企業(yè)培訓(xùn)模式大全(doc 15頁(yè))

1、· 咨詢型模式 · 持續(xù)發(fā)展型模式 · “國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式 · 過(guò)渡型模式 · 開(kāi)發(fā)新的模式 · 系統(tǒng)型模式 · 學(xué)習(xí)型組織模式 · 阿什里德模式 咨詢型模式咨詢型模式是一種倍受推崇的模式,它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。咨詢意味著對(duì)你做什么,如何做,在那里做,何時(shí)做的,以進(jìn)行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問(wèn),但也適用于內(nèi)部顧問(wèn)。盡管受到現(xiàn)有工作的限制,咨詢?nèi)匀皇桥嘤?xùn)者未來(lái)工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對(duì)力,還能提高個(gè)人的滿足感和能力。內(nèi)部顧問(wèn)能夠提出有針對(duì)性的解決問(wèn)題的辦法,而通

2、常是外部顧問(wèn)所獲得和利用的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)仍然留在組織中,這樣組織會(huì)從中受益。問(wèn)題的解決是由經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來(lái)完成的。咨詢過(guò)程可以劃分為以下幾個(gè)階段：獲準(zhǔn)進(jìn)入,調(diào)查與分析,完成,推出。如果把咨詢模式看成是最佳培訓(xùn)實(shí)踐的決定因素,那么將這一過(guò)程的最后階段成為退出,反而使人們看到了這一模式的弱點(diǎn)。內(nèi)部培訓(xùn)者是不存在退出的。咨詢型模式對(duì)于培訓(xùn)人員提高技能極為有益,但對(duì)于組織的有效培訓(xùn)實(shí)施來(lái)說(shuō),去不能算做一個(gè)非常合適的范例。持續(xù)發(fā)展型模式持續(xù)發(fā)展型模式為組織發(fā)展提出了一整套建議,將有助于組織資源的開(kāi)發(fā)。它著力于培訓(xùn)職能的長(zhǎng)期強(qiáng)化和提高問(wèn)題,因而更能滿足組織者方面的需要。這一模式提出了七個(gè)活動(dòng)領(lǐng)

3、域,都是實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展必不可少的因素：（1） 政策：要形成文件,但其表述不應(yīng)只停留在良好愿望上,要有充實(shí)的內(nèi)容。（2） 責(zé)任與角色要求,主要對(duì)象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能人員以及所有的學(xué)員。（3） 培訓(xùn)機(jī)會(huì)及需求的辨識(shí)和確定,對(duì)次要有相應(yīng)的計(jì)劃、任務(wù)說(shuō)明,并進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審。（4） 學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與,應(yīng)通過(guò)激勵(lì)和磋商來(lái)達(dá)到,而不是強(qiáng)迫的。（5） 培訓(xùn)計(jì)劃：組織要確定從培訓(xùn)工作的預(yù)算開(kāi)始的一系列問(wèn)題的政策和具體內(nèi)容。（6） 培訓(xùn)收益：對(duì)此應(yīng)分項(xiàng)管理。（7） 培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求,或以此為特征。

4、上述各個(gè)項(xiàng)目還可以做進(jìn)一步的分類。它是對(duì)組織持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的說(shuō)明,而不是如何達(dá)成目標(biāo)的勾畫(huà)。尤其需要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是,它將有效培訓(xùn)置于更廣泛的組織背景中,并探索與其他發(fā)展活動(dòng)的聯(lián)系；二是,它提出了通向持續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動(dòng)內(nèi)容。而這些活動(dòng)又可以加以區(qū)分,并可分別完成。對(duì)這一模式提出的質(zhì)疑是：關(guān)于持續(xù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于絕對(duì),完全超出了培訓(xùn)經(jīng)理的控制。如：（1） 首席主管以及其他的高級(jí)管理人員,對(duì)組織持續(xù)發(fā)展必須有積極性、主動(dòng)性。（2） 組織的高層管理集團(tuán)必須重視組織持續(xù)發(fā)展的投資,就像重視研究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)備的投資一樣?！皣?guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”模式是在1987

