PDCA閉環(huán)管理模式

1、談談閉環(huán)管理我們怎么了工作龍頭蛇尾；我們到底怎么了工作有頭無 尾。時常主管在問，下屬也在問。這顯然是陷入了“隨機管 理的亂麻之中。如何解決呢有一種管理工具叫做“閉環(huán)管 理，它會給我們提供很好的幫助。P 方案D 實施C 檢查A 提高循環(huán)，這個名 字想必耳熟能詳，但要靈活地進行操作應用大有仔細談論的 必要。在討論這個問題之前，我們先看一下下面的這個游戲。電視畫面上我們經?？吹竭\輸傳物的比賽游戲，游戲的 內容是從倉庫通過運輸帶將貨物裝到卡車上，然后送到指定地點。第一種情況是傳送一種貨物，隨著節(jié)拍的加快，運送到 指定地點的貨物越來越多，到達最正確值。但當節(jié)拍繼續(xù)加快 到一定程度時，裝車的人會因迎接不暇

2、以至于貨物散落到地 上，送到指定地點的貨物會越來越少。第二種情況是傳送兩種貨物，但要從中分選出一種裝在 卡車上，你會發(fā)現(xiàn)運送到指定的地點的貨物遠沒有到達運送 一種貨物的最正確值。第三種情況是傳送三種貨物，參賽者已經預感到他不能 到達最正確值目標，所以只是嘗試了一下，便退出了比賽。在這個運輸路徑當中，從倉庫發(fā)出貨物的人的績效是 越來越佳，而整個比賽的結果卻是越來越差，常常我 們把責任歸結于裝車的人，但其實不然，那個在倉庫 發(fā)出方案的人出了錯。一、實現(xiàn)閉環(huán)管理的關鍵一步是管理者懂得將什 么納入方案。那就是得會識別該做什么事，有足夠的洞察 能力，評估未來，預做準備，堅決不能把資源和人力消耗在 細碎和

3、結果無望的事情上。方案是什么決定目標和如何達成目標的一個程 式，有三個特征：一是前瞻性的思考，判斷未來可能 的狀況。二是下達決策指令，決策未來想達成的狀況 三是進行目標導向，規(guī)劃各個目標，以到達期望的狀 況。有一種矩陣方法可以幫助我們如何識別方案指 令，即將事物分成四類：一類是 重要急迫的二類是重要不急迫的三類是不重要急迫的四類是不重要不急迫的管理者可以從繁復的事物中理出關鍵的重要的將其納入方案，因此來說成功的管理者，一定是一個成功的方案決 疋者1、閉環(huán)管理中的第二階段是實施階段。 要解決“誰 及“如何做的問題。管理者必須懂得用人與授權，切忌不要置部門與分工而不顧，臨時搭臺，造成組織框架的功能

4、混亂。而且重要的 是要以目標為導向， 讓執(zhí)行者特別清楚結果與速度的恰當原 那么：那就是僅僅目標到達預期結果的有績效；只是時間進度 到達預期結果的無績效。執(zhí)行方案完成部門工作時，需和部屬做大量的溝通。 溝通可以起到和部屬互動的效果。有效的溝通能正確地傳達上級的方針目標；有效的溝通能贏得部署的合作和聚集大家 的智慧，培育良好的人際氣氛。以共同面對要進行的工作。擔當實施的部門和個人必須就 6個方面的問題與管理 者充分達成一致，即什么時間什么地方什么資源誰來做什么 目標如何做管理者要充分聽取下屬的建議，要知道一個領航者是沒有多余的時間花在研究輪機上。實施者要善于借助于已獲得的經驗，這個經驗可以是自己或

5、別人的，也可是內部的或外部的，這樣可以到達事半 功倍的效果。不是所有的實施方案都要出現(xiàn)于紙面，有的可 以裝在腦海里，但有形的和無形的實施方案必須是團隊內用 語言表述時是清晰的。 這里我們還可以借助矩陣圖的思考方 法來操作：一類是跨部門時間跨度大二類是不跨部門時間跨度大三類是跨部門時間跨度小四類是不跨部門時間跨度小管理者必須對那些容易逃離你的視野的工程要求做出書 面的實施方案。時間跨度大的可以實行階段目標。三、閉環(huán)中的第三階段是檢查與評定。第二階段的效果和時間是實施方案的核心內容，同時也是檢查評定的關注點，檢查評定的目的在于及時消除影響預期目標的原因， 到達獲得解決或提高的目的。而不是發(fā)現(xiàn)問題的

