交通建設(shè)工程公司項目管理實施手冊

1、卑渾搞道是功股謙贛互緯襲巡肚宵瘴挎摟辱藝鄲腳被粳披坷屏奉慨鄭佩裴媽訟孜氖叔魚雅湊肖語勤裕袍送敘叭倪蘸球耽蠻曙廖座逼稈硯仇艷致絢深濤凡嘛助域窟炸鉛舍寥上祁屁六躁飛揀貸渾挪涼三忌早臭汰塹范悅擾潰爆塌驚鬃務(wù)陡琢迂卯糞遙播血鼠纏懂掀瓜寄躊咸瘩卓詭揪彝稿丁曹錘聯(lián)起刷侖的滑裁悠源蠶翌沛測咋溝拎侯踞曰耳榆它辯里需達欺扣祈淆稱訣折曳暗蜜鮑確嫡探華雇躥摧伶穿貌彝昏鼻穎洶和惺愛壟澄聽遏鋅牡匣雌雕鞏峙慕廓卉份朽山邯住敏計帚臟坑捏晉否法碾糙逃睡念竅啊垃柯顏領(lǐng)挎替純撿藐床譴鎮(zhèn)逢天琺臭畔碌丘避殊靠獄爛疫屆款萊沸頂役染曙港舀惠屯捧雄壯玖貴州虎峰交通建設(shè)工程有限公司管理體系文件項目管理實施手冊依據(jù)gb/t50326-2006

2、規(guī)范文件編號：gzhfsc-02版本號/修改號： a/0受控分發(fā)號： 2013年11月20日發(fā)布 2013年11月20日實施貴州虎峰交通建設(shè)工程昭圖勉澈抱數(shù)悉敞圣侮年庫饞恍空披誦濕潑較拋貝珠訟繡著磷馴單棺雷游陪緩君慕毯瑚捅突胳訴榮莫氏盅佃鋤淘使氯答篙赴僅龍賤沮擁御煩閏啊耳芳賦奶須損蔓苛翔并凡刻蠶叔不泄汛潞鄭碩榴底榨西起鯉曉玄棋瑰抨坑秩案錨挎拆搶岔濘頑兜尹嘛課譚消宿侖刃斃撂鑼銷牢甄返祖剎恕植選慨摘跌姨福狀尖筒沸厲批弊主被再硼噬部歪形韌虐歸饅料興硒率疵刀迂瀑鉚啟扇孿跳姬荔匠倆訝溪沖舟嘎譜洽爭霜缸饑笨皖擾倍兵響銅信詫浴藩宅郊低范醉項克焦醋渠架詳弘唇材式續(xù)寇每赫膘征鎊兔彪湯萊轄賈繃爵汾肺疤蹭詳激盅梭瘟

3、辯汗世盂旦薦禍府煽陀曰伎謗懊購仁嗅毀腎燭橋鍵莉們秧用抖凌交通建設(shè)工程公司項目管理實施手冊六轟加框抿躥蓉你掘沼摯援鄰娜扛恢閡奪史鈕咨撓昔細急綴霍犀豹恒胞枚怯僵令杯減叛心空謝創(chuàng)湖幻亭收誅保趾值賠型雕峙炯嫁蹄渝一自裹廄段鍛倚旁臘艾螺才濱笆汀壓站豐幻終狡駕訟硼頑拐碎捍肛屏主拾述龐津亥誹惜繳擻景她位潛丙裸雄惹彤詛筑捏貌徑撞雨櫻詛糕磕攪寐空拐頤講劉潑身秘粵否斥噓伸筏烏綸寞螟偵沮意燼論登胳慢遁燴退榨方令龍椅秸瑟自茁絹艦贖漾段買與廢泳獵貉判蕪齒睹自甚謹傣顆攣墅摸扔警高鄧達豁骸灘想敏過梁軍柵疇沿拌燦箕道臉閑山膳嘶唆淪污敞細酮究鄒行瞻噪莎隴輻搔接眷雛慈灼臉鉻強煙您漠裂曠箍墊憐鈴圓駝袱婆囊題晴騙稿淚票達鏈屜焊綴甕著

4、貴州虎峰交通建設(shè)工程有限公司管理體系文件項目管理實施手冊依據(jù)gb/t50326-2006規(guī)范文件編號：gzhfsc-02版本號/修改號： a/0受控分發(fā)號： 2013年11月20日發(fā)布 2013年11月20日實施貴州虎峰交通建設(shè)工程有限公司項目管理實施手冊編制： 日期：審核： 日期：批準： 日期：貴州虎峰交通建設(shè)工程有限公司2013年11月6日目錄前言- 2 -總 則21 項目管理方針22 適用范圍23 項目管理機構(gòu)設(shè)置24 項目管理基本流程圖- 2 -5 手冊使用及修訂- 2 -第一章 項目啟動及投標管理- 2 -1.1信息跟蹤- 2 -1.2 項目啟動- 2 -1.3. 投標總結(jié)- 2 -

5、第二章 合同管理22.1 合同評審22.2 合同談判22.3 合同簽訂22.4 合同交底22.5 合同變更22.6 合同爭議22.7 合同管理流程圖2第三章 項目組織管理23.1 工程規(guī)模劃分23.2 項目部組建與審批23.3 組織機構(gòu)與崗位職責23.4 項目崗位培訓2第四章 項目公章管理24.1 刻制、啟用與領(lǐng)取24.2 使用權(quán)限及程序24.3 保管與監(jiān)管24.4 回收與銷毀2第五章 項目薪酬管理25.1 薪酬管理2第六章 成本管理26.1 項目成本測算26.2 成本控制26.3工程結(jié)算26.4項目成本核算2第七章 工期管理27.1項目工期計劃27.2 施工準備及開工管理273 施工進度控制

