方洪波：美的要做“效率驅動型”企業(yè)

1、方洪波：美的要做“效率驅動型”企業(yè) 觀點： 企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，打算企業(yè)的成長空間。外部生態(tài)環(huán)境靠資源，內部生態(tài)環(huán)境靠效率。 企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化的關鍵是要提高企業(yè)內部營銷和管理兩方面的效率。 十年增長10倍，這是美的書寫的一個神話，尤其總裁方洪波的出手，近幾年美的的成長勢頭更加迅猛，在金融危機的影響下，增長率依舊一直保持在40%以上，方洪波對此的解讀是：效率驅動利潤。 “效率驅動”取代“要素驅動” 20xx年初，方洪波預估20xx年16月空調業(yè)形勢比20xx年還差。對于如何克服困難，方洪波說，“現(xiàn)在我們要轉變?yōu)樾黍寗有??！彼^“效率驅動型”即不能單靠規(guī)模，而要回歸到如何降低系統(tǒng)、降低成本、提高

2、效率的根本上，比如，以前一個工廠1000人，現(xiàn)在能否降到500人；以前資金一年周轉3次，現(xiàn)在能否變成5次；以前運營資金1個億，現(xiàn)在能否降到5000萬；交貨期能否從50天削減到30天，讓匯率風險、原材料跌價風險降低；以前大規(guī)模生產(chǎn)，現(xiàn)在推廣直流變頻技術和產(chǎn)品；以前是oem(貼牌生產(chǎn))，現(xiàn)在為odm(原始設計商)。降低成本，并向價值鏈高端移動，雙管齊下，整體提高效率。 方洪波坦言，美的以前盈利模式是“要素驅動型”，靠大規(guī)模、低成本盈利，但是到了今日，以往國內空調市場爆發(fā)性增長、國外大量空調訂單向中國轉移的前提已經(jīng)沒有了，國內市場低迷，國外訂單削減。以前中國的土地、勞動力廉價，但現(xiàn)在連這個條件也沒有

3、了。 開展“效率營銷” 不僅生產(chǎn)要講效率，營銷也要講效率，而實現(xiàn)“有利益地滿意需要”的快速高效進行，才稱得上是“效率營銷”。這種理念在方洪波早年的管理中就有所體現(xiàn)。 1997年，為了籌建營銷體系，方洪波當時都是親自到人才市場選拔人才，原來學的是歷史，此時卻像老中醫(yī)，望聞問切，把人琢磨得“底兒透”。每批招收的人不超過15名，一年下來，瘋狂的他在全國各地整整招了19批，培訓了一批年輕的“小虎隊”。1998年，全國空調大戰(zhàn)拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團，做到了只要有空調的地方就有美的營銷人員，其空調銷量劍指三強，達90萬臺，增長速度是200%，美的借此不僅解除了危機，還一舉奠定其空調行業(yè)一線品牌的地

4、位。 在美的公司半年報中我們看到公司今年上半年費用率約為12%，同比下降3.29%，其中銷售費用率為9.8%，同比下降3%，管理費用下降了0.5%。公司經(jīng)營效率持續(xù)提升的原因是什么？很重要的就是內部組織效率的提高。通過營銷變革，把空調、冰箱、洗衣機的營銷進行了整合，整合以后最重要釋放出來的潛能是使銷售規(guī)?？焖贁U大。整合本身對營銷費用的降低起到了一定正面和積極的作用，過去廠商博弈的“內耗”也大為削減。 實現(xiàn)渠道資源共享與協(xié)同 管理效率的提升是企業(yè)內部在資源協(xié)同、整合管理、管理優(yōu)化、結構優(yōu)化上共同起作用的結果，這是一個整體的運營效率提高產(chǎn)生的結果。 方洪波的副手、美的電器副總裁兼市場部總監(jiān)王金亮說，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，推動內部資源的整合與協(xié)同是必不可少的，特殊是當前全球遭遇經(jīng)濟風暴的大環(huán)境下，顯得尤為重要和急迫。如何實現(xiàn)渠道資源的共享與協(xié)同，是變革發(fā)展過程中的一大難點，更是目前工作的重中之重。 王金亮說，當前家電業(yè)渠道的變化越來越快，渠道的發(fā)展越來越多元化，以及廠商關系的不對等與博弈，在這樣的狀況下，如何優(yōu)化、平衡渠道，推動企業(yè)內部資源的協(xié)同，同時應對多層次、差異化、