基于目標達成的績效管理

1、基于目標達成的績效管理基于目標達成的績效管理課程收益： 什么是績效？什么是績效？ 為什么要績效？為什么要績效？ 績效失敗的原因有哪些？績效失敗的原因有哪些？ 針對員工的針對員工的“德、能、勤、績德、能、勤、績”考核真的有效嗎？考核真的有效嗎？ 績效考核是幫助員工成長還是界定員工好與壞？績效考核是幫助員工成長還是界定員工好與壞？ 如何設定如何設定績效目標？如何實現目標？績效目標？如何實現目標？ 績效是考核出來的還是改善出來的？績效是考核出來的還是改善出來的？ 績效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？績效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？ 績效結果應如何做到績效反饋與績效溝通？績效結果應如何

2、做到績效反饋與績效溝通？前言前言鼓足干勁、力爭上游、多快好省鼓足干勁、力爭上游、多快好省 地建地建設社會主義設社會主義 ！多：多：（效益）（效益）快：快：（交期）（交期）好：好：（品質）（品質）?。菏。海ǔ杀荆ǔ杀荆┣把郧把援a生問題的根源在于公司的組產生問題的根源在于公司的組織結構，不科學的組織結構是織結構，不科學的組織結構是不可能有高績效的產出。不可能有高績效的產出。 -麥克麥克. .戴爾（戴爾電腦戴爾（戴爾電腦CEOCEO）績效改善是全員參與的過程，包含績效改善是全員參與的過程，包含戰(zhàn)略、生產、技術、品質、設備、戰(zhàn)略、生產、技術、品質、設備、供應鏈、流程等，而非人力資源部供應鏈、流程等，

3、而非人力資源部的績效管理政策的績效管理政策 -郭臺銘（富士康總裁）郭臺銘（富士康總裁）前言前言績效績效的概念：的概念：績效是企業(yè)圍繞成本、品質、交期、效益 來開展的一套管理學科?？冃н^程是科學的管理工具、方式和方法 的應用，但必須要有嚴謹的組織機構和不 斷優(yōu)化的管理流程作為保障。績效的結果表現形式是數據。 - 彼得德魯克（1909.11.192005.11.11）1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。前言前言績效考核能達到績效目標嗎？績效考核能達到績效目標嗎？1)由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相

4、結合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標和戰(zhàn)略。2)由于沒有與業(yè)務運作結合，業(yè)務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。3)由于沒有高績效的理念，常見的一種現象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的前言前言績效考核績效考核與與績效管理績效管理：績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Ч芾硎且阅繕藶閷?，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業(yè)績進行考核和分析，

5、改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業(yè)的各項目標的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為。前言前言績效管理能達到績效目標嗎？績效管理能達到績效目標嗎？前言前言三個和尚沒水吃的績效反思三個和尚沒水吃的績效反思前言前言“三個和尚沒水吃三個和尚沒水吃”故事的后續(xù)故事的后續(xù)深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠跑了出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。寺廟著火了！三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火！ 從此以后，胖個和尚在山下打水，小個和尚搖水

6、上山，高個和尚把水倒進水缸。三個和尚分工合作，水缸里總是滿滿的，也沒有再出過沒水吃或其他的事故了。三個和尚沒水吃的原因是沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只是惡作劇的小老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關注沒有水的嚴重性。前言前言什么是績效什么是績效績效的產生：績效的產生：第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位做多做少做多做少 做好做壞做好做壞 做與不做做與不做 第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位1、為什么要談績效、為什么要談績效？為了為了 為了為了 了解了解 2、績效的作用過程及目的、績效的作用過程及目的績效的作用過績效的作用過程程績效的目的

7、績效的目的什么是績效？什么是績效？第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位績效的五個誤區(qū)：績效的五個誤區(qū)：1.把績效考核等同于績效管理把績效考核等同于績效管理2.重考核，輕溝通重考核，輕溝通3.實施主體角色錯位實施主體角色錯位4.績效考核只是一種獎懲手段績效考核只是一種獎懲手段5.只要考核體系合理，考核結果就公正只要考核體系合理，考核結果就公正績效的五種理解：績效的五種理解： 1.績效等于績效等于 2.績效等于績效等于 3.績效等于績效等于 4.績效等于績效等于 5.績效等于績效等于 思考思考第二章第二章 績效失敗的根本原因績效失敗的根本原因第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位9.09%9.2