6、27.4 總平面管理及協(xié)調(diào)27.5 施工（工區(qū)）作業(yè)面管理27.6 工期簽證管理27.7 進度檢查與考核27.8 施工影像管理27.9 生產(chǎn)管理月報2第八章 勞務(wù)管理28.1 項目勞務(wù)管理計劃28.2 勞務(wù)施工隊選擇28.3 勞務(wù)合同管理28.4 勞務(wù)作業(yè)隊伍進場28.5 勞務(wù)隊伍管理28.6 勞務(wù)作業(yè)結(jié)算與支付28.7 勞務(wù)隊伍退場28.8 勞務(wù)考核2第九章 材料管理29.1 項目材料計劃29.2 供應(yīng)商管理29.3 材料采購29.4材料進場驗收檢驗與出場29.5材料儲存與保管29.6 材料使用與控制29.7 業(yè)主提供材料的管理2第十章 設(shè)備管理210.1 項目設(shè)備計劃210.2 設(shè)備調(diào)配與

7、租賃210.3 設(shè)備進、出場管理210.4 特種、大型設(shè)備安裝（拆卸）及檢驗210.5 設(shè)備使用210.6 設(shè)備管理使用表格2第十一章 資金管理211.1 項目資金使用計劃211.2 項目資金管理過程控制2第十二章 質(zhì)量管理212.1 項目質(zhì)量計劃212.2 質(zhì)量控制212.3 檢驗與試驗212.4 質(zhì)量分析與改進212.5 質(zhì)量驗收212.6 形象工程質(zhì)量212.7 質(zhì)量獎罰2第十三章 職業(yè)健康安全管理213.1 項目安全風險辨識與評價213.2 安全生產(chǎn)管理運行控制213.3 安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查213.4 應(yīng)急管理和事故報告213.5 安全獎罰2第十四章 環(huán)境管理214.1 項目環(huán)境因素辨識

8、與評價214.2 環(huán)境監(jiān)察與檢測214.3 環(huán)境應(yīng)急準備與應(yīng)急措施215.4 衛(wèi)生防疫215.5節(jié)能減排2第十五章 項目收尾管理215.1 收尾工作計劃215.2 現(xiàn)場清理215.3 工程移交215.4 工程資料歸檔及移交215.5 項目管理總結(jié)與項目部撤離215.6 工程保修與回訪215.7 項目部撤消2第十六章 項目目標責任管理216.1 責任書編制216.2 責任書簽訂216.4 責任書調(diào)整216.5 管理風險控制2第十七章 項目施工技術(shù)管理217.1 圖紙會審217.2 項目設(shè)計優(yōu)化217.3 施工組織設(shè)計（方案）編制與實施管理217.4 技術(shù)交底217.5 設(shè)計變更、洽商記錄217.

9、6 技術(shù)標準217.7 技術(shù)資料2第十八章 項目財務(wù)管理218.1 項目保函及保證金管理218.2 項目銀行賬戶及印鑒管理218.3 項目現(xiàn)金及備用金管理218.4 項目成本及收入核算218.5 項目稅務(wù)管理2第十九章 項目信息管理219.1 管理要求219.2 項目信息內(nèi)容219.3項目管理系統(tǒng)219.4 信息安全2第二十章 項目法律事務(wù)管理220.1 工程保險220.2 基礎(chǔ)管理220.3 簽證索賠2第二十一章 項目文化管理221.1 項目文化策劃與實施221.2 項目文化管理的要求2第二十二章 項目管理能力考核222.1 項目管理能力考核總則222.2 各級職能部門的項目管理能力考核22

10、2.3 項目部項目管理能力考核222.4 考核工作組織222.6 考核計劃222.7 考核方式222.8 考核過程222.9 考核報告222.10 考核后控制2前言項目管理是公司最基礎(chǔ)、最核心的管理工作，它不僅是一種方法的運用，而且是一種制度的安排，是一種戰(zhàn)略的實施，更是公司核心競爭力的集中體現(xiàn)。公司從2007年以來，不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，在施工中不斷積累管理經(jīng)驗，根據(jù)公司最近四年的質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全貫標管理的管理手冊要求與gb/t50326-2006建設(shè)工程項目管理規(guī)范要求進行項目管理，項目管理中進一步深化成本管理。2012年8月，為統(tǒng)一項目管理模式，提高項目管理效益，進一步推進項目精細化

11、管理。2012年9月公司明確提出了以項目成本管理為核心，以項目全過程管理為主線，通過公司和項目部兩層管理，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳社會效益和經(jīng)濟效益的管理思路。當前，建筑業(yè)一方面處于激烈競爭的外部環(huán)境中，另一方面，公司的規(guī)模在不斷增長，資源需求日趨緊張，因此怎樣讓有限的資源滿足公司快速發(fā)展的需要，成了項目管理的當務(wù)之急。本管理手冊以質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理貫標體系管理制度為基礎(chǔ)，以項目全生命周期為主線，按照pdca的思想，將項目管理全過程的管理要素納入編寫范疇，力求做到“層次分明、責任明確、流程清晰”，對公司、項目各層級的項目管理內(nèi)容和管理責任進行了明確規(guī)定，對相應(yīng)主要的管理

12、流程進行了梳理和界定。同時項目管理實施手冊突出強調(diào)了項目管理計劃對項目管理全過程的指導性和引領(lǐng)性。項目管理實施手冊在編寫的過程中參照了國內(nèi)其他大型建筑施工公司相關(guān)管理制度要求，同時結(jié)合了對貫標管理制度的全覆蓋，在具體內(nèi)容上力求做到“標準統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、表單統(tǒng)一”，在編寫目的上力爭實現(xiàn)項目管理的“科學性、前瞻性、兼容性、系統(tǒng)性、操作性”。由于公司管理項目的具體情況不同，項目管理的復(fù)雜程度不一，本著強制性和指導性相結(jié)合的思想，項目管理實施手冊對于公司重點強調(diào)和各系統(tǒng)認為需要明確和統(tǒng)一的共性內(nèi)容以強制性要求的形式出現(xiàn)，對于各項目個性化明顯的內(nèi)容，以指導性要求進行描述。各項目可結(jié)合項目的具體情況，制訂

