戴霖波常元黃政

1、 日產(chǎn)衰敗背景與根源企業(yè)管理。經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境。行業(yè)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)文化。內(nèi)外部作用內(nèi)外部作用 日產(chǎn)衰敗因素19851985年年9 9月簽署的月簽署的“廣場(chǎng)協(xié)議廣場(chǎng)協(xié)議”導(dǎo)致了日元急導(dǎo)致了日元急速升值，外資的大量流入造成資產(chǎn)價(jià)格的泡末速升值，外資的大量流入造成資產(chǎn)價(jià)格的泡末泡末破裂之后日本經(jīng)濟(jì)步入泡末破裂之后日本經(jīng)濟(jì)步入“失去的十年失去的十年”，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力，使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感。使得消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感。 汽車(chē)行業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模迅速膨脹進(jìn)入微利時(shí)代。汽車(chē)行業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模迅速膨脹進(jìn)入微利時(shí)代。各大汽車(chē)公司產(chǎn)能不斷擴(kuò)

2、大，汽車(chē)市場(chǎng)的攻供給各大汽車(chē)公司產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，汽車(chē)市場(chǎng)的攻供給量大大增加，消費(fèi)者有更多選擇。量大大增加，消費(fèi)者有更多選擇。在產(chǎn)能過(guò)剩的日本銷(xiāo)售比生產(chǎn)更能決定業(yè)績(jī)?cè)诋a(chǎn)能過(guò)剩的日本銷(xiāo)售比生產(chǎn)更能決定業(yè)績(jī) 日產(chǎn)從日產(chǎn)從7070年帶開(kāi)始對(duì)海外進(jìn)行大量投資，設(shè)立眾年帶開(kāi)始對(duì)海外進(jìn)行大量投資，設(shè)立眾多分廠以及海外研發(fā)中心，負(fù)債龐大。多分廠以及海外研發(fā)中心，負(fù)債龐大。 成本過(guò)高成本過(guò)高采購(gòu)成本高采購(gòu)成本高日產(chǎn)衰敗日產(chǎn)衰敗產(chǎn)能資源過(guò)剩產(chǎn)能資源過(guò)剩財(cái)務(wù)管理不善財(cái)務(wù)管理不善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯非核心資產(chǎn)過(guò)多非核心資產(chǎn)過(guò)多成本過(guò)高成本過(guò)高采購(gòu)成本高采購(gòu)成本高日產(chǎn)衰敗日產(chǎn)衰敗產(chǎn)能資源過(guò)剩產(chǎn)能資源過(guò)剩大幅擴(kuò)張時(shí)大幅

3、借債，各分公大幅擴(kuò)張時(shí)大幅借債，各分公司自行向銀行借債，沒(méi)形成規(guī)司自行向銀行借債，沒(méi)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，高借債成本模經(jīng)濟(jì)，高借債成本1145家供應(yīng)商，采購(gòu)成本占家供應(yīng)商，采購(gòu)成本占60% 1394家公司交叉家公司交叉持股，與汽車(chē)相持股，與汽車(chē)相關(guān)的只有關(guān)的只有2%財(cái)務(wù)管理不善財(cái)務(wù)管理不善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯非核心資產(chǎn)過(guò)多非核心資產(chǎn)過(guò)多為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的cima車(chē)型，經(jīng)日車(chē)型，經(jīng)日本總部及工程部層本總部及工程部層層審批，改變了原層審批，改變了原意意員工人均創(chuàng)利為負(fù)員工人均創(chuàng)利為負(fù) 管理模式的落伍管理模式的落伍以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)導(dǎo)向而失去的方向感以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)導(dǎo)向而失去的方向感 員工與企業(yè)缺乏

