科隆項目管理診斷報告

1、河南科隆集團河南科隆集團績效管理項目管理診斷報告績效管理項目管理診斷報告第1頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷說說 明明 1.本報告系項目前期診斷報告，所有意見均非最終結(jié)論；2.本報告旨在提高河南科隆集團的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。第2頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷目目 錄錄一、項目階段回顧二、核心問題總結(jié)三、公司內(nèi)部診斷1 1、公司戰(zhàn)略管理問題診斷、公司戰(zhàn)略管理問題診斷2 2、公司經(jīng)營管理問題診斷、公司經(jīng)營管理問題診斷3 3、公司組織管控問題診斷、公司組織管控問題診斷4 4、公司人力資源問題診斷、公司人力資源問題診斷5 5、企業(yè)文

2、化等其他問題診斷、企業(yè)文化等其他問題診斷四、初步解決思路五、后期工作安排第3頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷項目實施進度表項目實施進度表周周注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整, 更詳細(xì)和適時的工作計劃，以項目啟動后項目組提供的周滾動計劃為準(zhǔn)。階段階段12345項目啟動內(nèi)部訪談與問卷分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部門職責(zé)樣本分析流程與職責(zé)梳理實施輔導(dǎo)工作分析培訓(xùn)與樣本撰寫階段匯報階段匯報總結(jié)匯報總結(jié)匯報階段階段一一階段階段二二階段階段三三6問卷分析報告撰寫薪酬管理體系設(shè)計78戰(zhàn)略明晰集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)流程診斷與樣本流程梳理報告撰寫階段匯報階段匯報集中培

3、訓(xùn)集中培訓(xùn)績效考核體系設(shè)計考核指標(biāo)提取培訓(xùn)考核指標(biāo)提取輔導(dǎo)工作評價培訓(xùn)與實施輔導(dǎo)報告撰寫階段匯報階段匯報集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)階段階段四四第4頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷項目組第一階段的主要任務(wù)是通過大范圍訪談、內(nèi)部資料整項目組第一階段的主要任務(wù)是通過大范圍訪談、內(nèi)部資料整理以及綜合性調(diào)查問卷的收集分析等方式，快速把握科隆集理以及綜合性調(diào)查問卷的收集分析等方式，快速把握科隆集團的現(xiàn)狀并團的現(xiàn)狀并形成初步判斷形成初步判斷 重重 點點 工工 作作資料收集資料收集 從內(nèi)部重點收集集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、各項管理規(guī)章制度管理流程、部門和崗位工作職責(zé)內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談 針對集團的戰(zhàn)略和綜合

4、判斷、決策管理、薪酬管理、績效管理、企業(yè)文化六大方面進行全面問卷調(diào)查，并對問卷進行統(tǒng)計分析調(diào)查問卷調(diào)查問卷外部研究外部研究 對河南科隆的中高層管理人員以及關(guān)鍵員工分別訪談，了解公司目前存在的問題 對集團所在行業(yè)、相關(guān)競爭對手以及標(biāo)桿企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行研究分析第5頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷序號序號文件名稱文件名稱數(shù)量數(shù)量1河南科隆電器股份有限公司企業(yè)發(fā)展規(guī)劃電子版1份2科隆組織機構(gòu)說明電子版和書面各1份3子公司分權(quán)管理方案電子版和書面各1份4河南科隆勞動人事文件電子版和書面各1份5各部門工作細(xì)則電子版和書面各1份6模糊工資試行方案及中層考核流程電子版和書面各1份7

5、04年上半年科隆績效考核文件電子版和書面各1份8財務(wù)報表（98-03年）書面1份9高層管理人員考評流程及細(xì)則電子版和書面各1份10科隆宣傳材料書面1份11各崗位月平均工資表及公司崗位工資規(guī)定電子版1份診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)第6頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷9月月7日至日至13日，新華信對集團各類人員進行了有計劃有重點的日，新華信對集團各類人員進行了有計劃有重點的深入訪談，訪談量達(dá)深入訪談，訪談量達(dá)60個崗位每崗至少一人次，共個崗位

6、每崗至少一人次，共79人次人次，對，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀有了較為全面的了解公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀有了較為全面的了解訪談分為二個層次：訪談分為二個層次：7日日8日，訪談高層及一級部門長日，訪談高層及一級部門長了解集團戰(zhàn)略及集團管理現(xiàn)狀了解集團戰(zhàn)略及集團管理現(xiàn)狀9日日13日，訪談一級部門長以下中基層管理人員和員工代表日，訪談一級部門長以下中基層管理人員和員工代表了解部門和崗位職責(zé)、了解部門和崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、薪酬績效管理體系及培訓(xùn)等管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程、薪酬績效管理體系及培訓(xùn)等管理現(xiàn)狀總部職能總部職能部門部門總部技術(shù)總部技術(shù)部門部門電器公司電器公司職能部門職能部門電器公司電器公司技術(shù)部門技術(shù)部門電器公司電器

7、公司銷售部門銷售部門電器公司電器公司生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門8 817 173 312 128 81021 2179 79共計共計高層及一級部門長高層及一級部門長中基層人員中基層人員第7頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷前后共組織了兩次較大范圍的問卷調(diào)查，問卷分為三類：崗前后共組織了兩次較大范圍的問卷調(diào)查，問卷分為三類：崗位分析問卷調(diào)查（記名）、非管理人員管理診斷調(diào)查問卷位分析問卷調(diào)查（記名）、非管理人員管理診斷調(diào)查問卷（無記名）、管理人員管理診斷調(diào)查問卷（無記名）（無記名）、管理人員管理診斷調(diào)查問卷（無記名）問題類型基本資料崗位工作描述工作關(guān)系任職資格題目數(shù)量 1表2表1題1

8、表1表4題題目總數(shù)問題類型個人信息綜合判斷決策管理薪酬管理題目數(shù)量760311問題類型績效管理企業(yè)文化開放題題目數(shù)量1741題目總數(shù)問題類型個人信息綜合判斷決策管理薪酬管理題目數(shù)量760311問題類型績效管理企業(yè)文化開放題管理人員專題題目數(shù)量174127題目總數(shù)河南科隆管理診斷問卷調(diào)查（管理類人員）（無記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)河南科隆管理診斷問卷調(diào)查（管理類人員）（無記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)130河南科隆崗位分析問卷調(diào)查（記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)河南科隆崗位分析問卷調(diào)查（記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)5表5題河南科隆管理診斷問卷調(diào)查（非管理類人員）（無記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)河南科隆管理診斷問卷調(diào)查（非管理類人員）（無記名）內(nèi)容結(jié)構(gòu)103第8頁科隆