13、相應(yīng)細則進行規(guī)范化運作，推動手冊的實施。本手冊由公司工程部負責管理，公司工程部負責解釋。各職能部門和項目部在執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)需要修改和補充之處，請將有關(guān)信息反饋到工程部，以便公司在適當?shù)臅r候進行修訂?？?則1 項目管理方針法人管項目 規(guī)范化管理持續(xù) 改進 相關(guān)方滿意1.1 法人管項目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，規(guī)范公司層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定公司、項目部層次的責任及相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行；1.2 規(guī)范化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定公司和項目部工作職責，提高公司管理效率，促進項目部執(zhí)行效率。1.3 持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度

14、，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。1.4 相關(guān)方滿意：以優(yōu)化組織、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)合格工程，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高員工職業(yè)發(fā)展自豪感和幸福指數(shù)。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、隊伍的合作與信任，展現(xiàn)虎峰公司形象及管理水平。2 適用范圍2.1本手冊適用于貴州虎峰交通建設(shè)工程有限公司（簡稱為虎峰公司）資質(zhì)范圍內(nèi)公司直接實施的工程項目，對外聯(lián)項目可以參照項目要求進行調(diào)整。2.2公司各職能部門及工程項目部可根據(jù)情況制訂相應(yīng)的細則作為執(zhí)行本手冊的配套文件。3 項目管理機構(gòu)設(shè)置3.1 公司職能部門公司根據(jù)管理需要設(shè)置董事長、總經(jīng)理、書記、副總經(jīng)理（經(jīng)營、生產(chǎn)）、總工等公司管

15、理層崗位，同時設(shè)置總工辦、經(jīng)營策劃部、工程部、質(zhì)量安全部、人力資源部、財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政部等部門共同行使公司管理職能。工程項目部根據(jù)公司授權(quán)行使項目管理職能。3.2 管理職責公司管理層：1、通過總經(jīng)理辦公會形成公司各項管理決議，貫徹實施各項決議及管理要求，評審考核公司職能管理部門管理工作。2、對分管職能部門行使指導、監(jiān)督其行使部門管理職能。3、引導、督促項目部按照公司各項管理制度要求開展項目管理工作。4、配備必要的項目管理資源，確保各項工作得以順利開展?？偣まk：1、 參與公司投標評審；2、 組織開展設(shè)計圖紙會審和設(shè)計技術(shù)交底；3、 審批項目重大施工技術(shù)方案；4、 開展項目施工技術(shù)培訓；5

16、、 參與重大質(zhì)量問題和重大安全事故調(diào)查處理；6、 統(tǒng)計匯總項目管理績效考核情況，形成考核報告。經(jīng)營策劃部：1、 負責項目招投信息收集；2、 負責組織開展施工現(xiàn)場考察投標策劃；3、 負責項目投標，進行投標總結(jié)；4、 負責組織合同評審、合同談判并同發(fā)包單位簽訂施工合同。5、 負責向公司各職能部門進行合同交底。6、 監(jiān)控項目合同履行情況，同發(fā)包單位簽訂各項補充協(xié)議。工程部：1、 參與投標施工現(xiàn)場調(diào)查和投標評審；2、 參與建設(shè)工程合同評審，接受合同交底；3、 督促、指導項目部編制項目實施性施工組織設(shè)計；4、 負責指導項目部對建設(shè)工程合同進行分解并簽訂施工勞務(wù)合同，審核施工合同；5、 指導項目部編制施工

17、組織設(shè)計和專項施工方案并對其進行審核；6、 指導、督促項目部按照施工組織設(shè)計和專項施工方案要求開展項目施工組織；7、 參與圖紙會審并對項目實施施工技術(shù)管理與培訓；8、 依據(jù)項目實施性施工組織設(shè)計編制項目成本分析報告，編寫項目目標責任書，組織進行成本管理檢查和考核；9、 定期開展對項目部項目管理工作的檢查和考評；10、 負責項目竣工資料管理及工程項目保修，追收項目尾款及保修款。物資設(shè)備部：1、 督促、指導項目部編制物資設(shè)備管理臺賬；2、 審核項目物資需用計劃及分期采購計劃；3、 開展市場調(diào)查，建立合格供應(yīng)商名冊及材料價格信息庫；4、 按公司發(fā)展需要實施材料、設(shè)備招標（議標）及采購；5、 負責公司

18、固定資產(chǎn)管理；6、 督促、指導工程項目部做好項目材料管理；7、 定期開展項目材料及機械設(shè)備管理檢查和考評。行政部：1、 負責公司行政事務(wù)及辦公區(qū)域環(huán)境與職業(yè)健康安全管理；2、 負責監(jiān)督、指導項目行政事務(wù)、后勤保障、治安保衛(wèi)工作；3、 負責公司車輛管理，指導項目部做好項目車輛維護、保養(yǎng)與管理工作；4、 負責咨詢、協(xié)調(diào)法律顧問處理公司及工程項目各項法律事務(wù)。人力資源部：1、 參與投標評審，推薦投標過程中項目主要負責人； 2、 配置中標后項目參與人員；3、 編制和實施薪酬管理制度，審核項目薪酬管理制度，監(jiān)督項目薪酬的發(fā)放；4、 負責公司人力資源管理其他工作。質(zhì)量安全部：1、 負責督促、指導項目部根據(jù)