8、%87.71%30宏觀因素占9.2 內部管理因素占87.71政治因素占9.09調查資料顯示，我國每年有調查資料顯示，我國每年有3030的企業(yè)屬虧損企業(yè)的企業(yè)屬虧損企業(yè)。完整意義完整意義上的績效上的績效目的目的1.1.對員工給對員工給予工作報酬予工作報酬2.2.讓員工明讓員工明白結果是什白結果是什么么3.3.讓下次讓下次績效提高績效提高4.4.對下一步對下一步的績效改善的績效改善措施的決定措施的決定5.5.尋找促尋找促進績效提進績效提升的因素升的因素6.6.尋找促尋找促進績效提進績效提升的原因升的原因什么是績效？什么是績效？第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位績效可分為：績效可分為：組織績效：

9、即集體績效，等于組織績效：即集體績效，等于是最終成果。是最終成果。個人績效：按照規(guī)則辦事，考個人績效：按照規(guī)則辦事，考勤工作的過程。勤工作的過程。企業(yè)各級管理者工作側重企業(yè)各級管理者工作側重第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位小游戲揭示大問題：小游戲揭示大問題： 盲目執(zhí)行的結果盲目執(zhí)行的結果企業(yè)各級管理者工作側重企業(yè)各級管理者工作側重第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位企業(yè)各級管理者工作側重企業(yè)各級管理者工作側重企業(yè)高層企業(yè)高層企業(yè)中層企業(yè)中層企業(yè)基層企業(yè)基層A、計劃實現、計劃實現B、信息反饋、信息反饋B、團隊建設、團隊建設A、目標計劃、目標計劃A、發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃B、執(zhí)行控制、執(zhí)行控制

10、資本運營資本運營市場營銷市場營銷人力資源人力資源規(guī)范化管理規(guī)范化管理發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析關鍵詞：可持續(xù)發(fā)展 核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述關鍵詞：數字化管理 目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值關鍵詞：企業(yè)文化 市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道關鍵詞：品牌內涵 財務預算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務重組財務預

11、算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務重組關鍵詞：企業(yè)效益以往企業(yè)管理的重心以往企業(yè)管理的重心領導領導-服從命令服從命令層級層級-堅決執(zhí)行堅決執(zhí)行經驗經驗-模仿照搬模仿照搬公平公平-絕對平均絕對平均資格資格-論資排輩論資排輩表現形式：自上而下表現形式：自上而下企業(yè)管理的錯位企業(yè)管理的錯位第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位以往管理者必須具備的素質以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮服從命令、聽從指揮立場堅定、愛憎分明立場堅定、愛憎分明吃苦在前、享受在后吃苦在前、享受在后三大紀律、八項注意三大紀律、八項注意鞠躬盡瘁、死而后已鞠躬盡瘁、死而后已以往企業(yè)管理者的工作側重以往企業(yè)管理者的工作側

12、重完善部門建設完善部門建設平衡邊界矛盾平衡邊界矛盾充當判決法官充當判決法官制定規(guī)章制度制定規(guī)章制度應對企業(yè)管理錯位的途徑應對企業(yè)管理錯位的途徑第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位現代管理者必須具備的素質現代管理者必須具備的素質前瞻性的判斷能力前瞻性的判斷能力領導團隊的能力領導團隊的能力推動項目的能力推動項目的能力有效授權的能力有效授權的能力有效溝通的能力有效溝通的能力解決問題的能力解決問題的能力現代企業(yè)管理者的工作側重現代企業(yè)管理者的工作側重設定工作目標設定工作目標實施績效管理實施績效管理不斷指導教導不斷指導教導建設企業(yè)文化建設企業(yè)文化現代企業(yè)管理的重心現代企業(yè)管理的重心領導（領導）領導（領