9、集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷第一類調(diào)查問卷（崗位分析問卷）共回收第一類調(diào)查問卷（崗位分析問卷）共回收122份，為后續(xù)訪份，為后續(xù)訪談、形成崗位說明書第一稿、綜合診斷以及后期的績效管談、形成崗位說明書第一稿、綜合診斷以及后期的績效管理方案提供了一定的基礎(chǔ)信息理方案提供了一定的基礎(chǔ)信息第9頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷后兩類調(diào)查問卷先初步確定抽樣對象、數(shù)量及結(jié)構(gòu)后兩類調(diào)查問卷先初步確定抽樣對象、數(shù)量及結(jié)構(gòu)為保證問卷調(diào)查的有效性和普遍性，確定基層以上管理人員抽樣100，專業(yè)技術(shù)人員抽樣20，職能人員抽樣20，工段長抽樣10，臨時施工人員抽樣5，臨時

10、工抽樣2。各部門發(fā)放數(shù)量如下表所示：抽樣結(jié)構(gòu)抽樣結(jié)構(gòu)抽樣考慮到的原則與因素有3個：1、兼顧各部門、各層級、各年齡及工齡段的員工2、在科隆連續(xù)工作年限（以下簡稱工齡）：工齡3-8年的占60%，工齡大于8年占20%，工齡小于3年占20%3、管理人員和非管理人員比例為6：4第10頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷9月月15日按抽樣原則確定的各類員工被有序分成日按抽樣原則確定的各類員工被有序分成3場次，在場次，在2個個場地當(dāng)場填寫調(diào)查問卷并全部回收，據(jù)此進行管理診斷，形成場地當(dāng)場填寫調(diào)查問卷并全部回收，據(jù)此進行管理診斷，形成的結(jié)論具有相當(dāng)?shù)拇硇缘慕Y(jié)論具有相當(dāng)?shù)拇硇孕畔碓矗?/p>

11、新華信河南科隆項目組調(diào)查問卷統(tǒng)計發(fā)放發(fā)放部門部門職能部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門銷售部門其他部門發(fā)放發(fā)放數(shù)量數(shù)量5836471031總回總回收數(shù)收數(shù)182高層管理者中層管理者基層管理者專業(yè)技術(shù)人員銷售人員職能人員工段長現(xiàn)場施工人員臨時工和其他8284646828918總有總有效數(shù)效數(shù)182高層管理者中層管理者基層管理者專業(yè)技術(shù)人員銷售人員職能人員工段長現(xiàn)場施工人員臨時工和其他8284646828918工作工作年限年限1年以下1-5年6-10年10年以上在崗任在崗任職時間職時間1年以下1-3年3-5年5年以上不祥25655042546135266年齡年齡構(gòu)成構(gòu)成25歲以下26-35歲36-45歲45歲以

12、上接受教接受教育程度育程度初中高中及中專大專本科及以上不祥37962818125575319第11頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷目目 錄錄一、項目階段回顧二、核心問題總結(jié)三、公司內(nèi)部診斷1 1、公司戰(zhàn)略管理問題診斷、公司戰(zhàn)略管理問題診斷2 2、公司經(jīng)營管理問題診斷、公司經(jīng)營管理問題診斷3 3、公司組織管控問題診斷、公司組織管控問題診斷4 4、公司人力資源問題診斷、公司人力資源問題診斷5 5、企業(yè)文化等其他問題診斷、企業(yè)文化等其他問題診斷四、初步解決思路五、后期工作安排第12頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷作為一家高科技民營股份制企業(yè)，科隆集

13、團近年來實現(xiàn)了突飛作為一家高科技民營股份制企業(yè)，科隆集團近年來實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展猛進的發(fā)展020000400006000095年 97年 99年 01年 03年科隆十年銷售收入增長變化（單位：萬元）銷售收入2007年，銷售收入年，銷售收入22億，利稅億，利稅3.08億元；億元；2010年，銷售收入年，銷售收入50億，利稅億，利稅7.25億元。億元。第13頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷96%的員工對科隆集團的未來發(fā)展充滿信心的員工對科隆集團的未來發(fā)展充滿信心 有效樣本數(shù)：180第14頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷大部分員工對科隆集團具有深

14、厚的感情大部分員工對科隆集團具有深厚的感情 有效樣本數(shù)：176第15頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷有效樣本數(shù)：5570%的管理人員認(rèn)為科隆集團在未來的管理人員認(rèn)為科隆集團在未來5年會變得更好年會變得更好 第16頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷98%的員工認(rèn)為科隆集團的發(fā)展戰(zhàn)略方向是正確的的員工認(rèn)為科隆集團的發(fā)展戰(zhàn)略方向是正確的 有效樣本數(shù)：179第17頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷大部分員工認(rèn)為科隆集團已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化大部分員工認(rèn)為科隆集團已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化有效樣本數(shù)：181第18頁科隆集團績效管理

15、項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷80%以上的員工認(rèn)為科隆集團的氛圍是積極向上的以上的員工認(rèn)為科隆集團的氛圍是積極向上的有效樣本數(shù)：178第19頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷相當(dāng)多的員工非常關(guān)心科隆的發(fā)展，提出了很多建設(shè)性相當(dāng)多的員工非常關(guān)心科隆的發(fā)展，提出了很多建設(shè)性的意見和建議的意見和建議 要留住從基層到高層的核心人才 加強專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)，提升各級人員的能力 培養(yǎng)高素質(zhì)的質(zhì)量管理人才和基層管理人才 提高公司信譽，尤其是對供應(yīng)商的信譽 必須改善和提高產(chǎn)品質(zhì)量，競爭力大于規(guī)?；?規(guī)范管理和考核，特別注意避免罰錯和無標(biāo)準(zhǔn)原則 建立一個投訴站，和企管

16、辦分開，單獨向董事長匯報 沒有做到精細(xì)化管理，工作中的耗材缺乏嚴(yán)格的管理制度 員工可以實行崗位輪換，在公司內(nèi)部實現(xiàn)良性流動 戰(zhàn)略目標(biāo)偏高，實際執(zhí)行時要考慮資金周轉(zhuǎn)問題對于科隆集團，您還有其他哪些意見和建議？摘選第20頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷員工已認(rèn)可員工已認(rèn)可“強調(diào)奉獻(xiàn)強調(diào)奉獻(xiàn)”和和“客戶滿意客戶滿意”的積極價值觀，但同的積極價值觀，但同時相當(dāng)多的員工選擇時相當(dāng)多的員工選擇“領(lǐng)導(dǎo)滿意領(lǐng)導(dǎo)滿意”作為科隆目前體現(xiàn)出的首要作為科隆目前體現(xiàn)出的首要價值觀價值觀有效樣本數(shù)：179第21頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷同其他機械加工企業(yè)一樣，科隆