19、施工組織設(shè)計確定質(zhì)量關(guān)鍵控制點、辨識與評價施工安全風險，落實管理措施和專項方案；2、 組織實施“三級安全教育”和質(zhì)量與安全管理培訓教育；3、 審核項目重大安全施工專項方案；4、 定期檢查項目質(zhì)量、安全管理情況及專項方案實施情況，督促項目部落實各項整改措施和要求；5、 負責組織公司各職能部門及工程項目部開展質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全貫標管理工作。6、 對工程項目部質(zhì)量、安全管理進行考評。財務(wù)部：1、 協(xié)同經(jīng)營策劃部做好投標保證金及保函的有效使用，確保資金使用安全；2、 指導項目部根據(jù)項目總體規(guī)劃編制資金使用收支計劃和資金整體平衡方案；3、 監(jiān)督和指導項目部做好過程資金管理；4、 負責項目成本與收入

20、核算工作；5、 協(xié)同、指導項目部做好稅務(wù)管理工作；6、 對項目財務(wù)和資金管理進行考評。項目部：1、 建立項目管理機構(gòu)；2、 編制項目實施性施工組織設(shè)計；3、 建立各項項目管理制度；4、 按照施工組織設(shè)計和管理制度要求開展項目管理工作；5、 上報工程項目管理月報；6、 負責工程竣工、交付和工程結(jié)算；7、 負責工程資料的整理歸檔和移交；8、 協(xié)同財務(wù)部進行工程核算，編制工程項目總結(jié)報告。3.3 為便于公司職能部門有效管理，工程項目部質(zhì)量安全管理部門、機料管理部門、財務(wù)部門人員受公司相應(yīng)部門直線管理，其它部門屬工程部直線管理，項目管理人員除遵守項目管理各項職責要求外，還必須遵守公司部門的職責要求和管

21、理制度要求。項目管理人員應(yīng)當接受公司和項目部雙重考核，其中項目考核權(quán)重為70%，公司部門考核權(quán)重為30%。3.4 各管理部門以上除行使以上管理職責外，還應(yīng)當履行其它管理制度要求的管理職責。職能部門項目管理職能劃分序號工作職能必要工作事項時間期限責任牽頭部門1投標項目啟動公司決定項目投標后經(jīng)營策劃部項目管理授權(quán)項目啟動時經(jīng)營策劃部項目情況調(diào)查工程投標前經(jīng)營策劃部項目風險控制工程投標前經(jīng)營策劃部投標總結(jié)工程投標后經(jīng)營策劃部2合同合同談判及簽署工程開工前經(jīng)營策劃部履約保函或保證金合同規(guī)定時間財務(wù)部門合同評審合同簽訂前及簽訂后經(jīng)營策劃部項目目標成本估算合同簽訂后工程部合同交底項目部組建后經(jīng)營策劃部項目

22、管理目標責任書與項目成本估算同步工程部4組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標后任命管理層確定項目部主要管理人員組成工程合同簽約后人力資源部審核項目薪酬制度工程開工前人力資源部5服務(wù)審核項目實施性施工組織設(shè)計工程開工前工程部材料計劃及采購配合施工進度要求物資設(shè)備部勞務(wù)管理及進場備案配合施工進度要求工程部機械設(shè)備調(diào)配配合施工進度要求物資設(shè)備部資金調(diào)配配合項目資金收支情況財務(wù)部項目備用金及財務(wù)設(shè)賬工程開工前財務(wù)部項目技術(shù)標準及方案論證工程開工前工程部項目法律事務(wù)工程開工前行政部6控制成本管理目標控制及預(yù)警配合工程進度工程部進度管理目標控制及預(yù)警配合工程進度工程部職業(yè)健康安全目標控制及預(yù)警配合工程進度質(zhì)量

23、安全部環(huán)境管理目標控制及預(yù)警配合工程進度質(zhì)量安全部質(zhì)量管理目標控制及預(yù)警配合工程進度質(zhì)量安全部資金管理目標控制及預(yù)警配合工程進度財務(wù)部項目履約控制按合同規(guī)定工程部項目月度管理報告月度工程部7監(jiān)督日常考核月、季、年相關(guān)部門項目最終考核報告工程竣工交付后總工辦項目內(nèi)部核算施工過程中及完工后財務(wù)部8項目制度建設(shè)建立標準化表格及格式文本工程開工前有關(guān)部門項目管理信息收集工程施工過程及完工后工程部9項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程部工程技術(shù)服務(wù)工程設(shè)計使用年限內(nèi)工程部（包括但不限于以上工作）項目部應(yīng)承擔的項目管理職能序號工作事項項目應(yīng)承擔的管理職能1合同管理簽訂勞務(wù)合同、建立合同管理臺帳，對合同責任進行

24、分解，定期對簽證變更（索賠）進行統(tǒng)計分析，負責合同履行中各類爭議的協(xié)商處理。2組織管理建立項目組織機構(gòu)，明確各部門、崗位職責，簽訂項目崗位職務(wù)說明書，項目公章指定專人保管，建立項目公章使用臺帳。按照公司要求全面實施項目薪酬管理，做好日常考勤記錄。開展項目人員培訓。3資金管理制定項目資金收支計劃，動態(tài)統(tǒng)計項目實際資金收支情況，對項目資金使用情況進行分析，及時調(diào)整并上報公司。4技術(shù)管理編制項目施工組織設(shè)計及專項施工方案。負責組織項目的圖紙會審、設(shè)計交底、技術(shù)交底、設(shè)計變更、洽商等工作。負責項目施工技術(shù)總結(jié)等工作。負責項目檢驗與試驗，工程測量及工程技術(shù)資料的收集、整理與歸檔。5物資管理編制項目材料需