13、導）-成立學習型組織成立學習型組織團隊（層級）團隊（層級）-構筑共同的愿景構筑共同的愿景創(chuàng)新（經驗）創(chuàng)新（經驗）-變革、危機管理變革、危機管理績效（公平）績效（公平）-考核、績效管理考核、績效管理能力（資格）能力（資格）-競崗、末位淘汰競崗、末位淘汰表現形式：全方位管理表現形式：全方位管理回路管理與回路管理與“兩個基于做三定兩個基于做三定”第一章第一章 管理者的錯位管理者的錯位 什么是什么是“兩個基于做三定兩個基于做三定”？ 下屬下屬基于對上級工作目標的理解基于對上級工作目標的理解和和基基于本身對企業(yè)發(fā)展目標的理解于本身對企業(yè)發(fā)展目標的理解，自己，自己定目定目標標、自己、自己定任務定任務、自己

14、、自己定計劃定計劃。這就是現。這就是現代企業(yè)中上下級之間的代企業(yè)中上下級之間的“兩個基于做三兩個基于做三定定”。提醒您：提醒您：企業(yè)領導者企業(yè)領導者“抓大放小抓大放小”的觀念要及時革除！的觀念要及時革除！思考失效的績效考核失效的績效考核第二章第二章 績效失敗的根本原因績效失敗的根本原因目標失敗分析目標失敗分析第二章第二章 績效失敗的根本原因績效失敗的根本原因目標的三要素：目標的三要素：（帶有 、帶有 、帶有 ）經理人拒絕目標的原因：經理人拒絕目標的原因：（認為完成目標 、 內心 、 能力 ）【案例】【案例】拒絕的人總是失敗拒絕的人總是失敗一個組織的生存風險：一個組織的生存風險：（企業(yè)內部在對公

15、司發(fā)展目標的認識上爭論不休、目標的壓力逐級遞減，最后為零）制定不可測量的目標制定不可測量的目標（加強、提高、增強、加大）目標的價值不被認同目標的價值不被認同（目標是企業(yè)發(fā)展的靈魂、目標對員工有無形的激勵作用、目標是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎）思考思考分析分析第三章第三章 績效目標管理績效目標管理目標與任務混淆的結果：目標與任務混淆的結果：交管部門的工作目標是什么？交管部門進行違章的處理和處罰是其工作目標還是工作任務？“破案率”和“犯罪率”哪個更應該作為獎勵公安人員的參考指標？一家公司的業(yè)務部和稽核部各自的工作目標是什么？共同的目標又是什么？共同目標業(yè)務部業(yè)務部多做業(yè)務多做業(yè)務抓吃回扣抓吃回扣監(jiān)

16、察部監(jiān)察部公司發(fā)展目標目標目標任務任務任務“目標目標”與與“任務任務”第三章第三章 績效目標管理績效目標管理目標績效管理導入的必要性目標績效管理導入的必要性（由任務型轉向目標型）目標績效管理的含義目標績效管理的含義（有比無要資源豐富）目標績效管理的誤區(qū)目標績效管理的誤區(qū) （把目標當指標，把指標當戰(zhàn)略）目標績效管理的結構目標績效管理的結構 （設定目標、自我分析、時間限制、所需資源）目標管理的流程目標管理的流程崗位目標崗位目標認員認員目標標薪酬激勵薪酬激勵組織目標組織目標用目標考核用目標考核戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標目標確定目標確定1. 1.宏觀目標的確定原則宏觀目標的確定原則2. 2.目標確定的誤區(qū)目標確

17、定的誤區(qū)3. 3.確定目標正確的方法確定目標正確的方法目標確定的原則：目標確定的原則：宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞；年度目標必須量化質化、可被分解。年度目標必須量化質化、可被分解。目標確定的誤區(qū)：目標確定的誤區(qū)：宏觀目標指標驚人宏觀目標指標驚人-吹破牛皮吹破牛皮年度目標模糊不清年度目標模糊不清-無所適從無所適從戰(zhàn)略目標絕對保密戰(zhàn)略目標絕對保密-少有知曉少有知曉部門目標互不支持部門目標互不支持-各自為政各自為政個人目標行政指令個人目標行政指令-缺乏回路缺乏回路企業(yè)確定目標必須包含的方面：企業(yè)確定目標必須包含的方面：公司未來公司未來5-10年奮斗的方向年奮斗的方向