17、存在著諸多類同的問題，綜合表同其他機械加工企業(yè)一樣，科隆存在著諸多類同的問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒有進入系統(tǒng)化運作，職能部門扯皮較多，服務(wù)意識不夠有進入系統(tǒng)化運作，職能部門扯皮較多，服務(wù)意識不夠市場需求產(chǎn)品研發(fā)采購供應(yīng)部門生產(chǎn)系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶企管/財務(wù)人事/勞資r財務(wù)分析不到位財務(wù)分析不到位r考核方法不科學(xué)考核方法不科學(xué)r審批流程不清晰審批流程不清晰r運營成本控制不穩(wěn)定運營成本控制不穩(wěn)定r項目管理不完善項目管理不完善r協(xié)調(diào)過多協(xié)調(diào)過多各事業(yè)部生產(chǎn)各事業(yè)部生產(chǎn)計劃頻于調(diào)整計劃頻于調(diào)整r制度多，執(zhí)

18、行不力制度多，執(zhí)行不力r沒有精益生產(chǎn)沒有精益生產(chǎn)r組織臃腫，分工過細(xì)組織臃腫，分工過細(xì)r部門職責(zé)不清部門職責(zé)不清r人力資源考核不系統(tǒng)人力資源考核不系統(tǒng)r激勵制度不完善激勵制度不完善r人才培養(yǎng)培訓(xùn)不系統(tǒng)人才培養(yǎng)培訓(xùn)不系統(tǒng)r干部聘用制度不規(guī)范干部聘用制度不規(guī)范第22頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷經(jīng)過綜合分析診斷，新華信認(rèn)為科隆集團存在以下主要問題經(jīng)過綜合分析診斷，新華信認(rèn)為科隆集團存在以下主要問題戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃能力劃能力1、戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，缺乏關(guān)鍵職能戰(zhàn)略支撐經(jīng)營管經(jīng)營管理能力理能力2、集團化管控模式轉(zhuǎn)型策劃不周密致使管理滑坡3、資源管控能力薄弱，難以承載短期

19、內(nèi)實現(xiàn)集團化運營的挑戰(zhàn)4、高素質(zhì)管理及技術(shù)人員缺乏，員工隊伍不穩(wěn)定，需要逐步建立健全公司員工培訓(xùn)與發(fā)展體系組織控組織控制能力制能力5、部門職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利不匹配，組織協(xié)調(diào)不力，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重6、母公司無明確的關(guān)鍵管理流程，子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)不力7、制度執(zhí)行不力引發(fā)內(nèi)部管理混亂績效考績效考核管理核管理8、對績效考核的錯誤認(rèn)識9、績效考核體系不健全（政出多門，制度操作變形，流程不明確）10、部門與員工績效考核目標(biāo)的設(shè)立與公司目標(biāo)缺乏一致性，且過于關(guān)注細(xì)節(jié)11、績效考核關(guān)系混亂12、績效考核周期未能結(jié)合各類人員的工作特點13、績效考核結(jié)果片面運用導(dǎo)致挫傷了員工的工作積極性薪酬激薪酬激勵管理勵

20、管理14、薪酬管理制度化薄弱、薪酬調(diào)整欠缺規(guī)范，薪酬與績效關(guān)聯(lián)度低15、各類崗位的薪酬層級差距小，無法合理體現(xiàn)崗位價值第23頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷目目 錄錄一、項目階段回顧二、核心問題總結(jié)三、公司內(nèi)部診斷1 1、公司戰(zhàn)略管理問題診斷、公司戰(zhàn)略管理問題診斷2 2、公司經(jīng)營管理問題診斷、公司經(jīng)營管理問題診斷3 3、公司組織管控問題診斷、公司組織管控問題診斷4 4、公司人力資源問題診斷、公司人力資源問題診斷5 5、企業(yè)文化等其他問題診斷、企業(yè)文化等其他問題診斷四、初步解決思路五、后期工作安排第24頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團戰(zhàn)

21、略管理存在以下問題：科隆集團戰(zhàn)略管理存在以下問題：戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，缺乏關(guān)鍵職能戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，缺乏關(guān)鍵職能戰(zhàn)略支撐缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與管理部門戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，體系不完整，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵職能戰(zhàn)略（組織管控規(guī)劃、研發(fā)規(guī)劃、人才規(guī)劃等）的保障機制不健全第25頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷經(jīng)過調(diào)查，大部分員工認(rèn)為科隆集團發(fā)展迅速的主要優(yōu)勢來源經(jīng)過調(diào)查，大部分員工認(rèn)為科隆集團發(fā)展迅速的主要優(yōu)勢來源于勞動力成本較低和產(chǎn)品規(guī)?；瘍煞矫嬗趧趧恿Τ杀据^低和產(chǎn)品規(guī)?；瘍煞矫鎰趧恿Τ杀据^低勞動力成本較低產(chǎn)品具有規(guī)模優(yōu)勢產(chǎn)品具有規(guī)模優(yōu)勢與政府及相關(guān)單位具有良

22、好的關(guān)系與政府及相關(guān)單位具有良好的關(guān)系有穩(wěn)定的供應(yīng)商有穩(wěn)定的供應(yīng)商市場開拓能力比較強市場開拓能力比較強員工的業(yè)務(wù)能力較強員工的業(yè)務(wù)能力較強內(nèi)部團結(jié)協(xié)作精神較強內(nèi)部團結(jié)協(xié)作精神較強合理的業(yè)務(wù)組合合理的業(yè)務(wù)組合生產(chǎn)設(shè)備比較先進完備生產(chǎn)設(shè)備比較先進完備技術(shù)力量比較雄厚技術(shù)力量比較雄厚管理比較規(guī)范管理比較規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量較好產(chǎn)品質(zhì)量較好資金比較充足資金比較充足科隆集團有較好的品牌形象科隆集團有較好的品牌形象機制比較靈活機制比較靈活管理人員的素質(zhì)和管理能力比較高管理人員的素質(zhì)和管理能力比較高有效樣本數(shù)：180第26頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷家電行業(yè)的快速發(fā)展與市場需求的穩(wěn)定增