4、長(zhǎng)期的明確的贏利目標(biāo)員工與企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的明確的贏利目標(biāo)日產(chǎn)在年于市場(chǎng)上銷(xiāo)售的四十三款車(chē)當(dāng)中，只有四款賺錢(qián)！日產(chǎn)在年于市場(chǎng)上銷(xiāo)售的四十三款車(chē)當(dāng)中，只有四款賺錢(qián)！ 部門(mén)與部門(mén)之間缺乏有效的溝通部門(mén)與部門(mén)之間缺乏有效的溝通核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力比較比較對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響產(chǎn)生的影響豐田汽豐田汽車(chē)公司車(chē)公司銷(xiāo)售為本銷(xiāo)售為本產(chǎn)銷(xiāo)獨(dú)立；遍及全球產(chǎn)銷(xiāo)獨(dú)立；遍及全球的大規(guī)模銷(xiāo)售網(wǎng)；多樣化定價(jià)策略；的大規(guī)模銷(xiāo)售網(wǎng)；多樣化定價(jià)策略；供應(yīng)與服務(wù)亦是促銷(xiāo)計(jì)劃；并供應(yīng)與服務(wù)亦是促銷(xiāo)計(jì)劃；并以市以市場(chǎng)為導(dǎo)向，營(yíng)銷(xiāo)有方場(chǎng)為導(dǎo)向，營(yíng)銷(xiāo)有方。靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略為豐田在產(chǎn)品與靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略為豐田在產(chǎn)品與消費(fèi)者之間架起了橋梁；

5、不斷技消費(fèi)者之間架起了橋梁；不斷技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又提供了豐田術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又提供了豐田發(fā)展的后勁。發(fā)展的后勁。本田技本田技研工業(yè)研工業(yè) 創(chuàng)新顯著創(chuàng)新顯著創(chuàng)新汽車(chē)類(lèi)型，引導(dǎo)創(chuàng)新汽車(chē)類(lèi)型，引導(dǎo) 消費(fèi)消費(fèi)創(chuàng)新創(chuàng)造未來(lái)。創(chuàng)新創(chuàng)造未來(lái)。創(chuàng)新形象創(chuàng)新形象的確立，對(duì)本田成為日的確立，對(duì)本田成為日本，乃至世界汽車(chē)行業(yè)中發(fā)展最本，乃至世界汽車(chē)行業(yè)中發(fā)展最快的企業(yè)之一快的企業(yè)之一功功不可沒(méi)。不可沒(méi)。日產(chǎn)汽日產(chǎn)汽車(chē)公司車(chē)公司技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)優(yōu)良的技術(shù)，高超的優(yōu)良的技術(shù)，高超的質(zhì)量質(zhì)量。每一個(gè)細(xì)小的工序都有最完。每一個(gè)細(xì)小的工序都有最完善的技術(shù)。善的技術(shù)。雄厚的技術(shù)力量，完善著雄厚的技術(shù)力量，完善著“技術(shù)技術(shù)日產(chǎn)

6、日產(chǎn)”的企業(yè)形象，推廣著的企業(yè)形象，推廣著“優(yōu)優(yōu)質(zhì)的日產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)的日產(chǎn)產(chǎn)品”，引導(dǎo)著市場(chǎng)的，引導(dǎo)著市場(chǎng)的消費(fèi)，帶動(dòng)著日產(chǎn)向前。消費(fèi)，帶動(dòng)著日產(chǎn)向前。 1993-2002年豐田、本田、日產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入年豐田、本田、日產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入 1993-2002年豐田、本田、日產(chǎn)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年豐田、本田、日產(chǎn)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)日產(chǎn)惡性循環(huán)（日產(chǎn)惡性循環(huán)（90年代）年代） 缺乏長(zhǎng)期計(jì)劃跟隨競(jìng)爭(zhēng)者忽略消費(fèi)者是企業(yè)的根本成本高跨部門(mén)跨級(jí)別的溝通不足缺乏清晰贏利目標(biāo)負(fù)債不斷上升企業(yè)文化僵硬沒(méi)有充足資金推出自己開(kāi)發(fā)的車(chē)型日產(chǎn)為什么衰敗日產(chǎn)為什么衰敗在特定的歷史背在特定的歷史背景下，景下，沒(méi)有覺(jué)察沒(méi)有覺(jué)察經(jīng)濟(jì)環(huán)境及消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)環(huán)

7、境及消費(fèi)者需求的變化需求的變化,做出做出及時(shí)調(diào)整的措施。及時(shí)調(diào)整的措施。競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大。競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大?？偨Y(jié)總結(jié)一味一味跟隨競(jìng)爭(zhēng)者，忽跟隨競(jìng)爭(zhēng)者，忽略消費(fèi)者才是企業(yè)的略消費(fèi)者才是企業(yè)的根本。根本。管理模式的落管理模式的落伍，員工與企業(yè)缺乏伍，員工與企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的明確的贏利目長(zhǎng)期的明確的贏利目標(biāo)，部門(mén)與部門(mén)之間標(biāo)，部門(mén)與部門(mén)之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)缺乏有效的溝通，導(dǎo)致成本高昂且無(wú)競(jìng)爭(zhēng)致成本高昂且無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)。成立全球人力資源部，地區(qū)委員會(huì)進(jìn)行改組。對(duì)成立全球人力資源部，地區(qū)委員會(huì)進(jìn)行改組。對(duì)財(cái)務(wù)采購(gòu)大權(quán)歸總公司。財(cái)務(wù)采購(gòu)大權(quán)歸總公司。精簡(jiǎn)合并各單位的高級(jí)主管職位，管理結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確。精

