期被迫延誤，關(guān)聯(lián)部門有權(quán)拒絕執(zhí)行，但經(jīng)集團評價確需調(diào)整，對責(zé)任部門追責(zé)后，關(guān)聯(lián)部門依據(jù)批準的變更文件執(zhí)行。3.2、樣板實施細則3.2.1住宅戶型樣板1）基本要求檢查項測區(qū)選擇原則完成時間驗收前提條件驗收部門成果文件住宅戶型樣板每棟住宅的第一個標準層高層、多層的住宅項目第三層樓面結(jié)構(gòu)（別墅結(jié)構(gòu)封頂）完成后30天內(nèi)標準層完成墻體砌筑，驗收區(qū)域內(nèi)所

7、有機電點位、管道及預(yù)留孔洞位置均已標示清晰設(shè)計營銷工程成本客服物業(yè)聯(lián)檢報告工作推演設(shè)計變更2）前期準備：項目部組織完成“住宅戶型樣板”所需戶型的施工圖紙綜合工作，將建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、強弱電等各專業(yè)施工圖紙內(nèi)容綜合在一張圖紙內(nèi)。項目部組織綜合審圖，在圖紙中發(fā)現(xiàn)“錯、漏、碰”、使用功能不合理等問題，組織各專業(yè)在圖面調(diào)整相關(guān)設(shè)計達到合理并完成確認。3）現(xiàn)場實施要點：總包按照計劃節(jié)點要求完成第一個標準層的隔墻砌筑；項目工程部組織各施工單位在墻地面上，用色筆標出土建、機電的點位，主要控制點如下：Ø 開關(guān)、插座等需要標注距地面標高及相對門框的相對位置尺寸；Ø 強、弱電箱需按時箱體尺寸

8、在具體位置，盡可能設(shè)置在客廳或餐廳的隱處；Ø 標注出各預(yù)留電線管進戶等的具體位置及走向；Ø 衛(wèi)生間、廚房間、陽臺等處排水管、透氣管、地漏等位置、冷、熱水管走向、點位及管徑大??；等電位箱位置等均需標注；Ø 壁掛分體空調(diào)預(yù)留插座位置宜在預(yù)留墻洞側(cè)上方10cm左右，且與紅外探測裝置分設(shè)于窗戶的兩側(cè)，需標注各位置標高；Ø 空調(diào)機位專項梳理（安裝、檢修通道，機位散熱，立管布置合理性，分戶公用雙機位合理性，空調(diào)機位防滲漏節(jié)點）；Ø 進戶門尺寸、開啟方向現(xiàn)場標注；Ø 戶內(nèi)門窗洞口預(yù)留尺寸合理性（1米控制線現(xiàn)場體現(xiàn)）等。3.2.2視覺功能樣板1）基本

9、要求檢查項測區(qū)選擇原則完成時間驗收前提條件驗收部門成果文件視覺功能樣板幕墻工程精裝修樣板景觀樣板區(qū)住宅示范區(qū)等功能視覺類樣板單項工程施工前2個月驗收完成按照集團設(shè)計管理部要求，完成樣板施工設(shè)計工程成本聯(lián)檢報告工作推演設(shè)計變更2）根據(jù)項目的不同特點，驗收部門按下表要求執(zhí)行聯(lián)檢驗收：序號物業(yè)類型驗收項目地區(qū)地產(chǎn)公司物業(yè)公司集團聯(lián)檢項目部設(shè)計部銷售部1住宅單元門頭2入戶大堂3電梯前室4外裝工程5底商幕墻6景觀園林7交付樣板8銷售樣板9示范區(qū)1寫字樓/商業(yè)入戶大堂2電梯廳3泛光照明4機電（地上）5機電（地下）6廣場鋪裝7公區(qū)裝修8外裝工程9交付樣板2）現(xiàn)場實施要點：Ø 樣板必須嚴格按照設(shè)計部

10、要求的實施標準（圖紙）進行施工；Ø 視覺樣板對重要施工項目需要有施工工藝的表現(xiàn)；Ø 視覺樣板的選址需要根據(jù)現(xiàn)場實際情況選擇，需要選擇與實際施工相同的環(huán)境；Ø 視覺樣板需保留至實體施工完成，用以驗證實施質(zhì)量。3.2.3施工工藝樣板1）基本要求檢查項測區(qū)選擇原則完成時間驗收前提條件驗收部門成果文件施工工藝樣板現(xiàn)場或室內(nèi)集中展示土建、安裝工程的分解構(gòu)造做法單項工程施工前1個月按照施工規(guī)范，工藝標準，現(xiàn)場集中展示施工完成工程聯(lián)檢報告2）樣板分類Ø 必做樣板：防滲漏類樣板、防開裂類樣板、內(nèi)墻抹灰、外墻抹灰、門窗安裝、保溫板施工、外墻磚粘貼、外墻膩子涂料、室內(nèi)地面找