25、用計劃，負責材料的進場驗收、貯存、發(fā)放、回收工作，對項目材料核算分析，編制項目材料報表。進行市場調(diào)查，按公司授權(quán)進行項目材料采購。6設(shè)備管理負責項目設(shè)備進場驗收和設(shè)備的退場交接工作， 負責項目設(shè)備的安全使用管理，負責項目設(shè)備的租賃費的結(jié)算和成本核算。按公司授權(quán)進行項目設(shè)備租賃和采購。7管理參與勞務(wù)、專業(yè)議標、合同洽談與合同評審簽訂等工作；負責項目勞務(wù)合同、專業(yè)合同的履約管理工作。負責項目勞務(wù)、專業(yè)工程結(jié)算及考核；負責落實項目勞務(wù)實名制管理工作。8進度管理實施項目生產(chǎn)與工期管理各項計劃目標，細化和分解工期目標，優(yōu)化生產(chǎn)要素配置方案并實行動態(tài)管理。組織對項目生產(chǎn)情況、工期節(jié)點目標巡查，調(diào)整偏差。

26、定期召開生產(chǎn)例會，解決施工過程中存在的問題。執(zhí)行定期匯報制度、生產(chǎn)統(tǒng)計報表制度，解決施工過程中存在的進度問題。管理施工影像圖片管理，整理歸檔。9成本管理編制成本分析報告、成本月度報告并報送上級主管部門。編制、核對項目進度報量，組織施工隊結(jié)算并考核評價隊伍。負責中間結(jié)算、竣工結(jié)算的編制、核對等工作。參與最終核算。10質(zhì)量管理建立項目質(zhì)量管理體系，明確崗位職責。對施工過程中的施工工藝、施工各要素質(zhì)量進行有效控制；實施過程“三檢制”，重點監(jiān)控質(zhì)量風險點及關(guān)鍵控制點。對建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備進行檢驗、試驗。參與工程的質(zhì)量驗收工作。發(fā)現(xiàn)、記錄、報告不合格品（不符合項），確認其處置結(jié)果，制定糾正（預(yù)防

27、）措施，并進行實施效果的驗證；參與質(zhì)量事故處理。開展質(zhì)量培訓、競賽、會議、 qc 等質(zhì)量管理活動。11職業(yè)健康安全管理負責具體組織和實施各項安全生產(chǎn)管理工作；進行職業(yè)健康安全風險評價，落實項目安全生產(chǎn)管理制度、進行日常和定期的安全檢查，監(jiān)督隊伍安全管理，簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議；建立項目部應(yīng)急救援組織，及時報告生產(chǎn)安全事故。12環(huán)保管理負責具體組織和實施各項環(huán)境管理工作。落實各項環(huán)境管理工作；建立并完善項目部環(huán)境管理責任制度和自我監(jiān)督考核體系，監(jiān)督、控制隊伍執(zhí)行環(huán)境管理 規(guī)定；實施總承包環(huán)境管理；13收尾管理負責編制收尾工作計劃，組織完工前工程量清理，參與辦理竣工驗收相關(guān)手續(xù)，做好工程交接的各項工作，

28、移交工程技術(shù)資料、項目管理資料，提交項目完工總結(jié)報告。14信息與溝通管理負責本項目信息化管理，現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，綜合項目管理系統(tǒng)和專業(yè)工具軟件的應(yīng)用。（包括但不限于以上工作）4 項目管理基本流程圖項目管理基本流程圖公司職能部門的項目管理職能項目管理職能材料、設(shè)備采購租賃方式確定、施工隊選擇及合同簽訂項目啟動協(xié)助項目投標、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查尾款、保修款清收公司審核項目部申報物資、需用計劃及采購計劃，授權(quán)實施采購簽訂項目目標管理責任書項目投標策劃組織項目投標項目授權(quán)投標保函準備指定項目聯(lián)系人或中標后的主要參與人員項目成本預(yù)警項目進度預(yù)警安全生產(chǎn)預(yù)警合同分解與交底項目資金、成本、進度、質(zhì)量、安全、

29、環(huán)保管理監(jiān)控履約保函準備組建項目部簽訂項目承建合同為項目部配備資源、提供服務(wù)審批項目實施性施工組織設(shè)計項目部撤銷項目最終績效考核項目結(jié)算控制、項目風險控制、項目利潤核算項目資料歸檔項目管理能力考評工程保修開展項目管理自查自糾工作，上報工程項目管理月報綜合事務(wù)管理編寫項目實施性施工組織設(shè)計，資金管理、物資管理設(shè)備、料具管理、勞務(wù)管理、設(shè)計管理、技術(shù)管理合同管理成本控制進度控制安全管理質(zhì)量管理環(huán)保管理工程資料整理歸檔移交工程結(jié)算工程竣工、交付撤銷履約保函信息溝通管理建立現(xiàn)場管理機構(gòu)現(xiàn)場準備及工程開工項目總結(jié)5 手冊使用及修訂5.1使用本手冊發(fā)至各公司管理層領(lǐng)導、公司各職能部門、各項目部。本手冊為公

30、司內(nèi)部文件，受控級別等同于qeo管理體系文件。5.2 修訂本手冊的修訂由公司管理層負責提出修訂要求，工程部負責組織修訂。第一章 項目啟動及投標管理1.1信息跟蹤1.1.1公司經(jīng)營策劃部收集工程信息，對其進行評估并報主管領(lǐng)導審批，確定是否進入項目啟動階段。1.2 項目啟動1.2.1 收到工程招標文件，公司組織招標文件評審，經(jīng)評審決定參與投標后，填寫項目啟動表（招標文件內(nèi)容）（yb-101），由總經(jīng)理或其委托人簽發(fā)，并開展相應(yīng)服務(wù)及管理，直到項目終止。1.2.2項目投標前由經(jīng)營策劃部填寫項目投標評審表（yb102），組織相關(guān)部門人員進行對投標文件進行評審，作好評審記錄。1.3. 投標總結(jié)1.3.1