5、年英國(guó)“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”大會(huì)上提出來(lái)的,它注重公司培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程的政府介入,是對(duì)系統(tǒng)培訓(xùn)模式的發(fā)展,但更具有操作性。這一體系可用下圖來(lái)說(shuō)明：該體系右側(cè)是簡(jiǎn)化了的系統(tǒng)培訓(xùn)模式。培訓(xùn)與更廣泛的組織戰(zhàn)略之間有著某種程度的聯(lián)系。這種聯(lián)系表明：可以將培訓(xùn)系統(tǒng)看作是組織內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立分支。事業(yè)需要是那些能促進(jìn)培訓(xùn)要求的需要。培訓(xùn)目標(biāo)闡明的是：為滿足培訓(xùn)需求對(duì)相關(guān)人員提出的工作要求以及工作標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)設(shè)計(jì)是一個(gè)確保實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的活動(dòng)計(jì)劃。培訓(xùn)實(shí)施是對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行。培訓(xùn)成果是用來(lái)衡量企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益量,并以此確定培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 該模式對(duì)系統(tǒng)模式相當(dāng)認(rèn)可：（1）培訓(xùn)目標(biāo)是組織戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)

6、換；（2）這一轉(zhuǎn)換是有效的、一致的；（3）培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)連續(xù)的過(guò)程；（4）培訓(xùn)具有可考核性。但是國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的某些作用卻存有異議：（1）明確否定培訓(xùn)在組織中的前攝作用,而培訓(xùn)職能正是借此形成和闡明組織需要,并做出應(yīng)對(duì)；（2）特別強(qiáng)調(diào)可量化結(jié)果,以致低估了培訓(xùn)活動(dòng)中其他較難量化結(jié)果的重要性；（3）注重考核預(yù)先劃定目標(biāo)的執(zhí)行情況,而抑制了培訓(xùn)人員的創(chuàng)造力的發(fā)揮。總之,對(duì)于那些培訓(xùn)處于空白或初級(jí)階段的組織來(lái)說(shuō),這一推薦模式為其提供了一個(gè)提高培訓(xùn)水平的范例。但這一模式可能并不適用于那些具有先進(jìn)培訓(xùn)手段的組織。過(guò)渡型模式哈莉.泰勒對(duì)系統(tǒng)型培訓(xùn)模式提出了廣泛的批評(píng)意見(jiàn)之后,提出了一個(gè)修正后的模

7、式-過(guò)渡型模式,他將其描述為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景（期望設(shè)想）、使命（組織存在的意義）和價(jià)值（對(duì)前兩者的易理解的解釋）,都必須在對(duì)目標(biāo)的具體關(guān)注之前確定。泰勒的過(guò)渡型模式具有一定的探索型,但卻具有相當(dāng)?shù)膯⑹疽饬x。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的誘人之處,同時(shí)又將培訓(xùn)放在了一個(gè)更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出,組織作為一個(gè)整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。這一模式的弱點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先,泰勒提出的雙環(huán)在嚴(yán)密程度上不足；內(nèi)環(huán)是充實(shí)、清晰的,而外環(huán)則尚待完善,遠(yuǎn)不夠理想。這表現(xiàn)在實(shí)際適用性差,在組織中很難界定它的存在。其二,這一模式?jīng)]有為實(shí)踐者提供一個(gè)操作性的指導(dǎo)

8、。開(kāi)發(fā)新的模式一個(gè)最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)包括傳統(tǒng)培訓(xùn)模式中的核心因素,還應(yīng)具有：（1） 為培訓(xùn)人員提供了一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；（2） 確保有一個(gè)有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行；（3） 強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性,盡管可行性會(huì)有差異,要考慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要,進(jìn)而確保它與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,并使培訓(xùn)能在一個(gè)和諧的環(huán)境中實(shí)施；（4） 培訓(xùn)效用之一就是將不同需求組織起來(lái),并未滿足這些需求做出安排；（5） 不同組織的培訓(xùn)水平不同,因此需要采用的方法也不同。但是,為了達(dá)到最佳效果,建議在從事培訓(xùn)周期的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí),記住以下要項(xiàng)：（1） 在任何情況下,