18、公司和競爭對手的互動關系公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀全體員工必須認同的價值觀可以量化質化的決策和計劃可以量化質化的決策和計劃建立企業(yè)文化和團隊的依據建立企業(yè)文化和團隊的依據各級員工思想和行為的準則各級員工思想和行為的準則確定目標的禁忌用語：確定目標的禁忌用語：加大力度、努力提升高度關注、全面提高抓大放小、大力整改積極爭取、全力以赴完善工作、提高質量杜絕漏洞、確保安全加強溝通、通力合作世界一流、國際水平第三章第三章 績效目標管理績效目標管理目標分解目標分解目標分解目標分解六種目標分解方法六種目標分解方法 （部門、人員、時間、渠道、方法和產品）目標的分解工作包括：目標的分解工作

19、包括：分解全公司的總體目標為階段性目標分解全公司的總體目標為階段性目標分攤分解后的公司目標到所有部門分攤分解后的公司目標到所有部門部門將分解后的公司目標分派到崗位部門將分解后的公司目標分派到崗位部門崗位對分解的目標任務落實檢查部門崗位對分解的目標任務落實檢查第三章第三章 績效目標管理績效目標管理目標分解魚骨圖目標分解魚骨圖 戰(zhàn)略指標戰(zhàn)略指標A崗位目標C崗位目標B崗位目標C崗位目標B崗位目標A崗位目標C崗位目標B崗位目標A崗位目標B崗位目標A崗位目標C崗位目標指標1指標2指標1指標2指標1指標2指標1指標1指標2指標1指標2指標1指標1指標1指標2指標1指標2指標2指標1指標2指標1指標2指標2

20、指標1A A部門指標部門指標B B部門指標部門指標D D部門指標部門指標C C部門指標部門指標目標績效管理的導入目標績效管理的導入落實目標（崗位描述與目標承諾）落實目標（崗位描述與目標承諾）測試：（目標設定表）測試：（目標設定表）2013年（下半年）MBO卡崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關部門 第三章第三章 績效目標管理績效目標管理提醒：提醒：“目標目標”欄里不應有數據，衡欄里不應有數據，衡量標準里才會有數據；量標準里才會有數據；注意：注意：“措施手段措施手段”與與“目標目標”的區(qū)別，不可混為一談。的區(qū)別，不可混為一談。 目

21、標設定的原則目標設定的原則 明確可行的明確可行的能夠衡量的能夠衡量的可以達到的可以達到的結果導向的結果導向的時間限制的時間限制的認同管理的內容認同管理的內容第三章第三章 績效目標管理績效目標管理目標的承諾目標的承諾（平等溝通）員工的認同員工的認同（參與制定、雙方簽承諾書）認同管理的四項原則認同管理的四項原則假設：假設：工作目標工作目標已經確定已經確定過程：過程：上下級平上下級平等地溝通等地溝通情形情形1 1：雙方認同雙方認同工作目標工作目標情形情形2 2：其中一方其中一方不認同不認同結果結果1 1：A A雙方承諾責任，雙方承諾責任，進入績效實施進入績效實施B B雙方提出完成目雙方提出完成目標需

22、要的資源標需要的資源結果結果2 2：A A按時終止會談按時終止會談B B安排下次會談安排下次會談認同管理的四項原則：認同管理的四項原則：凡是雙方沒有認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應當有量化或質化的標準，且雙方的理解完全一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確達成之后的好處，不能完成的后果，確立評估標準和考評時間雙方簽訂目標承諾書提醒您：提醒您：（ ）參與是制定目標的最高原則）參與是制定目標的最高原則思考做人重要還是做事重要？做人重要還是做事重要？從績效考核走向績效管理從績效考核走向績效管理為什么需要從績效考核轉為什么需要從績效考核轉向績效管理向績效管

23、理: :1 1、單純的績效考核、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯效果很不明顯2 2、持續(xù)的績效管理才能、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升帶來持續(xù)的績效提升第四章第四章 績效過程管理績效過程管理透過公司文件分析企業(yè)過程管理透過公司文件分析企業(yè)過程管理第四章第四章 績效過程管理績效過程管理誰來制定計劃誰來制定計劃 （二個基于做三定）優(yōu)秀的公司文件和現行公司優(yōu)秀的公司文件和現行公司文件的兩大誤區(qū)文件的兩大誤區(qū) （年度工作計劃、日常工作簡報、周計劃）3 3優(yōu)秀的公司文件優(yōu)秀的公司文件（八股文）現行公司文件的兩大誤區(qū)：現行公司文件的兩大誤區(qū)： 誤區(qū)之一：“一地雞