23、長為科隆集團未來發(fā)家電行業(yè)的快速發(fā)展與市場需求的穩(wěn)定增長為科隆集團未來發(fā)展創(chuàng)造了機遇展創(chuàng)造了機遇有效樣本數(shù)：176對外開放的日益擴大對外開放的日益擴大與國內(nèi)外相關(guān)單位的接觸與合作日益增多與國內(nèi)外相關(guān)單位的接觸與合作日益增多家電行業(yè)的快速發(fā)展家電行業(yè)的快速發(fā)展市場需求的穩(wěn)定增長市場需求的穩(wěn)定增長中國經(jīng)濟的高速增長中國經(jīng)濟的高速增長潛在客戶的巨大市場潛在客戶的巨大市場地方政府對科隆集團的支持地方政府對科隆集團的支持市場競爭壓力較小市場競爭壓力較小第27頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團高層領(lǐng)導(dǎo)人為保證企業(yè)的長足發(fā)展，科隆集團高層領(lǐng)導(dǎo)人為保證企業(yè)的長足發(fā)展，充分考慮和

24、利用自身充分考慮和利用自身優(yōu)勢與機遇，優(yōu)勢與機遇，投入很大精力設(shè)計出較為清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃方案投入很大精力設(shè)計出較為清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃方案020406004年05年06年07年10年科隆04-10年度銷售收入增長趨勢（單位：億元）銷售收入全面啟動集團化經(jīng)營全面啟動集團化經(jīng)營,發(fā)揮科隆體系的整體優(yōu)勢。發(fā)揮科隆體系的整體優(yōu)勢。拉開企業(yè)框架、組建專業(yè)公司、建立新型的相對獨立又相互補充的完善的融資、用資平拉開企業(yè)框架、組建專業(yè)公司、建立新型的相對獨立又相互補充的完善的融資、用資平臺。臺。堅持技術(shù)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。堅持技術(shù)創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。組建真正具有組建真正具有主營規(guī)?；?、整體多元化、

25、管理現(xiàn)代化、市場全球化主營規(guī)?；?、整體多元化、管理現(xiàn)代化、市場全球化特點的具有可持續(xù)特點的具有可持續(xù)發(fā)展機制的河南科隆集團。發(fā)展機制的河南科隆集團?；救蝿?wù)和目標(biāo)基本任務(wù)和目標(biāo)保持三個中心保持三個中心建立三個基地建立三個基地創(chuàng)造三個第一創(chuàng)造三個第一第28頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷戰(zhàn)略規(guī)劃方案中，明確了科隆集團的業(yè)務(wù)組合，突出了主營規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃方案中，明確了科隆集團的業(yè)務(wù)組合，突出了主營規(guī)?；?、整體多元化的思路?；?、整體多元化的思路業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)劃新業(yè)務(wù)規(guī)劃新業(yè)務(wù)科隆集團科隆集團業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)冷凝器冷凝器蒸發(fā)器蒸

26、發(fā)器石化石化電源材料電源材料輸送機輸送機拓展中央拓展中央/商用空調(diào)等制冷新領(lǐng)域商用空調(diào)等制冷新領(lǐng)域非標(biāo)設(shè)施和承裝工程非標(biāo)設(shè)施和承裝工程精細(xì)化工精細(xì)化工散熱器散熱器高性能球鎳高性能球鎳鋰電、燃料電池鋰電、燃料電池資本運營資本運營新材料新材料工業(yè)熱交換器等工業(yè)熱交換器等精密熱鍍鋅鋼管項目精密熱鍍鋅鋼管項目配套業(yè)務(wù)配套業(yè)務(wù)第29頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷從科隆集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展策略中，可以看出公司期望逐步從科隆集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展策略中，可以看出公司期望逐步實現(xiàn)科隆集團實現(xiàn)科隆集團“市場全球化市場全球化”的戰(zhàn)略設(shè)想的戰(zhàn)略設(shè)想業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展策略業(yè)務(wù)發(fā)展策略蒸發(fā)器

27、系列產(chǎn)品蒸發(fā)器系列產(chǎn)品冷凝器系列產(chǎn)品冷凝器系列產(chǎn)品電源材料電源材料新材料新材料石化等其他產(chǎn)品石化等其他產(chǎn)品大力投入技改與新建項目，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模大力投入技改與新建項目，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模積極投入技術(shù)研發(fā)，開發(fā)新產(chǎn)品積極投入技術(shù)研發(fā)，開發(fā)新產(chǎn)品制定適宜營銷策略，積極開拓市場，保持并不斷提制定適宜營銷策略，積極開拓市場，保持并不斷提高國內(nèi)外市場份額高國內(nèi)外市場份額根據(jù)根據(jù)“兩器兩器”和市場業(yè)務(wù)發(fā)展做好擴產(chǎn)規(guī)劃和市場業(yè)務(wù)發(fā)展做好擴產(chǎn)規(guī)劃逐步發(fā)揮和放大原材料資源優(yōu)勢，進一步降低逐步發(fā)揮和放大原材料資源優(yōu)勢，進一步降低“兩兩器器”產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本通過研發(fā)核心技術(shù)，進行相關(guān)多元化通過研發(fā)核心技術(shù)，進行相關(guān)

28、多元化充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，逐步擴大市場份額充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，逐步擴大市場份額深化管理改革，提高運營效率深化管理改革，提高運營效率核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)配配套套業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)輸送機輸送機 第30頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團戰(zhàn)略目標(biāo)體系較為清晰的展示了公司中長期的業(yè)務(wù)科隆集團戰(zhàn)略目標(biāo)體系較為清晰的展示了公司中長期的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)指標(biāo)科隆集團戰(zhàn)略目標(biāo)體系科隆集團戰(zhàn)略目標(biāo)體系財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)中期目標(biāo)中期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)總體發(fā)展總體發(fā)展指標(biāo)指標(biāo)將科隆集團總部初步發(fā)展將科隆集團總部初步發(fā)展成為成為“主營規(guī)模化、整體主營規(guī)?；?、整