9、都需要培育組織的培訓(xùn)文化。部門(mén)經(jīng)理和人力資源職能人員更需要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性,以及他們自身在管理培訓(xùn)中的作用。有必要對(duì)他們?cè)谠擃I(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行考察；（2） 培訓(xùn)者應(yīng)該積極尋求開(kāi)發(fā)部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任感核反應(yīng)力；（3） 培訓(xùn)者應(yīng)該主動(dòng)明確,培訓(xùn)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻(xiàn),而不是依賴組織為其明確。系統(tǒng)型模式系統(tǒng)型模式是指通過(guò)一系列符合邏輯的步驟,有計(jì)劃的實(shí)施培訓(xùn)。在實(shí)踐中,步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異,但通常包括以下幾個(gè)方面：1、 制定培訓(xùn)政策2、 確定培訓(xùn)需求3、 制定培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃4、 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃5、 對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估、審核

10、。在美國(guó),這一方法來(lái)自于美國(guó)陸軍針對(duì)教學(xué)體系設(shè)計(jì)所從事的工作。這類模式可分為五個(gè)階段：分析培訓(xùn)需求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,制定培訓(xùn)課程,實(shí)施培訓(xùn),評(píng)價(jià)培訓(xùn)。在英國(guó),博伊代爾（Boydell）對(duì)這一模式作了系統(tǒng)呀就。他提出了一個(gè)十個(gè)步驟的循環(huán)過(guò)程。最為廣泛采用的簡(jiǎn)化圖如下所示：下面還有一個(gè)環(huán)形模式。這一模式引入了一個(gè)從評(píng)價(jià)培訓(xùn)需求到進(jìn)一步確定培訓(xùn)需求的環(huán)節(jié)。這樣,整個(gè)過(guò)程就成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。大多數(shù)改進(jìn)型模式都包含一個(gè)反饋環(huán)。系統(tǒng)模式由兩個(gè)共性的特點(diǎn)。其一,培訓(xùn)應(yīng)被看作一些列連貫的步驟；其二,培訓(xùn)需求的確定可以在一個(gè)適當(dāng)?shù)碾A段引入到培訓(xùn)循環(huán)中。事實(shí)上,這些模式的提出,或是以對(duì)個(gè)人或組織的培訓(xùn)需要進(jìn)行全面

11、調(diào)查為依據(jù),或是以對(duì)組織既定的整體目標(biāo)的理解為依據(jù)。當(dāng)然,也包括以二者的結(jié)合為依據(jù)。系統(tǒng)培訓(xùn)模式的價(jià)值在于,它確實(shí)使培訓(xùn)者認(rèn)識(shí)到有結(jié)構(gòu),有規(guī)則的從事培訓(xùn)的重要意義,最重要的是它強(qiáng)調(diào)了對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)行有效評(píng)價(jià)的地位,以及它可以帶給培訓(xùn)過(guò)程其他環(huán)節(jié)的益處。然而,系統(tǒng)培訓(xùn)模式顯然還沒(méi)有達(dá)到能夠解決實(shí)施最佳培訓(xùn)的實(shí)際問(wèn)題的程度,具體的講,它并未表明培訓(xùn)智能在開(kāi)發(fā)提供領(lǐng)先能力方面應(yīng)該起到的積極作用,也沒(méi)有考慮到將現(xiàn)代培訓(xùn)職能深植于組織的必要性,沒(méi)有闡明它與培訓(xùn)實(shí)施中相關(guān)各方之間的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織模式（一） 對(duì)學(xué)習(xí)型組織概念的不同的闡述1、 80年代初期,彼得斯（Peters）和沃特曼（