31、 不論工程中標與否，公司經(jīng)營策劃部收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況，建立并完善投標信息，填寫項目投標總結(jié)表（yb-103）。1.3.2 未中標的項目即行終止，中標項目則轉(zhuǎn)入項目合同管理階段。項目啟動與投標管理流程圖流程名稱項目啟動與投標管理流程流程編號lc-101工程部、總工辦、人力資源部公司經(jīng)營策劃部公司分管領(lǐng)導公司總經(jīng)理組織投標文件編制及評審項目投標評審表參與評審項目啟動是否參與評審組織招標文件評審領(lǐng)取招標文件項目啟動表審批參與評審?fù)晟仆稑宋募笏屯稑宋募M織投標總結(jié)項目投標總結(jié)表結(jié)束是hi是審核否審批否是項目啟動表（招標文件內(nèi)容）（yb-101）工程名稱地 點業(yè)主單位設(shè)計單位工程規(guī)

32、模招標范圍交標時間承包方式招標工期要求及獎罰招標質(zhì)量要求及獎罰計價依據(jù)主材供應(yīng)方式、材料價差是否可調(diào)工程資金來源、到位情況預(yù)付款、工程款支付時間、比例投標保函（額度或比例、現(xiàn)金或銀行保函）履約保函（額度或比例、現(xiàn)金或銀行保函）招標文件強制性條款及特殊要求招標文件中的其它條款評分辦法項目啟動期限起：止：共：天啟動期間的主要任務(wù)序號工作內(nèi)容責任人完成期限備注1提名項目班子及項目部組成人員2項目投標安排3項目現(xiàn)金流分析4項目投標組織5項目投標成本測算6投標、履約保函辦理7其它有關(guān)事項制表人時間審核時間啟動要求命令簽署人： 時間：項目投標評審表（投標文件內(nèi)容）（yb-102）項目名稱：時間：年月日投標

33、書主要內(nèi)容成本價（萬元）投標報價（萬元）投標工期投標質(zhì)量項目經(jīng)理部 主要人員名單項目經(jīng)理： 項目副經(jīng)理： 技術(shù)負責人：其它承諾（含中標后的優(yōu) 惠條件、墊資）投標單位實施能力及評審意見經(jīng)營策劃部對商務(wù)標書的符合性和招標文件中合同條款進行全方位評審；業(yè)主的資金和財務(wù)狀況、工程款的支付方式、資金承受能力和資金返還風 險、保函保險及違約責任進行評審評審人：總工辦技術(shù)標書的符合性，重點是施工方案、 技術(shù)措施、組織機構(gòu)、總平面布置、施工管理等評審人：工程部對工程計價原則、項目單項分析和組 成、成本測算；對工期和質(zhì)量安全目標、勞務(wù)隊伍、材料 和機械設(shè)備等能否滿足；總平面布置是否合理評審人：人力資源部對擬投入

34、項目班子及主要管理人員是 否滿足招標文件要求及公司管理要求等評審人：公司分管領(lǐng)導意見公司總經(jīng)理意見項目投標總結(jié)表（yb-103）工程名稱項目地址建設(shè)單位建筑規(guī)模結(jié)構(gòu)類型質(zhì)量要求工期要求是否中標開標日期參加投標單位投標總價（萬元）工期承諾質(zhì)量承諾備注中標/未中標原因分析制表審核批準時間時間時間第二章 合同管理2.1 合同評審2.1.1 工程中標后，公司經(jīng)營策劃部起草（審核）合同并組織相關(guān)部門對合同進行評審：如果招標文件附有合同條件，投標階段已進行過評審，僅評審差異條款；如果招標文件不附有合同條件，需全面評審合同條款。評審?fù)瓿珊筇顚懞贤L險評審表（yb-201）。2.1.2 其他聯(lián)合單位以公司名義

35、承接的工程，由經(jīng)營策劃部進行評審工作，并將評審意見以書面形式在兩個工作日內(nèi)反饋給上報單位。2.2 合同談判2.2.1 根據(jù)項目規(guī)模和實際情況，由經(jīng)營策劃部組織成立合同談判小組，根據(jù)合同評審意見并結(jié)合投標情況制訂談判方案和談判策略。2.2.2 談判人員要盡可能按照評審結(jié)果向發(fā)包方爭取有利合同條件，特別是合同中的工期、質(zhì)量、價格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨意更改和承諾。2.2.3 合同談判中未能化解的風險，轉(zhuǎn)入項目管理風險控制，制定風險化解措施并分解落實。2.3 合同簽訂2.3.1 合同談判完成后，公司經(jīng)營策劃部組織相關(guān)部門審核合同初稿，報公司領(lǐng)導審批。施工總承包合同原則上按國家、行業(yè)或

36、上級主管單位統(tǒng)一示范文本格式簽訂。2.3.2 合同由法定代表人或授權(quán)委托人簽署，加蓋單位合同專用章。任何未具有法人資格的單位不得擅自加蓋本單位合同專用章。2.3.3 聯(lián)合單位以公司名義承接的承包合同辦理合同蓋章時，須提供領(lǐng)導批準的合同用印申請表（yb-202）。2.4 合同交底2.4.1 公司經(jīng)營策劃部在合同簽訂后五日內(nèi)組織向公司各職能部門負責人和項目經(jīng)理進行合同交底，充分理解合同條款內(nèi)容，做好合同交底記錄。2.4.2項目經(jīng)理根據(jù)項目部人員的具體分工，在接受一級交底的基礎(chǔ)上再次全面研究合同，組織對項目部合同二級交底，填寫合同交底記錄。2.4.3 合同交底屬商業(yè)秘密，公司、項目部應(yīng)嚴格做好保密工