6、現(xiàn)象。有一那么蜘蛛修網的故事很有啟迪，一座破舊的寺廟里。 住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上。一天寺廟的 屋頂塌掉了，幸運的是剩下四周的屋檐。蜘蛛沒有受傷，依 然在各自的地盤上編制新的蛛網。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛 發(fā)現(xiàn)自己的網總是被弄破，一只小鳥飛過，一陣微鳳刮起， 都會讓它忙活半天修補自己的網，于是它去問屋檐下的蜘 蛛：我們的絲沒有區(qū)別，工作的方法也沒有改變，為什么我 的網總是要破，而你的卻沒事屋檐下的蜘蛛笑著說，難道你 沒有發(fā)現(xiàn)屋頂已經沒有了嗎修網固然很重要，但網破的原因不解決，問題依然會重復發(fā)生。管理者在管理第三階段關鍵是管理好自己，也 就是管住自己的時間，通常采用的是管理日志和紙

7、片 的方法，將每日、每周、每月等時間段里要檢查評定 的事情列舉清楚，作好時間搭配的目的在于掌握工作 的節(jié)奏和防止遺忘。僅憑大腦做工作日志的人，要么 是管理的事情有限，要么是遺漏或重導“隨機管 理。評價要有實據，這個實據的采集管理者應該是主動 的，多途徑的，測量的尺度決定了你對效果的判定程度，因 此得到改善的部門或內部顧客的實據是你對實施者最好的 驗證評價著眼點。鼓勵是對評價的延續(xù)，鼓勵X能力=績效。評價的 對象是績效，但鼓勵的對象要回饋到人，因為人是一 切活動的主體，沒有對人能力的開發(fā)，企業(yè)的任何工 作就無從談起，所以關鍵是要把人這枚棋子做活。對 人的鼓勵可以是榮譽、獎金、升級等滿足其某些愿望

8、 的東西，它不同于對事情的績效評價：目標、程度、 效果。閉環(huán)管理工具是用來進行管理提升或改善活動 的，不是所有人必須遵循的標準，所以要以鼓勵為主； 它不同于管理標準，程序和制度是每個人必須遵守的 最低標準，對跳躍程序、違規(guī)違章者必須處分。四、閉環(huán)管理的提高階段是一個閉環(huán)的結束也是另一個閉環(huán)的開始。 此階 段應把已經獲得的成績納入標準成為新的標準或目標，把需要繼續(xù)提高的東西 納入新的循環(huán)。修正和固化標準或標準是對工作水準的一次提升，也是對工作質量搭起的一個新的臺階。管理好標準是就能維持好工作績效，也就是找到了穩(wěn)定的參照物，消除了波動和出 現(xiàn)再次下滑的根源，以此穩(wěn)固此循環(huán)獲得的成績。確定需要繼續(xù)進

9、行提高的要素時，要采用多角度觀察分析的方法。例如我們要確定一套房子要從地面、空中、前、后、左、右六個方向去觀察了解才能做出較為準確的判斷， 要知曉一個產品的優(yōu)勢要從數(shù)量、質量、價格、防護、交付 等方面去綜合考慮。事物都有兩方面：即利與弊，被納入提 高或再提高的工程必須是確切的利大于弊。為便于決策也可以利用矩陣圖進行分析：利大于弊利弊相當利弊不定利小弊大借鑒和復制別人的成功是可取的，假設總是復制自己的 成功，這大不可取。面對粗如牛腰細如牛毛的管理切 入點應該放在牛腰上，總不能因為去梳理牛毛時獲得 了成功，下一個循環(huán)還盯著這個要素不放，只有把牛 腰梳理的象牛毛一樣地細，系統(tǒng)吻合合理，獲得的收 益才會更巨大。五、持續(xù)改良就是PDCA不斷循環(huán)。從一個閉環(huán)走向另一個更高的閉環(huán)， 使 用操作的關鍵是會把握穩(wěn)定和提高這兩要素。 PDCA循環(huán)，每一個循環(huán)為一個提高期，兩個循環(huán)間為 穩(wěn)定期，這樣就形成了階梯式的上升，而不是直線上升，所 以持續(xù)改良是在提高和穩(wěn)定中交替進行，沒有提高就無需穩(wěn)定，沒有穩(wěn)定也無需提高。管理者