24、毛”事無巨細，平鋪直敘臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)之二：“八仙過?！睙o規(guī)范格式；無基本程序；無標準用語；無量化指標。計劃的制定：計劃的制定：作為高級的管理者，必須親自制定戰(zhàn)略計劃的核心部分；相關的職能人員只是幫助管理者收集有關的信息和數據并進行有效的分析；優(yōu)秀的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式，它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件所無法做到的。參考實例參考實例1：工作計劃書的構成：工作計劃書的構成對工作目標的描述；對工作過程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關部門支

25、援的要求；對完成工作目標的保證。參考實例參考實例2：工作總結書的構成：工作總結書的構成對工作目標的復述；對工作推進的的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。目標管理過程目標管理過程1 1目標管理督導目標管理督導 （日常 、及時 、有效的 ）2 2目標過程管理六環(huán)節(jié)目標過程管理六環(huán)節(jié) （講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現、稱贊和指導以及跨部門工作會議）稱贊稱贊和指導導跨跨部門門工作會會議議講講授觀觀察對對方的表現現讓對讓對方方嘗試嘗試演示演示過過程管理步驟驟第四章第四章 績效過程管理績效過程管理5

26、 5、安排工作的、安排工作的“四要素四要素”提升績效提升績效我將盡快完成我將盡快完成大家好好做大家好好做我們一定要把這件事情做好我們一定要把這件事情做好好好做，公司會考慮的好好做，公司會考慮的項目負責人項目負責人項目完成的標準項目完成的標準項目完成的最后期限項目完成的最后期限結果的考核評估結果的考核評估安排工作切忌用語安排工作切忌用語安排工作的四要素安排工作的四要素第四章第四章 績效過程管理績效過程管理提醒：提醒： 中國很多企業(yè)的管理人員都特別不喜歡注重客觀的下屬，卻往往用“只管結果、不管過程”這樣的方法來標榜自己是一個好的管理者。實際上客觀因素是不能回避的；計劃之前要直面客觀，而在開始工作和

27、行動之后就不能講客觀，這是一個管理上的原則，而中國的很多企業(yè)卻將它完全顛倒。第四章第四章 績效過程管理績效過程管理考核管理模型考核管理模型“德能勤績德能勤績”考核模型考核模型第四章第四章 績效過程管理績效過程管理“德能勤績德能勤績”考核模型存在的問題：考核模型存在的問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情味嚴重；“德能勤績”考核模型應用的效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高?？己私Y果與企業(yè)實際情況脫離。目前在國際上最優(yōu)秀和最通用的目前在國際上最優(yōu)秀和最通用的一種績效管理模型是一種績效管理模型是“目標標準目標標準”績效模型績效模型思考思考

28、1 1、戴明環(huán)的應用提升績效、戴明環(huán)的應用提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具戴明博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的戴明品質獎，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。他認為，“質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。一旦改進了產品質量，生產率就會自動提高?！贝髅鞔髅鳎?900 - 19931900 - 1993）1 1、戴明環(huán)的應用提升績效、戴明環(huán)的應用提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具PDAPDCAPDAPDCAP

29、CAPDCADCCP：（Plan）計劃D：（Do）實施C：（Check）檢查A：（Action）總結、改進2 2、預算管理提升績效、預算管理提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具2 2、預算管理提升績效、預算管理提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具風險控制風險控制踩西瓜皮式的預算管理踩西瓜皮式的預算管理預算表的八項基本元素預算要具備以下八項基本元素，缺一不可： 1、計劃目標 2、為完成項目而需要進行的項目名目 3、項目預算成本 4、項目預計結果 5、項目執(zhí)行人 6、檢查人 7、項目預計結果的檢查時間 8、費用的使用時間“西墻西墻”-標著標著“衡量衡量”東墻東墻

30、”-標著標著“執(zhí)行標準執(zhí)行標準”“南墻南墻”-標著標著“系統(tǒng)系統(tǒng)”“北墻北墻”-標著標著“定義定義”迷迷 宮宮“天花板天花板”-標著標著“客戶客戶”“地板地板”-標著標著“資料資料”品質管理的品質管理的“迷迷宮宮”3 3、質量改善提升績效、質量改善提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具4 4、逆向思維法提升績效、逆向思維法提升績效根本問題：正向法（問題越來越復雜，只是在不停地制造問題）反向法（分析問題的根本所在）【案例】員工考勤第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具5 5、五個、五個“為什么為什么”提升績效提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具P PK