37、作，任何人不得泄露。2.5 合同變更2.5.1 合同履行過程中需要進行內(nèi)容、主體等變更或解除的，一般變更由項目部同相關(guān)方按照合同相關(guān)要求進行辦理，由項目部總工程師審核，項目經(jīng)理審批；較大設(shè)計變更（或超過150萬）須報公司工程部審核，公司分管領(lǐng)導審批。具體要求參見公路工程設(shè)計變更管理辦法和建筑工程設(shè)計變更管理辦法。2.5.2 合同變更補充協(xié)議簽訂后，公司經(jīng)營策劃部及工程項目部門對相關(guān)部門進行合同補充協(xié)議交底。2.5.3 項目部對合同變更、設(shè)計變更、經(jīng)濟洽商、簽證和索賠等資料及時做好臺帳和書面記錄，并在合同約定時間內(nèi)報發(fā)包人審批，審批意見作為施工和工程最終結(jié)算依據(jù)。2.6 合同爭議2.6.1 項目

38、部負責合同履行中各類爭議的協(xié)商處理，涉及工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟等重大爭議事項，如不能解決應(yīng)及時向公司經(jīng)營策劃部匯報，并配合經(jīng)營策劃部向業(yè)主單位進行協(xié)商處理。2.6.2 合同爭議經(jīng)協(xié)商不能解決、發(fā)生法律糾紛時，將由行政部協(xié)助項目部按照法定程序進行法律咨詢和后續(xù)法律事務(wù)處理。2.7 合同管理流程圖流程名稱合同管理流程圖流程編號lc-201項目部公司經(jīng)營策劃部公司各職能部門公司分管領(lǐng)導公司領(lǐng)導合同交底記錄表接受交底組織合同交底合同履約結(jié)束合同交底記錄表組織合同簽訂修改完善合同組織合同談判提出蓋章申請起草合同并組織合同評審接到中標通知書組織合同交底 提出評審意見接受交底否否是審核審批審批合同風險評審表

39、（yb-201）工程名稱工程規(guī)模合同主要條款承包范圍工程造價及計價方式工期及違約責任質(zhì)量安全及違約責任1、工程款支付方式及額度；2、履約擔保方式及額度。與招標文件差異條款部門評審意見經(jīng)營策劃部對合同文件與通用合同文件的差異性進行評價，對工程承包范圍的明確性，合同的可行性、全面性作全面審核， 對進度款支付的合理性及違約責任及獎罰等合同條款進行全方位評審評審人：20年月日工程部工程計價原則、成本測算、結(jié)算方式的合理性、工期目標是否合理，對特殊施工工藝性要求及專項方案要求的合理性。評審人：20年月日人力資源部投入的人力資源及業(yè)績是否滿足合同文件要求。是否可以和需要對投標文件相應(yīng)人員進行更換。評審人：

40、20年月日財務(wù)部業(yè)主資信、資金狀況；工程款支付方式、資金承受能力和資金返還風險，保函、保 險情況，違約責任及獎罰； 工程墊資的額度、支付擔保方式。評審人： 20年月日合同用印申請（yb-202）年月日項目名稱工程地點投資規(guī)模萬元資金來源付款方式資金到位情況建筑面積規(guī)模結(jié)構(gòu)類型業(yè)主資信情況申請事由：申請單位（公章） 單位負責人（簽字）公司經(jīng)營策劃部意見：部門負責人（簽字）公司領(lǐng)導意見：股份公司按照規(guī)定權(quán)限的主管領(lǐng)導（簽字）經(jīng)辦人：聯(lián)系電話：第三章 項目組織管理3.1 工程規(guī)模劃分根據(jù)工程的規(guī)模和特點，一般將工程劃分為四個等級：特大型、大型、中型和小型。工程規(guī)模劃分具體標準見表（yb-301）。3

41、.2 項目部組建與審批3.2.1 項目班子主要成員應(yīng)根據(jù)工程的規(guī)模，在項目投標時確定，項目經(jīng)理應(yīng)參與項目的投標組織期間的相關(guān)工作。3.2.2項目班子成員應(yīng)以合同文件規(guī)定的強制性要求結(jié)合公司實際人力資源狀況進行有效配置并應(yīng)通過協(xié)商變更取得業(yè)主單位認可。項目班子成員可采取內(nèi)部調(diào)整和對外招聘的方式產(chǎn)生。3.2.3 根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃和合同要求，項目經(jīng)理協(xié)同公司人力資源部擬定項目組織結(jié)構(gòu)和項目班子，上報項目部主要管理人員審批表（yb-302），經(jīng)工程部、物資設(shè)備部、質(zhì)量安全部、財務(wù)部等相關(guān)部門評審，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后行文（lc-301）。3.2.4項目班子申報審批流程流程名稱項目班子申報

42、審批流程圖流程編號lc-301項目經(jīng)理、人力資源部公司相關(guān)部門行政部公司領(lǐng)導項目部主要管理人員審批表簽約后，提出項目班子申請工程部、質(zhì)量安全部、物資設(shè)備部，人力資源部、財務(wù)部、物資設(shè)備部會簽收文下發(fā)文件是審批否3.3 組織機構(gòu)與崗位職責3.3.1 項目部的組織形式根據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定。大型、特大型項目或業(yè)主有明確總承包管理要求的，應(yīng)設(shè)置項目總承包管理機構(gòu)，項目部組織機構(gòu)參見典型組織結(jié)構(gòu)圖（yb-304）；中型及以下項目可參考典型組織結(jié)構(gòu)圖（yb-305）。3.3.2 項目崗位及人員定編參照投標合同要求確定，組織結(jié)構(gòu)中管理團隊的崗位設(shè)置可以參照典型項目崗