11、平、防水層、內(nèi)墻磚粘貼、暗敷線管等、屋面工序樣板，混凝土結(jié)構(gòu)工程樣板。Ø 樣板實施可選項（包括但不限于以下選項）：幕墻工程，外墻面，給排水工程，建筑電氣工程，通風(fēng)空調(diào)工程等。3）現(xiàn)場實施要點：Ø 按表現(xiàn)形式分為實物樣板或圖片樣板，要求盡量實施實物樣板；Ø 樣板必須配置文字說明圖板，體現(xiàn)出樣板名稱、技術(shù)交底、質(zhì)量標準；Ø 室外展示樣板地點宜選擇在主要通道口，可以是展示樣板墻或展示樣板區(qū)；Ø 室內(nèi)操作樣板宜集中在一套房或一層中，以便于驗收、交底、參觀；Ø 樣板的實施面積不能太小，應(yīng)能體現(xiàn)此工序的操作難度；Ø 樣板應(yīng)保留至該工藝全

12、部完成。3.2.4分項工程樣板1）基本要求：檢查項測區(qū)選擇原則完成時間驗收前提條件驗收部門成果文件分項工程樣板機電、外裝、景觀、精裝等項目的施工區(qū)域。單項工程施工前1個月按照施工規(guī)范，工藝標準，現(xiàn)場制定位置施工完成工程聯(lián)檢報告2）現(xiàn)場實施要點：Ø 涉及機電、外裝、景觀精裝等項目施工前，要求施工單位必須做施工樣板；Ø 涉及裝飾效果和使用功能的，需要設(shè)計部參與確認；Ø 工序樣板完成后，項目部組織監(jiān)理單位、總包單位、其他相關(guān)施工單位對工藝樣板進行確認，驗收合格后，報集團項目管理部，組織現(xiàn)場聯(lián)檢驗收。3.2.5毛坯/ 精裝修交付樣板1）基本要求：檢查項測區(qū)選擇原則完成時間

13、驗收前提條件驗收部門成果文件毛坯交付樣板每個標準任選一套毛坯交付樣板房單體竣工前6個月套內(nèi)所有工程達到交付標準；與銷售樣板間承諾的標準一致設(shè)計營銷工程成本客服物業(yè)聯(lián)檢報告工作推演精裝交付樣板在每一個裝修單位中的每一類標準裝修等級中，任選一套交付用樣板房單體竣工前4個月2）現(xiàn)場實施要點：樣板間所有工程達到交付標準，與交付標準和銷售樣板間承諾的標準一致，完成所有交付內(nèi)容（打膠收口全部完成、廚房、衛(wèi)生全部完成、陽臺外墻及頂棚涂料全部完成、陽臺欄桿安裝完成、空調(diào)位百頁施工完成、所有五金件全部完成、生活陽臺晾衣架、熱水器管道模擬完成、安裝全部完成達到亮燈條件、對無法施工的排水管道進行模擬、穿墻所有管洞全

14、部開孔完成）。四、工作模板及表單序號模板及表單名稱對應(yīng)權(quán)責(zé)第6節(jié) 竣工移交管理作業(yè)指引一、 制度概況制度目的規(guī)范工程內(nèi)部驗收及移交物業(yè)公司管理的工作流程。適用范圍適用于公司開發(fā)的所有項目。定義物業(yè)移交驗收：指公司所開發(fā)的項目通過竣工驗收和備案后，并經(jīng)物業(yè)公司確認達到可移交標準，轉(zhuǎn)交給物業(yè)公司進行管理的過程。制度要點竣工移交物業(yè)驗收、竣工交付綜合驗收二、部門職責(zé) 2.1地區(qū)公司項目部: 2.1.1會同物業(yè)公司共同編寫物業(yè)移交計劃。 2.1.2對移交檢查驗收發(fā)現(xiàn)的問題，落實并督促承包商進行整改至合格。 2.1.4組織地區(qū)公司和物業(yè)公司進行整改銷項驗收并辦理移交手續(xù)。 2.1.5負責(zé)對物業(yè)公司進行移