29、體多元化、管理現(xiàn)代化、市多元化、管理現(xiàn)代化、市場全球化場全球化”的公司的公司全面啟動集團化經(jīng)營，發(fā)全面啟動集團化經(jīng)營，發(fā)揮科隆體系的整體優(yōu)勢，揮科隆體系的整體優(yōu)勢，擴展產(chǎn)品領(lǐng)域，發(fā)展優(yōu)勢擴展產(chǎn)品領(lǐng)域，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)競爭力產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)競爭力2007年，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模：年，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模：新型電源材料：新型電源材料： 15000噸噸兩器：兩器： 3000萬件萬件輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保等非標(biāo)裝備：等非標(biāo)裝備： 21000噸噸2007年，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)：年，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)：銷售收入：銷售收入： 22億元億元利稅總額：利稅總額： 3.08億元億元2010年，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)：年，實現(xiàn)

30、財務(wù)目標(biāo)：銷售收入：銷售收入： 50億元億元利稅總額：利稅總額： 7.25億元億元2010年，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模：年，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模：新型電源材料：新型電源材料： 25000噸噸兩器：兩器： 3000萬件萬件輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保等非標(biāo)裝備：等非標(biāo)裝備： 35000噸噸第31頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷同時，為保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)，科隆集團對中長同時，為保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)，科隆集團對中長期的重點投資項目進行了統(tǒng)籌安排期的重點投資項目進行了統(tǒng)籌安排1 1、新鄉(xiāng)開發(fā)區(qū)建立生產(chǎn)基地、新鄉(xiāng)開發(fā)區(qū)建立生產(chǎn)基地2 2、 “兩器兩器”二期技改

31、項目二期技改項目3 3、精密減徑鋼管、精密熱鍍鋅鋼管項目建設(shè)、精密減徑鋼管、精密熱鍍鋅鋼管項目建設(shè)4 4、球鎳一二期技改、新型氣墊帶式輸送機項目、球鎳一二期技改、新型氣墊帶式輸送機項目5 5、球鎳二三期技改項目、球鎳二三期技改項目6 6、鋰離子電池正負(fù)極材料生產(chǎn)線建設(shè)、鋰離子電池正負(fù)極材料生產(chǎn)線建設(shè)7 7、高性能環(huán)?；厥樟蛩徭図椖拷ㄔO(shè)、高性能環(huán)保回收硫酸鎳項目建設(shè)8 8、輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保等非標(biāo)裝備及工程、輸送、石化、風(fēng)機、環(huán)保等非標(biāo)裝備及工程近期近期措施措施規(guī)劃規(guī)劃遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期措施措施規(guī)劃規(guī)劃以以“鞏固提高和鞏固提高和重點發(fā)展重點發(fā)展”為方為方針，逐步延長產(chǎn)針，逐步延長產(chǎn)品鏈，依靠主營品鏈，

32、依靠主營規(guī)?；瘞?、發(fā)規(guī)?；瘞印l(fā)展和壯大新型產(chǎn)展和壯大新型產(chǎn)業(yè)業(yè)以以“重點發(fā)展和重點發(fā)展和強力推進強力推進”為方為方針，通過整體多針，通過整體多元化、管理現(xiàn)代元化、管理現(xiàn)代化吸引國內(nèi)外投化吸引國內(nèi)外投資實現(xiàn)市場全球資實現(xiàn)市場全球化和可持續(xù)發(fā)展化和可持續(xù)發(fā)展第32頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷戰(zhàn)略規(guī)劃中闡述了短期以及中長期各階段主要投資項目，為公戰(zhàn)略規(guī)劃中闡述了短期以及中長期各階段主要投資項目，為公司上下明確了重點運作項目的總體資金、規(guī)模和效益要求司上下明確了重點運作項目的總體資金、規(guī)模和效益要求總投資貸款自籌其他 銷售收入利潤利稅創(chuàng)匯1“兩器”二期技改年產(chǎn)450

33、萬臺絲管式蒸發(fā)器生產(chǎn)線（其中220萬為新增）供不應(yīng)求620353267/3100248350.31000自建2精密減徑鋼管項目年產(chǎn)5000噸精密焊管生產(chǎn)線供不應(yīng)求1600912688/5500440621.5600自建3球鎳一期技改4#-5#球鎳生產(chǎn)線（總產(chǎn)能達(dá)2000t/年）供不應(yīng)求80045624410050004005652000自建小計302017211199100136001088153736004“兩器”二期技改年產(chǎn)360萬臺無氟高效絲管式冷凝器生產(chǎn)線供不應(yīng)求14408945467200576813.6800自建5精密熱鍍鋅鋼管項目年產(chǎn)3000噸精密熱鍍鋅鋼管生產(chǎn)線供不應(yīng)求1300

34、7415594500360508.5800自建6球鎳二期技改6#-7#生產(chǎn)線（總產(chǎn)能達(dá)3000t/年）供不應(yīng)求16009122884001000080011302000自建7新型氣墊帶式輸送機項目年產(chǎn)5000噸前景廣闊188010728085650452638.5200自建小計62203619220140027350218830913800市場需求序號項目名稱建設(shè)內(nèi)容建設(shè)方式2004年續(xù)建項目2004年新開工項目投資及來源年度新增經(jīng)濟效益2004年度項目規(guī)劃第33頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷問題一：戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭問題一：戰(zhàn)略規(guī)劃的有

35、關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃與實收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃與實施推動的信息支持不系統(tǒng)施推動的信息支持不系統(tǒng)信息相關(guān)部門信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀經(jīng)營部市場部經(jīng)營部市場部總工程師總工程師企管辦企管辦技術(shù)發(fā)展部技術(shù)發(fā)展部側(cè)重于市場經(jīng)營方面的宏觀與微觀信息收集整理工作側(cè)重于科技情報的收集、匯總、提煉根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)決策，推廣、監(jiān)控、檢查總經(jīng)理的各項管理模式和思路廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)方面的信息收集， 由其下設(shè)辦公室整理公司辦公室公司辦公室資料來源:成

36、飛集團資料 內(nèi)部訪談信息支持體系存在的問題信息支持體系存在的問題1 1、沒有統(tǒng)一的信息匯、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門總處理部門2 2、不能根據(jù)市場信息、公司、不能根據(jù)市場信息、公司發(fā)展需要和領(lǐng)導(dǎo)決策制定公發(fā)展需要和領(lǐng)導(dǎo)決策制定公司中長期規(guī)劃和政策司中長期規(guī)劃和政策4 4、市場信息和技術(shù)信息、市場信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報告沒有形成規(guī)范的報告3 3、缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律信息，信息，缺少競爭對手、上下缺少競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息第34頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷問題二：戰(zhàn)略規(guī)劃更側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，沒有制定配套的