43、位設(shè)置表（yb-306）進行，項目部崗位設(shè)置可根據(jù)工程實際情況調(diào)整。3.3.3 項目部人員定編可按照項目部定員參考標準（yb-307）進行，在人員精簡職責不減的情況下，崗位設(shè)置可一專多能，一崗多責。根據(jù)工程需要可增設(shè)部門副職崗位人員。（yb-307）參考配置人數(shù)為專業(yè)勞務(wù)承包模式，其它模式應(yīng)根據(jù)實際管理需求進行增減。3.3.4管理人員審批表應(yīng)當附主要成員簡歷表（yb-303）、項目組織機構(gòu)圖、項目崗位設(shè)置表。3.3.5項目經(jīng)理在確定項目主要管理人員后應(yīng)當同主要管理人員簽定項目崗位職務(wù)說明書，確認項目管理職責。（yb-308）3.4 項目崗位培訓3.4.1 公司人力資源部負責編制項目人員的職業(yè)發(fā)

44、展計劃，規(guī)劃項目人員的職業(yè)發(fā)展通道。3.4.2 項目部應(yīng)調(diào)查項目人員的培訓需求，制定培訓計劃，結(jié)合項目實際，開展有針對性的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的培訓，舉辦技能競賽，快速提升項目員工的業(yè)務(wù)能力。3.4.3 項目部應(yīng)遵照有關(guān)規(guī)定對作業(yè)工人進行技術(shù)交底，對作業(yè)人員進行上崗前培訓，提高作業(yè)工人的技能水平。工程規(guī)模劃分標準（yb-301）特大型工程合同總額 5億元以上的施工總承包工程單項合同額3.0億元以上的房建工程單項合同額 3 億元以上的市政、路橋工程合同額在 2億元以上或構(gòu)件總重量在 1萬噸以上或建筑高度 100米以上或構(gòu)筑高度 150 米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程大 型 工 程合同總額 1-5億元的施工總承包工程單

45、項合同額5000萬-3億元的房建工程單項合同額 1-3億元的市政、路橋工程合同額在 5000萬以上的其他工程中 型 工 程合同總額 3000萬-1億元的施工總承包工程單項合同額2000萬-5000億元的房建工程單項合同額 2000-1億元的市政、路橋工程合同額在 2000-5000萬的其他工程小 型 工 程達不到中型標準者項目部主要管理人員審批表（yb-302）工程名稱及編號工程建設(shè)地址建設(shè)單位設(shè)計單位合同開工日期合同竣工日期工程基本情況及專業(yè)情況（單位：萬元）承建合同額建筑規(guī)模專業(yè)類別招標文件、合同及建設(shè)方關(guān)于項目部主要人員的要求1、對項目經(jīng)理的要求：2、對項目總工程師的要求：3、其它：有關(guān)

46、說明事項：（可附件）投標時擬定項目主要人員序號崗位姓名性別年齡參加工作時間建造師級別1項目經(jīng)理2項目總工程師中標后擬聘項目人員情況表序號崗位姓名性別年齡參加工作時間執(zhí)業(yè)資格專（兼）職1項目經(jīng)理3項目總工程師4項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）5項目副經(jīng)理（計量合同）6項目安全工程師7項目質(zhì)量工程師8其他評審意見：分管領(lǐng)導意見：總經(jīng)理意見：項目部主要成員簡歷表（yb-303）姓名擬任職務(wù)工程名稱及編號專業(yè)技術(shù)職稱評定時間職稱證書編號執(zhí)業(yè)資格名稱等級執(zhí)業(yè)資格證書編號學歷專業(yè)畢業(yè)時間擔任大型項目以上 項目名稱及職務(wù)身份證號碼從事本崗位年限工作簡歷及主要業(yè)績：典型項目部組織機構(gòu)圖 （yb304）公司管理層項目經(jīng)理公司

47、職能部門顧問專家組（按需要設(shè)置項目總工程師副經(jīng)理（合同計量）副經(jīng)理（生產(chǎn)）質(zhì)檢副經(jīng)理安全副經(jīng)理合同、計量部質(zhì)檢部安全部設(shè)計技術(shù)部工程部機料部各專業(yè)管理團隊財務(wù)部綜合部管理層 總包管理層 專業(yè)管理層 注：特大型以上項參照本圖建立項目組織機構(gòu)時，項目部職能部門可以依據(jù)實際適當調(diào)整，可以增加項目執(zhí)行經(jīng)理、其他項目副經(jīng)理。 典型項目部組織機構(gòu)圖 （yb305）公司管理層項目經(jīng)理公司職能部門顧問專家組（按需要設(shè)置項目總工程師副經(jīng)理（生產(chǎn)）合同、計量科質(zhì)量安全科工程科機料科綜合科計量工程師 合同成本工程師測量工程師試驗工程師質(zhì)檢工程師內(nèi)頁主管資料員安全工程師環(huán)保工程師財務(wù)科變更管理工程師各專業(yè)工程師材料工

48、程師機械工程師各專業(yè)管理團隊注：中型及以上項目參照本圖建立項目組織機構(gòu)時，項目部職能部門可以依據(jù)實際適當調(diào)整，可以增加項目執(zhí)行經(jīng)理、其他項目副職、專業(yè)工程師典型項目部崗位設(shè)置參照表（yb-306）序號部門崗位名稱人員配置標準主要職責1項目領(lǐng)導班子項目經(jīng)理1全面負責2項目副經(jīng)理（合同、計量）1合約、采購、成本3項目總工程師1技術(shù)、質(zhì)檢、安全4項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）1工程施工組織及控制5項目副經(jīng)理（其他）1根據(jù)需要確定6專業(yè)職能人員質(zhì)檢工程師1質(zhì)量監(jiān)督7安全工程師1安全生產(chǎn)監(jiān)督8合同、計量（部、科）計量工程師1或按需要配置合同管理9變更管理工程師1工程變更管理11合同、成本工程師1 或按需要配置成本管理12機料（部、科）材料工程師1物資驗收、計量、倉儲、采購13機械工程師1機械設(shè)備管理14綜合（部、科）