8、簡(jiǎn)合并各單位的高級(jí)主管職位，管理結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確。-人人力資源力資源以考績(jī)來(lái)決定升職或加薪，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，以考績(jī)來(lái)決定升職或加薪，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)與薪水掛鉤激勵(lì)與薪水掛鉤 組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，集思廣益為公司提出切實(shí)可行的建議，加強(qiáng)溝通，集思廣益為公司提出切實(shí)可行的建議，加強(qiáng)溝通- - 制度制度大量減少非核心資產(chǎn)和多余存貨，增加對(duì)核心事業(yè)投資大量減少非核心資產(chǎn)和多余存貨，增加對(duì)核心事業(yè)投資-資產(chǎn)資產(chǎn) 采取比價(jià)制度，供應(yīng)商數(shù)額在三年內(nèi)減半，以求采取比價(jià)制度，供應(yīng)商數(shù)額在三年內(nèi)減半，以求長(zhǎng)期合作伙長(zhǎng)期合作伙伴伴，采購(gòu)成本降低，采購(gòu)成本降低20%20%；雷諾日產(chǎn)成立國(guó)際采

9、購(gòu)公司，每年為兩家公司再節(jié)省雷諾日產(chǎn)成立國(guó)際采購(gòu)公司，每年為兩家公司再節(jié)省1%1%以上以上的采購(gòu)成本的采購(gòu)成本采購(gòu)采購(gòu)合并各地財(cái)務(wù)部門(mén)，全球財(cái)務(wù)改由總公司統(tǒng)籌管理，合并各地財(cái)務(wù)部門(mén)，全球財(cái)務(wù)改由總公司統(tǒng)籌管理，19991999年年財(cái)務(wù)管理成本便從財(cái)務(wù)管理成本便從900900億日元驟降到億日元驟降到240240億日元億日元-財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)汽車(chē)工廠如同旅館及餐廳，如果產(chǎn)能使用率只達(dá)到一半，便汽車(chē)工廠如同旅館及餐廳，如果產(chǎn)能使用率只達(dá)到一半，便無(wú)法盈利。無(wú)法盈利。關(guān)閉一些工廠，全球裁員關(guān)閉一些工廠，全球裁員。產(chǎn)能降低。產(chǎn)能降低30%30%，產(chǎn)能，產(chǎn)能使用率提高至使用率提高至82%-82%-產(chǎn)能整合產(chǎn)能整合

10、 取得成果取得成果 日產(chǎn)過(guò)去：日產(chǎn)過(guò)去：60%60%時(shí)間搞設(shè)計(jì)、計(jì)劃；時(shí)間搞設(shè)計(jì)、計(jì)劃；40%40%時(shí)間搞執(zhí)行時(shí)間搞執(zhí)行 現(xiàn)在：現(xiàn)在：5%5%時(shí)間搞計(jì)劃；時(shí)間搞計(jì)劃； 95%95%時(shí)間搞執(zhí)行時(shí)間搞執(zhí)行財(cái)務(wù)成本：日產(chǎn)環(huán)球財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一借貸，規(guī)模經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)成本：日產(chǎn)環(huán)球財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一借貸，規(guī)模經(jīng)濟(jì) 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)-降低借貸利率降低借貸利率采購(gòu)成本：減低采購(gòu)成本：減低20%20%成本；原成本；原11451145家供貨商減至家供貨商減至600600家家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：減少審批流程加快新品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：減少審批流程加快新品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)能過(guò)剩：裁員、縮減工廠，提高開(kāi)工率產(chǎn)能過(guò)剩：裁員、縮減工廠，提高開(kāi)工率 從從50%50%