37、職能問題二：戰(zhàn)略規(guī)劃更側(cè)重業(yè)績目標(biāo)體系，沒有制定配套的職能戰(zhàn)略，致使戰(zhàn)略實施缺乏保障體系的支撐戰(zhàn)略，致使戰(zhàn)略實施缺乏保障體系的支撐分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收益性指標(biāo)成長性指標(biāo)安全性指標(biāo) 銷售收入，利稅總額，利潤總額，銷售利潤率，資金周轉(zhuǎn)率，市場占有率，自有資金比率，盈虧平衡點，銷售額成長率等定量指標(biāo)能力目標(biāo)組織控制能力指標(biāo)財務(wù)管理能力指標(biāo)研究開發(fā)能力指標(biāo)人事組織能力指標(biāo)生產(chǎn)制造能力指標(biāo)市場營銷能力指標(biāo)等戰(zhàn)略決策能力，集團組織調(diào)整能力，企業(yè)文化提煉整合推廣能力，新產(chǎn)品比率，技術(shù)創(chuàng)新能力，品牌商標(biāo)，專利數(shù)量，生產(chǎn)管理能力，質(zhì)量管理能力，合同執(zhí)行率，成本降低率，市場開發(fā)能力，服務(wù)水平，員工流

38、失率，工資水平，能力培養(yǎng)與開發(fā)能力，資金籌措能力，資金運用效率等第35頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線第36頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷從去年從去年12月月28日開始，科隆公司設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)

39、構(gòu)，試圖通日開始，科隆公司設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，試圖通過集團化經(jīng)營模式的探索實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的戰(zhàn)略思路過集團化經(jīng)營模式的探索實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的戰(zhàn)略思路總經(jīng)理副總經(jīng)理秘書企管部部長經(jīng)營部部長資產(chǎn)資金管理部部長技術(shù)發(fā)展部部長辦公室主任人力資源部部長企管辦主任全質(zhì)辦主任保衛(wèi)處處長保衛(wèi)處處長保衛(wèi)處處長財務(wù)處處長資金項目部經(jīng)理審計監(jiān)察辦主任內(nèi)部銀行主任物資管理處處長總工程師總師辦主任技改辦主任秘書兩器公司經(jīng)理銷售公司經(jīng)理生產(chǎn)部部長各分子公司經(jīng)理技術(shù)部部長質(zhì)保部部長生產(chǎn)部部長各事業(yè)部部長各轄屬公司經(jīng)理集團總部集團實業(yè)第37頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷組織名稱已初步調(diào)整到位，但各部門

40、關(guān)鍵職能并不能及時調(diào)整組織名稱已初步調(diào)整到位，但各部門關(guān)鍵職能并不能及時調(diào)整到位，有些管理職能沒能實現(xiàn)很好的銜接與過渡，導(dǎo)致管理真到位，有些管理職能沒能實現(xiàn)很好的銜接與過渡，導(dǎo)致管理真空和職責(zé)重置現(xiàn)象的同時出現(xiàn)，管理滑坡會比較嚴(yán)重空和職責(zé)重置現(xiàn)象的同時出現(xiàn)，管理滑坡會比較嚴(yán)重現(xiàn)人力資源部職責(zé)1、 建立集團公司勞動人事體系，負(fù)責(zé)制定并落實勞動人事方面的制度。2、 每年度進行中層以上干部績效考評，為總經(jīng)理人事任免事 項提供依據(jù)。負(fù)責(zé)擬定機構(gòu)設(shè)置及定編定員方案。3、 監(jiān)督、考核各子公司的全員勞動生產(chǎn)率、實物勞動生產(chǎn)率指標(biāo)完成情況，監(jiān)控人均工資狀況。4、完成總經(jīng)理臨時安排的各項工作。5、 不斷建立、完

41、善激勵機制 ，嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制度。6、 負(fù)責(zé)招聘人才，建立競爭上崗機制。7、 建立培訓(xùn)機制，做好干部培訓(xùn)提升的組織工作，為員工技能提升提供平臺。8、 監(jiān)督、檢查、落實工時定額的準(zhǔn)確性及計件工資制度的執(zhí)行情況。9、 負(fù)責(zé)組織審核公司內(nèi)外職稱評定、申報及上崗資格的考核審查工作。10、 負(fù)責(zé)服務(wù)、管理、監(jiān)督、評價子公司及人力資源部下屬人員的業(yè)務(wù)工作，改善工作質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，做好子公司及人力資源部下屬人員的績效考核和獎勵懲罰事項。11、做好技術(shù)人員和一線員工的激勵、穩(wěn)定工作。沒有體現(xiàn)總部對集團及下屬子公司的人力資源規(guī)劃與管理職能人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展等的分工不明確示意第

42、38頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷員工調(diào)查同樣顯示，集團人力資源的匱乏與不穩(wěn)定以及市場需員工調(diào)查同樣顯示，集團人力資源的匱乏與不穩(wěn)定以及市場需求變化的風(fēng)險構(gòu)成了科隆集團未來面臨的最大威脅求變化的風(fēng)險構(gòu)成了科隆集團未來面臨的最大威脅有效樣本數(shù)：174原材料供應(yīng)市場在未來的不確定性原材料供應(yīng)市場在未來的不確定性集團人力資源的匱乏及不穩(wěn)定性集團人力資源的匱乏及不穩(wěn)定性市場需求變化的風(fēng)險市場需求變化的風(fēng)險家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的不確定性家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的不確定性新開辦公司的介入新開辦公司的介入客戶群體的不確定性客戶群體的不確定性政府相關(guān)行業(yè)政策的不確定性政府相關(guān)行業(yè)政策的不確定性

43、同行業(yè)競爭對手強有力的競爭同行業(yè)競爭對手強有力的競爭第39頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷同時由于科隆集團參與競爭的兩大劣勢同時由于科隆集團參與競爭的兩大劣勢制度多且落實執(zhí)行制度多且落實執(zhí)行不力以及管理者的管理能力有限兩方面制約了公司的快速發(fā)展不力以及管理者的管理能力有限兩方面制約了公司的快速發(fā)展有效樣本數(shù)：178制度比較多，但落實執(zhí)行不力制度比較多，但落實執(zhí)行不力產(chǎn)品質(zhì)量不高產(chǎn)品質(zhì)量不高技術(shù)力量比較薄弱技術(shù)力量比較薄弱缺乏發(fā)展必需的人才缺乏發(fā)展必需的人才員工的思想觀念急需改變員工的思想觀念急需改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合不合理當(dāng)前的業(yè)務(wù)組合不合理集團的知名度不夠集團的知名度不

