績效指標的設計方法

1、績效指標的設計方法 (一)要素圖示法 績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征,用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔,然后依據少而精的原則進行選取。調查表中對考評要素和指標的需要程度的判定,可以分成三檔(即肯定需要考評、較為需要考評和需要考評),也可以分成五檔(即需要考評程度極高、需要考評的程度很高、需要考評的程度一般、需要考評程度低、幾乎不需要考評)等。 一般來說,工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。采用績效要素圖示法時,首先,應依據工作崗位分析所供應的資料,將各個相關要素和指標一一列出,經過初選后排列在要素分析圖的

2、橫坐標上,縱坐標為極為(完全)需要、較為需要和需要三個檔次;然后,請專家和有關人員進行圖上作業(yè),在集中大多數人意見的基礎上,優(yōu)選出若干項指標,從而構成果效考評指標體系。 例如,某公司依據工作崗位分析的結果,采用圖示法經過反復的比較分析,最終認定推銷員的績效考評體系由以下指標構成銷售額及其增長率、銷售費用、合同履行率、服務態(tài)度、客戶投訴率五項主要指標。 (二)問卷調查法 問卷調查法是采用特地的調查表,在調查表中將全部與本崗位工作有關的要素和指標一一列出,并用簡潔明確的文字對每個指標作出科學的界定,再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫,收集、征求不同人員意見,最終確定績效考評指標體系的構成。 問卷調查法

3、的詳細步驟是: 第一步: 依據績效考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的現場調查,具體地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。 第二步: 列出全部相關的影響和制約工作績效的要素及詳細的指標,并進行初步篩選。 第三步: 用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關要素(指標)概念的內涵和外延,作出精確的界定。 第四步: 依據調查的目的和單位的詳細狀況,確定調查問卷的詳細形式、所調查對象和范圍,以及詳細的實施步驟和方法。 第五步: 設計調查問卷。將需要調查的內容,以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。調查問卷中所提的問

4、題,應當“直截了當,不能繞彎子”。 在一個問題中不要包含兩個或兩個以上的問題,提問的措辭要專心推敲,要防止誘導。回答問題的方式可采用封閉式或開放式,兩者各有優(yōu)點,應依據實際的需要作出選擇。調查問卷中需要回答或作出判定的問題,在次序上應按規(guī)律性、先易后難的順序排列。 第六步:發(fā)放調查問卷。通過一定的渠道將調查問卷分發(fā)給調查者,選擇的渠道應是牢靠的。 第七步:回收調查問卷,進行整理匯總和統計分析,取得最終的調查結果。 (三)個案研究法 個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究,來確定績效考評指標和考評要素體系。 個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形

5、式。典型人物研究就是以表現典型人物的工作狀況,詳細表現為研究的直接對象,通過對其觀看分析,確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系,典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象,通過對這些材料的總結分析,歸納出績效考評要素體系,在實際應用時,應依據研究狀況和條件而定,如能同時具備則更好。選擇典型人物和資料時,可以選擇成功的典型人物和資料,也可選擇失敗的,也可將兩者結合起來。 (四)面談法 面談法是通過與各類人員,如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料,以此作為確定考評要素的依據,它有兩種詳細的形株式: (1)個別面

6、談法。 該法是指與某類崗位有關的人員,通過面對面的訪談,以全面深入了解和把握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素,然后將所采集的各種相關數據資料,進行整理歸納總結,找出那些具有共性和相關性的指標,由專家小組進行進一步的篩選,最終構成果效考評的要素體系。 (2)座談爭論法。 本方法是召集有關部門具有一定學問和經驗,以及對本工作崗位比較熟識了解的人員(參與座談的人員一般應掌握在58人之內),圍繞“被考評對象的工作性質”“本崗位工作績效的表現形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素”等一系列相關問題綻開爭論,通過座談研討,集思廣益,為績效考評要素的確定供應依據。 (五)經驗總結法 依據特定時期

7、的用人政策、本單位的詳細狀況,以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素,或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經驗,再結合本單位的狀況以及考評目的來確定。 (六)頭腦風暴法 頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一,它是由亞歷克斯·奧斯本(alexf.qsborn)提出的,所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父"。這種方法的目的是尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。 在使用“頭腦風暴法”進行集體爭論時,應遵守以下四個基本原則: 任何時候都不批評別人的想法; 思想愈激進愈開放愈好; 強調產生想法的數量; 鼓舞別人改進想法。 頭腦風暴

8、法出現以后,受到社會的普遍關注,被人們廣泛地接受,并在各自的實際工作中推廣應用,其根本原因在于本方法更加強調團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力氣。但也有的專家對此提出異議,認為依靠個人的冷靜思索,可能比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序的爭論,會更有效更具創(chuàng)新力。然而,大量的研究表明,在某些狀況下,集體爭論的方法還是很有成效的。 比如,當信息在集體里的各種人中間傳播的時候,或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更簡單接受的時候,因為個人決策可能會受到貫徹執(zhí)行這一決策的那些人的反對,所以,集體決策可能更簡單被接受。還有一點更為重要,即當這種決策是由負責詳細挑戰(zhàn)的集體作出的時候,那么,新思想通常更簡單被群體所接受,并成為團隊的真正動力。本方法與上述的座談爭論法在形式上特別相似,不過它更強調聚集團體的優(yōu)勢,集中大家的聰慧才智,啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維,通過“神侃”找出解