15、交后的工作交底，對重要設(shè)備的使用進行相關(guān)培訓(xùn)。 2.2物業(yè)公司 2.2.1負責(zé)物業(yè)移交驗收，并辦理移交手續(xù)。 2.2.2工程移交后，安排相關(guān)人員進場并對其進行管理和維護。2.2.3對移交的工程檔案資料進行歸檔保管。三、實施細則工作流程：編制移交計劃移交檢查驗收整改銷項驗收集團聯(lián)檢工程移交竣工回訪3.1編制移交計劃 根據(jù)項目總體計劃及營銷需求，地區(qū)公司項目部同物業(yè)公司共同編制工程移交方案，經(jīng)項目經(jīng)理審核，工程副總審批后并備案至集團項目管理部。方案應(yīng)明確以下主要事宜：Ø 成立由地區(qū)公司項目部、設(shè)計部、客戶服務(wù)部、銷售部門，物業(yè)公司，項目的承包商、監(jiān)理單位組成的驗收小組。Ø 編制

16、詳細的工程驗收、移交、集團聯(lián)檢計劃；Ø 確定工程竣工資料移交清單及計劃；Ø 接收工程設(shè)備的物業(yè)管理人員的培訓(xùn)計劃；Ø 物業(yè)公司派駐保安進場的時間。 3.2移交檢查驗收3.2.1地區(qū)公司項目部、客戶服務(wù)部，物業(yè)公司相關(guān)人員根據(jù)國家規(guī)范和工程移交方案對工程進行細部檢查驗收，對驗收過程發(fā)現(xiàn)的問題，各部門進行分類匯總，并制作整改銷項驗收表，匯總至項目部，同時傳閱給集團項目管理部。3.2.2項目部根據(jù)整改銷項驗收表，落實整改相關(guān)事宜；對于涉及更改外觀效果，使用功能變更，或需額外支出成本的項目，負責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)部門處理。 3.2.3驗收過程中，地區(qū)公司項目部召集驗收小組成員，每周

17、至少組織一次例會，進行銷項情況說明，并對存在的問題予以協(xié)調(diào)解決，并將整改銷項情況匯報集團項目管理部。 3.3整改銷項驗收 3.3.1項目部按照移交計劃，工程整改完畢后，組織地區(qū)公司客服部、設(shè)計部、銷售部門，物業(yè)公司進行整改銷項驗收。3.3.2地區(qū)公司項目部在驗收結(jié)束后召開專題會議，匯總各方聯(lián)檢意見，明確整改意見及完成時間，同時確定工程實體移交時間，并形成會議紀要。3.3.3項目部組織整改聯(lián)合驗收后，將驗收情況匯報項目管理部。3.4集團聯(lián)檢3.4.1集團項目管理部在銷項整改過程中，組織集團設(shè)計管理部、物業(yè)管理部、營銷管理中心對工程進行聯(lián)檢驗收。檢查項測區(qū)選擇完成時間完成標準驗收部門成果文件竣工移

18、交綜合驗收每棟單體建筑均進行驗收工程移交物業(yè)前一個月所有工程均達到交付標準，與銷售樣板間承諾的標準一致設(shè)計營銷工程客服物業(yè)聯(lián)檢報告工作推演銷項整改單3.4.2聯(lián)檢工作程序1）集團項目管理部與項目部確定聯(lián)檢時間后，組織集團相關(guān)部門進行現(xiàn)場聯(lián)檢；2）集團和地區(qū)公司聯(lián)檢人員分組進行現(xiàn)場檢查。3）檢查完畢后組織聯(lián)檢總結(jié)會，要求集團和地區(qū)公司主要相關(guān)管理人員參加，溝通檢查結(jié)果，并形成會議紀要，重點工作制定工作推演表。4）工作成果：Ø 工程聯(lián)檢報告：聯(lián)檢結(jié)束后2個工作日內(nèi)，項目管理部收集整理完各部門的聯(lián)檢報告，匯總后發(fā)與地區(qū)公司。Ø 工作推演表：各相關(guān)部門根據(jù)聯(lián)檢總結(jié)會制定的專項工作推演表，落實樣板的整改工作，集團項目管理部負責(zé)此工作推演表的督辦（重要問題上報總裁督辦）。Ø 工程聯(lián)檢整改報告：地區(qū)公司整改完畢后，編制整改報告并發(fā)于集團相關(guān)部門審核，同時抄送集團項目管理部。3.5工程移交 3.5.1地區(qū)公司項目部提前兩天書面通知物業(yè)公司工程竣工移交的日期。 3.5.2物業(yè)公司安排人員按地區(qū)公司項目部通知時間參加工程實體的移交，地區(qū)公司項目部將所有鑰匙整理并標識后，移交給物業(yè)相關(guān)人員。 3.5.3在移交過程中，物業(yè)公司應(yīng)當(dāng)辦理書面移交手續(xù)，在簽收后，全面接收和開始管理所接收的工程。 3.5.4地區(qū)公司項目部應(yīng)將以下竣工資料（包含但不限于）移