31、K要做什么？要做什么？應該什么時候做？應該什么時候做？應該由誰做？應該由誰做？應該在什么地方做？應該在什么地方做？需要做多長時間？需要做多長時間？如何做？如何做？為什么要做？為什么要做？為什么在這個時間和這為什么在這個時間和這個地點做？個地點做？為什么應該由此人來做？為什么應該由此人來做？為什么需要這么長時間？為什么需要這么長時間？為什么用這種方法做？為什么用這種方法做？6 6、有效會議提升績效、有效會議提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具會議的五大意義會議的五大意義會議的五大缺陷會議的五大缺陷主持會議五步曲：主持會議五步曲：會議的五大意義：討論、決策制定項目執(zhí)行計劃反饋信息

32、：閉環(huán)控制的關鍵一環(huán)溝通、理解保持組織中各部門間的協(xié)調統(tǒng)一會議的五大缺陷：有討論，沒決策項目計劃要素不全反饋不暢，熟練的無能溝通過程中總是一團和氣組織中各部門間的協(xié)調統(tǒng)一過程中存在著推諉、沉默、指責、保護確定計劃的目標確定實際完成的量算出“實際”與“計劃”的差距找出產生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計劃第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具會議框架的三個層次：會議框架的三個層次：【案例】微軟目標預算和考核【案例】微軟目標預算和考核會議產出：有效的會議紀要會議產出：有效的會議紀要1 1）決策層會議）決策層會議2 2）管理層會議）管理層會議3 3）執(zhí)行層會議）執(zhí)行層會議6 6、

33、有效會議提升績效、有效會議提升績效7 7、解決問題的九步法提升績效、解決問題的九步法提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具1. 1.發(fā)掘問題發(fā)掘問題2. 2.選定題目選定題目3. 3.追查原因追查原因4. 4.分析資料分析資料5. 5.提出方案提出方案6. 6.選擇對策選擇對策7. 7.草擬行動草擬行動8. 8.成果比較成果比較9. 9.標準化標準化8 8、減少現場浪費提升績效、減少現場浪費提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具搬運的浪費搬運的浪費2 2動作的浪費動作的浪費4 4加工的浪費加工的浪費5 56 6庫存的浪費庫存的浪費6 66 6制造過多的浪費制造過

34、多的浪費7 7等待的浪費等待的浪費1 1不良的浪費不良的浪費3 39 9、IEIE改善提升績效改善提升績效第五章第五章 績效改善九大工具績效改善九大工具動改法動改法2 2五五法五五法4 4人機法人機法5 56 6雙手法雙手法6 66 6抽查法抽查法7 7防呆法防呆法1 1流程法流程法3 3思考思考績效溝通與反饋程序績效溝通與反饋程序5、監(jiān)督并及時反饋1、確定存在的問題并達成共識績效反饋績效反饋2、確定問題產生的原因3、確定需要采取的行動并成達共識4、為行動提供必要的資源第六章第六章 績效結果管理績效結果管理績效給予反饋的技巧績效給予反饋的技巧第六章第六章 績效結果管理績效結果管理反饋時的特征反

35、饋時的特征（要描述，不要判斷。要側重表現，不要攻擊性格，要有特指）【案例】不守紀的員工怎么溝通？【案例】不守紀的員工怎么溝通？反饋的兩種方式反饋的兩種方式（團隊反饋、一對一反饋）反饋的兩種類型反饋的兩種類型（積極的、建設性的）建設性反饋建設性反饋（漢堡原理反饋）練習練習“漢堡原理漢堡原理”反饋反饋接受績效反饋的技巧接受績效反饋的技巧如何接受反饋如何接受反饋反饋的五個步驟反饋的五個步驟 “聆聽技巧聆聽技巧”1、點頭且微笑2、眼神接觸3、聽話聽音4、身子前傾5、重復總結6、做記錄第六章第六章 績效結果管理績效結果管理怎樣對待考評成績不好的人怎樣對待考評成績不好的人第六章第六章 績效結果管理績效結果管理55%15%20%10%5是在他工作的過程中，要監(jiān)督并且給予及時的反饋3找著原因，需要確定采取