44、夠經(jīng)營機制不靈活經(jīng)營機制不靈活業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險較大業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險較大缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商市場開拓能力比較差市場開拓能力比較差資金規(guī)模受到限制資金規(guī)模受到限制生產(chǎn)設(shè)備比較欠缺生產(chǎn)設(shè)備比較欠缺員工的業(yè)務(wù)能力有待提升員工的業(yè)務(wù)能力有待提升管理制度不完善管理制度不完善集團戰(zhàn)略定位不清集團戰(zhàn)略定位不清管理者的素質(zhì)和能力有待提高管理者的素質(zhì)和能力有待提高內(nèi)部協(xié)作能力較差，整體優(yōu)勢發(fā)揮不充分內(nèi)部協(xié)作能力較差，整體優(yōu)勢發(fā)揮不充分第40頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷目目 錄錄一、項目階段回顧二、核心問題總結(jié)三、公司內(nèi)部診斷1 1、公司戰(zhàn)略管理問題診斷、公司戰(zhàn)略管理問題診斷2 2

45、、公司經(jīng)營管理問題診斷、公司經(jīng)營管理問題診斷3 3、公司組織管控問題診斷、公司組織管控問題診斷4 4、公司人力資源問題診斷、公司人力資源問題診斷5 5、企業(yè)文化等其他問題診斷、企業(yè)文化等其他問題診斷四、初步解決思路五、后期工作安排第41頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團經(jīng)營管理能力方面存在以下三大主要問題：科隆集團經(jīng)營管理能力方面存在以下三大主要問題：經(jīng)營管理能力急需提升經(jīng)營管理能力急需提升資源管控能力薄弱，難以承載短期內(nèi)實現(xiàn)集團化運營的挑戰(zhàn)高素質(zhì)管理及技術(shù)人員缺乏，員工隊伍不穩(wěn)定，培訓(xùn)與發(fā)展體系不健全集團化管控模式轉(zhuǎn)型策劃不甚周密致使管理滑坡第42頁科隆集團績

46、效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷問題一：集團化管控模式轉(zhuǎn)型策劃不甚周密致使管理問題一：集團化管控模式轉(zhuǎn)型策劃不甚周密致使管理滑坡滑坡財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化財務(wù)控制財務(wù)控制法律法律企業(yè)并購企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部總部一般無具體業(yè)

47、務(wù)管理部門門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷營銷/ /銷售銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)、新業(yè)務(wù)開發(fā)技術(shù)、新業(yè)務(wù)開發(fā)人力

48、資源人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略與操作三種基本模式？第43頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷集團化經(jīng)營目標(biāo)明確后，并未及時對母子公司之間的集團化經(jīng)營目標(biāo)明確后，并未及時對母子公司之間的權(quán)限關(guān)系進行有針對性的調(diào)整與劃分權(quán)限關(guān)系進行有針對性的調(diào)整與劃分投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)

49、業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)權(quán)限限緯緯度度財務(wù)控制的權(quán)限、方式財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍年度經(jīng)

50、營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求第44頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷后續(xù)的管理權(quán)限調(diào)整政策僅集中在明確集權(quán)的內(nèi)容和經(jīng)營計劃后續(xù)的管理權(quán)限調(diào)整政策僅集中在明確集權(quán)的內(nèi)容和經(jīng)營計劃權(quán)限兩大方面權(quán)限兩大方面簡化、規(guī)范對各子公司管理程序的通知簡化、規(guī)范對各子公司管理程序的通知趨勢：趨勢： 通過逐步下放管理權(quán)限，向戰(zhàn)略管理或財務(wù)管理型過渡措施：措施： 部分管理權(quán)限暫時放在總部 人力資源、財務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險產(chǎn)品和資金管理、重大技改項目由集團統(tǒng)一

51、管理下放權(quán)限的條件：下放權(quán)限的條件： 年度計劃、月度分解計劃清晰可行； 各子公司具備長期盈利能力； 投入產(chǎn)出分析、經(jīng)濟監(jiān)控能力充分完善； 一廠一策，成熟一個單元放權(quán)一個，否則總部仍要進行監(jiān)管。要求各子公司首先發(fā)展的能力：經(jīng)營管理能力要求總公司首先發(fā)展的能力：快速反應(yīng)能力、人才儲備能力、規(guī)劃能力與管理控制能力第45頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷問題二：公司中高層的管理能力在員工隊伍中得不到充分認(rèn)可，各層管問題二：公司中高層的管理能力在員工隊伍中得不到充分認(rèn)可，各層管控能力薄弱，難以適應(yīng)短期內(nèi)實現(xiàn)推進集團化經(jīng)營的挑戰(zhàn)控能力薄弱，難以適應(yīng)短期內(nèi)實現(xiàn)推進集團化經(jīng)營的挑戰(zhàn)“我

52、認(rèn)為集團的管理干部能夠適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要我認(rèn)為集團的管理干部能夠適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求求”同意同意基本同意基本同意比較不同意比較不同意不同意不同意第46頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷問題三：問題三：高素質(zhì)管理及技術(shù)人才缺乏，高素質(zhì)管理及技術(shù)人才缺乏，公司的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)公司的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展體系不健全，導(dǎo)致相當(dāng)部分員工的素質(zhì)急待提高展體系不健全，導(dǎo)致相當(dāng)部分員工的素質(zhì)急待提高“總的來講，在行業(yè)內(nèi)集團員工的素質(zhì)層次較高總的來講，在行業(yè)內(nèi)集團員工的素質(zhì)層次較高”同意同意基本同意基本同意比較不同意比較不同意不同意不同意第47頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目

53、管理診斷超過半數(shù)的管理人員認(rèn)為管理崗位存在人員空缺的原因是集團超過半數(shù)的管理人員認(rèn)為管理崗位存在人員空缺的原因是集團現(xiàn)有人員的知識和技能水平達(dá)不到這些崗位的要求現(xiàn)有人員的知識和技能水平達(dá)不到這些崗位的要求集團現(xiàn)有人員的知識和技能水平集團現(xiàn)有人員的知識和技能水平達(dá)不到這些崗位的要求達(dá)不到這些崗位的要求這些崗位的薪酬水平與工作付出這些崗位的薪酬水平與工作付出不成比例不成比例這些崗位已有內(nèi)定人選，再競爭這些崗位已有內(nèi)定人選，再競爭也沒用也沒用集團缺乏促使人才脫穎而出的機集團缺乏促使人才脫穎而出的機制制這些崗位缺乏吸引力，沒有成就這些崗位缺乏吸引力，沒有成就感感不想承擔(dān)太多的責(zé)任不想承擔(dān)太多的責(zé)任有效