11、到到80%80%省油的技術(shù)自己開(kāi)發(fā)太慢，與豐田合作，向豐田購(gòu)買(mǎi)省油的技術(shù)自己開(kāi)發(fā)太慢，與豐田合作，向豐田購(gòu)買(mǎi) 如何整合如何整合文化整合文化整合.業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)整合文化整合文化整合1整合過(guò)程中，應(yīng)該注意文化的融合什么是文化 共同的習(xí)得和默認(rèn)的假設(shè)即“我們這兒的做事方式”兩個(gè)企業(yè)之間整合，應(yīng)當(dāng)注意兩種文化之間的融合（分立，支配，混合）若想驟然改變?nèi)债a(chǎn)的企業(yè)文化，絕對(duì)行不通，那是完全不符合人性的做法。轉(zhuǎn)型期間時(shí)間的緊迫與變革的規(guī)模需要更為迅猛的步驟，即忘掉和拋棄。日產(chǎn)是在自己原由風(fēng)格的基礎(chǔ)上重新學(xué)習(xí)，創(chuàng)造新的文化。（如dell）2加強(qiáng)溝通樹(shù)立信心在塑造新文化的過(guò)程中，給員工以明確的目標(biāo)，克服其恐懼心理

12、，激勵(lì)員工。 事情的過(guò)程夠公開(kāi)透明，仍有助于別人對(duì)你的信賴(lài)。讓員工對(duì)企業(yè)對(duì)未來(lái)有目標(biāo)，有信心。最基本的做法有下列幾項(xiàng)：繼續(xù)提供明確的標(biāo)記、量化的承諾、具時(shí)限的追求目標(biāo)給予公司內(nèi)部及外界大眾隨著經(jīng)營(yíng)的改善，員工將把新的文化內(nèi)化?；萜詹①?gòu)康柏內(nèi)部管理內(nèi)部管理人財(cái)物方法設(shè)備信息內(nèi)部?jī)?nèi)部人力資源-21世紀(jì)，人才可貴。最好的人才，若沒(méi)有適當(dāng)鞭策也沒(méi)有人為他規(guī)劃目標(biāo)，就算具有再大的潛力也枉然財(cái)務(wù)企業(yè)生存之本，也是企業(yè)追求之本激勵(lì)與薪水掛鉤有效的溝通保證改革的進(jìn)行供應(yīng)鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶(hù)的用戶(hù)供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶(hù)的用戶(hù)用戶(hù)的用戶(hù)用戶(hù)的用戶(hù)用戶(hù)供應(yīng)商供應(yīng)商用戶(hù)核

13、心企業(yè)供應(yīng)源需求源物流和服務(wù)流資金流采購(gòu) 生產(chǎn) 配送企業(yè)物流戰(zhàn)略管理企業(yè)物流戰(zhàn)略管理企業(yè)高層戰(zhàn)略至關(guān)重要，起決定性作用企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（公司級(jí)（公司級(jí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略）制造戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略外部因素 部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略信息化與管理的融合信息化與管理的融合信息技術(shù)可以通過(guò)提高效率優(yōu)化企業(yè)成本，又可以改善客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，并且縮短廠家與消費(fèi)者的距離，又降低成本21世紀(jì)是個(gè)信息化的年代，現(xiàn)代物流系統(tǒng)是信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)基礎(chǔ)上，以高新技術(shù)為支撐，對(duì)各種物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置。信息與實(shí)際運(yùn)作完美結(jié)合，加快物流速度。未來(lái)盈利源泉：電子商務(wù)先進(jìn)的信息系統(tǒng)+先進(jìn)理念，管理

14、水平?jīng)Q定信息化水平，管理水平達(dá)到信息化水平，信息化管理才能奏效信息管理系統(tǒng)可以 數(shù)據(jù)表單的電子化，減少手工勞動(dòng)，降低日常運(yùn)營(yíng)成本。減少管理漏洞，規(guī)范管理流程。帶來(lái)新的業(yè)務(wù)，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)更好的服務(wù)客戶(hù)總結(jié)總結(jié)創(chuàng)造出適應(yīng)創(chuàng)造出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。內(nèi)部有效的溝通內(nèi)部有效的溝通與采取激勵(lì)措施，與采取激勵(lì)措施，員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，命運(yùn)聯(lián)系在一起，企業(yè)效益與企業(yè)效益與社會(huì)效益的相聯(lián)系社會(huì)效益的相聯(lián)系利用供應(yīng)鏈的整合利用供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。選擇良好供應(yīng)商伙伴，選擇良好供應(yīng)商伙伴，進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)，調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)，給客戶(hù)提供給客戶(hù)提供超滿(mǎn)意的服務(wù)超滿(mǎn)