12、Waterman）在探索佳境（In Search Of Excellence）中,把學(xué)習(xí)組織描繪成一個(gè)非常有適應(yīng)性,按照達(dá)爾文主義方式進(jìn)化的組織：“公司在進(jìn)行各種嘗試,犯一些必須犯的錯(cuò)誤,也就是說(shuō),公司在促使自身發(fā)生變化。適應(yīng)性強(qiáng)的組織迅速學(xué)會(huì)擺脫那些無(wú)意義的變化,而對(duì)那些產(chǎn)生積極影響的變革進(jìn)行重新研究?！?、 美國(guó)學(xué)者彼得.圣吉（Peter Senge）的第五項(xiàng)原則重,闡述了學(xué)習(xí)組織與傳統(tǒng)的權(quán)威性的控制組織之間的區(qū)別。前者是通過(guò)掌握某些原則而形成的,是將這一詞義用于更廣泛的意義上。在他看來(lái),一項(xiàng)原則是建立在某種基本理論上的實(shí)踐主體。他認(rèn)為,五

13、個(gè)新的組成技術(shù)或原則在逐漸聚合來(lái)革新學(xué)習(xí)組織。這五項(xiàng)原則為：（1） 自我超越：即辨認(rèn)什么是對(duì)個(gè)人最重要的能力；（2） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是基于“深度會(huì)談”,是一個(gè)團(tuán)體的所有成員,攤出心中的假設(shè),而進(jìn)入真正一起思考的能力。（3） 心智模式：是根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界,以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)、印象等；（4） 配合愿望：根據(jù)人們真正想要?jiǎng)?chuàng)造的東西,在一個(gè)集體中建立以此為目標(biāo)的責(zé)任感的能力；（5） 系統(tǒng)思考：整理個(gè)項(xiàng)并尋求整體性結(jié)論的能力。正是將其他幾項(xiàng)原則緊密結(jié)合起來(lái),并形成一個(gè)理論與實(shí)踐的整體,才產(chǎn)生第五項(xiàng)原則-系統(tǒng)思考。

14、3、 阿什里德研究中心的學(xué)者們將學(xué)習(xí)型組織視為培訓(xùn)和發(fā)展的最高層次-聚焦階段。正如他們?cè)谖磥?lái)管理中所說(shuō)：“學(xué)習(xí)型組織可以理解為：在這種組織里學(xué)習(xí)不是局限于'塊狀'的培訓(xùn)活動(dòng)中（不論它是孤立的,還是系統(tǒng)的）,學(xué)習(xí)成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,在職學(xué)習(xí)尤成時(shí)尚?！卑⑹怖锏卵芯拷M織的兩位成員,以一種重要的方式擴(kuò)展了這一概念。他們認(rèn)為,只有努力創(chuàng)造適合其發(fā)展的有利條件,而不是任其自然發(fā)展,學(xué)習(xí)組織才是有意義的。他們對(duì)這一概念做了如下闡述：“學(xué)習(xí)組織一詞用來(lái)將人們組織起來(lái)以達(dá)到某個(gè)目標(biāo),其條件是在始終尋找解決問(wèn)題的更好辦法。在學(xué)習(xí)組織中,人們時(shí)刻關(guān)注通往目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的正確途徑。學(xué)習(xí)組織始終把

15、他們行動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)都看作是整體行為,受大家一致看法的引導(dǎo)?！保ǘ?#160;學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)用的不同分析1、 佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德?tīng)枺˙oydell）給學(xué)習(xí)企業(yè)下了一個(gè)定義：學(xué)習(xí)企業(yè)是這樣一個(gè)組織,它幫助其中所有成員的學(xué)習(xí),同時(shí)不斷使自身發(fā)生變革。同時(shí)他們的操作性指南和建議也非常具體和有價(jià)值。他們具體提出了學(xué)習(xí)企業(yè)的11個(gè)特點(diǎn)。這些特點(diǎn)歸結(jié)到一起就是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。阿什里德模式這一模式出自于1986年,由阿什里德管理學(xué)院研究課題組承擔(dān)的一個(gè)極有分量的研究項(xiàng)目。該項(xiàng)目由阿什里德管理學(xué)院和管理教育基金會(huì)組織配合發(fā)起資助的。研究人員對(duì)英國(guó)一些優(yōu)秀