54、樣本數(shù)：55第48頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團進行多元化經(jīng)營最缺乏的是成熟的管理模式和專業(yè)科隆集團進行多元化經(jīng)營最缺乏的是成熟的管理模式和專業(yè)化人才化人才有效樣本數(shù)：177靈活的經(jīng)營和決策機制靈活的經(jīng)營和決策機制成熟的管理模式成熟的管理模式專業(yè)化人才專業(yè)化人才新業(yè)務(wù)的培育機制新業(yè)務(wù)的培育機制資金資金市場機會市場機會其他其他合理的利益分配機制合理的利益分配機制第49頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷對于專業(yè)化人才的來源，對于專業(yè)化人才的來源，76%的被調(diào)查者認(rèn)為主要以內(nèi)部培養(yǎng)的被調(diào)查者認(rèn)為主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔為主，外部招聘

55、為輔“您認(rèn)為發(fā)展多元化業(yè)務(wù)時，對關(guān)鍵人才應(yīng)該采取您認(rèn)為發(fā)展多元化業(yè)務(wù)時，對關(guān)鍵人才應(yīng)該采取” 有效樣本數(shù)：181第50頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷公司不同類型的員工對培訓(xùn)內(nèi)容的需求雖然不太一樣，但普遍公司不同類型的員工對培訓(xùn)內(nèi)容的需求雖然不太一樣，但普遍缺乏提升管理水平的培訓(xùn)缺乏提升管理水平的培訓(xùn)“為了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)？為了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)？”有效樣本數(shù)：181第51頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷而目前公司各層管理者管理能力的提升主要是通過觀察和學(xué)習(xí)而目前公司各層管理者管理能力的提

56、升主要是通過觀察和學(xué)習(xí)上司以及自我摸索實現(xiàn)上司以及自我摸索實現(xiàn)“您覺得自己管理能力的提升，主要來自于您覺得自己管理能力的提升，主要來自于” 有效樣本數(shù)：53第52頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷除了中高層管理者之外，基層管理者、技術(shù)員和臨時工的培訓(xùn)除了中高層管理者之外，基層管理者、技術(shù)員和臨時工的培訓(xùn)時間不足時間不足“您平均一年的培訓(xùn)時間是您平均一年的培訓(xùn)時間是” = 100%= 100%= 100%= 100%有效樣本數(shù)：181第53頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷64%的被調(diào)查者認(rèn)為造成培訓(xùn)少的原因是集團沒有安排的被調(diào)查者認(rèn)為造成培訓(xùn)少的

57、原因是集團沒有安排集團沒有安排集團沒有安排自己沒有時間自己沒有時間通過時間代替培訓(xùn)通過時間代替培訓(xùn)不需要不需要“造成您參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)新知識、技能時間少的原因是造成您參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)新知識、技能時間少的原因是”有效樣本數(shù)：181其他其他第54頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷同時培訓(xùn)效果不好是大家的共識，同時培訓(xùn)效果不好是大家的共識，60%的被調(diào)查者認(rèn)為造成培的被調(diào)查者認(rèn)為造成培訓(xùn)效果不理想的原因是培訓(xùn)的針對性不強訓(xùn)效果不理想的原因是培訓(xùn)的針對性不強培訓(xùn)針對性差培訓(xùn)針對性差培訓(xùn)方式單一培訓(xùn)方式單一師資力量不強師資力量不強培訓(xùn)目的不明確培訓(xùn)目的不明確培訓(xùn)組織不力培訓(xùn)組織不力缺

58、乏跟蹤和考核缺乏跟蹤和考核其他其他對業(yè)務(wù)提升幫助不大對業(yè)務(wù)提升幫助不大“如果您認(rèn)為培訓(xùn)效果不理想，您認(rèn)為原因是如果您認(rèn)為培訓(xùn)效果不理想，您認(rèn)為原因是”有效樣本數(shù)：181第55頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷中高層管理者都希望接受外部專家培訓(xùn)，基層管理者和技術(shù)人中高層管理者都希望接受外部專家培訓(xùn)，基層管理者和技術(shù)人員希望能夠到其他兄弟單位觀摩學(xué)習(xí)員希望能夠到其他兄弟單位觀摩學(xué)習(xí)“您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方式對您的工作最有幫助？您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方式對您的工作最有幫助？”有效樣本數(shù)：181第56頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷雖然調(diào)查顯示集團員工高流失率的主要

59、原因在于勞動強度大，雖然調(diào)查顯示集團員工高流失率的主要原因在于勞動強度大，工作時間長，工資待遇太低，但其改進措施是否對癥下藥就能工作時間長，工資待遇太低，但其改進措施是否對癥下藥就能見效尚需探討見效尚需探討“您認(rèn)為造成員工高流失率的原因是您認(rèn)為造成員工高流失率的原因是”有效樣本數(shù)：181第57頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷其中，中高層管理者的穩(wěn)定性明顯高于基層管理者和技其中，中高層管理者的穩(wěn)定性明顯高于基層管理者和技術(shù)人員術(shù)人員“您準(zhǔn)備繼續(xù)在集團工作多長時間？您準(zhǔn)備繼續(xù)在集團工作多長時間？” 有效樣本數(shù)：181第58頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目

60、管理診斷鑒于不同類別的人員對制約個人職業(yè)發(fā)展的因素看法不同，公鑒于不同類別的人員對制約個人職業(yè)發(fā)展的因素看法不同，公司人力資源開發(fā)的側(cè)重點應(yīng)有區(qū)別司人力資源開發(fā)的側(cè)重點應(yīng)有區(qū)別“您認(rèn)為制約個人職業(yè)發(fā)展的因素有哪些？您認(rèn)為制約個人職業(yè)發(fā)展的因素有哪些？” 有效樣本數(shù)：181第59頁科隆集團績效管理項目管理診斷科隆集團績效管理項目管理診斷目目 錄錄一、項目階段回顧二、核心問題總結(jié)三、公司內(nèi)部診斷1 1、公司戰(zhàn)略管理問題診斷、公司戰(zhàn)略管理問題診斷2 2、公司經(jīng)營管理問題診斷、公司經(jīng)營管理問題診斷3 3、公司組織管控問題診斷、公司組織管控問題診斷4 4、公司人力資源問題診斷、公司人力資源問題診斷5 5