16、的公司進(jìn)行了考察研究,并做了大量的文獻(xiàn)檢索。他們按等級(jí)水平將培訓(xùn)活動(dòng)劃分為三個(gè)階段：離散階段、離合階段、聚焦階段。下表列除了這三個(gè)階段的細(xì)項(xiàng)：在第一階段,教育、培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對(duì)培訓(xùn)持放任態(tài)度,也不期望其回報(bào)。培訓(xùn)被看作是費(fèi)用和支出,而不是投資。隨著培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)在組織中的加強(qiáng),組織進(jìn)入了整合階段。培訓(xùn)與發(fā)展的組織化大大提高,與組織中各項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程的聯(lián)系更加緊密。然而,該模式認(rèn)為,只有那些到達(dá)聚焦階段的組織,培訓(xùn)與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。在這樣的組織中,培訓(xùn)與發(fā)展已成為組織的內(nèi)在機(jī)能,并且是一個(gè)完全連續(xù)的過(guò)程。受組織目標(biāo)和個(gè)人需要的影響,人們開(kāi)始從重視正式培訓(xùn)轉(zhuǎn)向重視個(gè)人

17、發(fā)展。部門(mén)經(jīng)理和個(gè)人承擔(dān)發(fā)展責(zé)任,而培訓(xùn)人員也擔(dān)負(fù)起更多的職責(zé),既是咨詢者、協(xié)調(diào)人,又是變革的促進(jìn)者。達(dá)到這一階段的組織被稱為學(xué)習(xí)型組織。該模式對(duì)從目前階段向所期望的聚焦階段的發(fā)展,提出了清晰的階梯進(jìn)程。三個(gè)階段的描述作為一個(gè)培訓(xùn)和發(fā)展模式,使得組織可借此制定培訓(xùn)升級(jí)計(jì)劃。該模式提供了一個(gè)組織培訓(xùn)與發(fā)展的理想狀態(tài)。但對(duì)此更多的是描述、說(shuō)明,而不是給出其配方。它提供了一系列用以評(píng)估這一進(jìn)程的有用的指標(biāo),但并沒(méi)有涉及確保這一進(jìn)程的詳細(xì)機(jī)制。尤其是沒(méi)有為培訓(xùn)經(jīng)理提供具體的操作指南。而這一指南是很難產(chǎn)生于組織中的。2、 珀恩.肯德拉方法（Pearn Kandola Approach）該方法把學(xué)習(xí)組織看作一個(gè)有效周期,其中價(jià)值和目標(biāo)相關(guān),價(jià)值和目標(biāo)又和前期行為、操作及結(jié)果相關(guān)聯(lián),而前期行為、操作及結(jié)果反過(guò)來(lái)有為組織增添了更大的價(jià)值。研究人員對(duì)學(xué)習(xí)組織所下的定義絲毫也不過(guò)分,即高度重視個(gè)人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí),并將其看作能創(chuàng)造重要財(cái)富的一種機(jī)構(gòu)。這種組織利用所有個(gè)人或集體潛在的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力,以求實(shí)現(xiàn)和審查組織目標(biāo)。這樣做還滿足了組織成員的需求,調(diào)動(dòng)了他們的積極性。學(xué)習(xí)組織正在不斷發(fā)現(xiàn)并排除學(xué)習(xí)的阻力,并為持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展提供強(qiáng)有力的結(jié)構(gòu)性支持,創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的氛圍?？系吕姆椒ㄍ怀鎏攸c(diǎn)是：提出了建立協(xié)作小組,制定發(fā)展