焊接材料項目人力資源運營管理手冊參考

1、參考焊接材料項目人力資源運營管理手冊目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及建設(shè)性質(zhì)4二、 項目承辦單位4三、 項目實施的可行性5四、 項目建設(shè)選址7五、 建筑物建設(shè)規(guī)模7六、 項目總投資及資金構(gòu)成7七、 資金籌措方案8八、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8九、 項目建設(shè)進度規(guī)劃8第二章 公司基本情況11一、 公司簡介11二、 核心人員介紹11第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制13一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制13二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關(guān)系14第四章 人力資源費用預(yù)算的審核18一、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成18第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選21一、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法21二、 筆

2、試的適用范圍22第六章 招募方式的選擇23一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則23二、 選擇人員招募方式的主要步驟24第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法26一、 培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型26二、 其他幾種模型27第八章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析28一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的基本結(jié)構(gòu)28二、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草28第九章 績效考評系統(tǒng)40一、 企業(yè)員工績效申訴的處理40二、 績效考評誤差的含義和類型42第十章 績效考評方法49一、 行為導(dǎo)向型主觀考評方法49二、 綜合型績效考評方法52第十一章 薪酬體系設(shè)計的前期準備54一、 薪酬管理的基本概念54二、 績效薪酬體系設(shè)計65第十二章 崗位評價數(shù)據(jù)的處

3、理67一、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序67第十三章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理69一、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序69第十四章 最低工資保障制度71一、 最低工資的含義71二、 最低工資71第一章 項目基本情況一、 項目名稱及建設(shè)性質(zhì)（一）項目名稱焊接材料項目（二）項目建設(shè)性質(zhì)本項目屬于擴建項目二、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限責(zé)任公司（二）項目聯(lián)系人林xx（三）項目建設(shè)單位概況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服

4、務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)

5、和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。三、 項目實施的可行性（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，

6、促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障

7、。（四）建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。四、 項目建設(shè)選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約39.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。五、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積42234.41，其中：主體工程27713.40，倉儲工程7049.90，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施

8、4207.85，公共工程3263.26。六、 項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資14400.74萬元，其中：建設(shè)投資10960.06萬元，占項目總投資的76.11%；建設(shè)期利息218.56萬元，占項目總投資的1.52%；流動資金3222.12萬元，占項目總投資的22.37%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資10960.06萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用9607.94萬元，工程建設(shè)其他費用1070.66萬元，預(yù)備費281.46萬元。七、 資金籌措方案本期項目總投資14400.7

9、4萬元，其中申請銀行長期貸款4460.38萬元，其余部分由企業(yè)自籌。八、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（sp）：30400.00萬元。2、綜合總成本費用（tc）：25624.44萬元。3、凈利潤（np）：3485.94萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（pt）：6.53年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：16.54%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：1290.19萬元。九、 項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積26000.00約3

10、9.00畝1.1總建筑面積42234.41容積率1.621.2基底面積14300.00建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝275.092總投資萬元14400.742.1建設(shè)投資萬元10960.062.1.1工程費用萬元9607.942.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1070.662.1.3預(yù)備費萬元281.462.2建設(shè)期利息萬元218.562.3流動資金萬元3222.123資金籌措萬元14400.743.1自籌資金萬元9940.363.2銀行貸款萬元4460.384營業(yè)收入萬元30400.00正常運營年份5總成本費用萬元25624.44""6利潤總額萬元4647.92&

11、quot;"7凈利潤萬元3485.94""8所得稅萬元1161.98""9增值稅萬元1063.70""10稅金及附加萬元127.64""11納稅總額萬元2353.32""12工業(yè)增加值萬元8035.37""13盈虧平衡點萬元12819.22產(chǎn)值14回收期年6.53含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.54%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1290.19所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確

12、職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。二、 核心人員介紹1、林x

13、x，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、程xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。3、唐xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任x

14、xx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、付xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、孔xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，需要對原有組織機構(gòu)進行調(diào)整，重新進行設(shè)計。利用各種組織結(jié)構(gòu)框圖，在圖上作業(yè)，經(jīng)過反復(fù)對比分析和評價，是設(shè)計企業(yè)組織機構(gòu)的一種方法。（一）組

15、織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本樣式1、組織機構(gòu)圖。表示企業(yè)各個部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或某一職能、業(yè)務(wù)部門，橫線表示機構(gòu)之間的分工協(xié)作聯(lián)系，豎線表示機構(gòu)上下級領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。機構(gòu)圖的上下層次應(yīng)當(dāng)如實反映和描述現(xiàn)有組織層級關(guān)系和狀況，或者應(yīng)當(dāng)符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案的要求。2、組織職務(wù)圖。表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。該圖要說明機構(gòu)人員編制的情況，有時也可以填上職務(wù)、現(xiàn)任人員的姓名及相關(guān)情況。3、組織職能圖。表示各級行政負責(zé)人或員工主要職責(zé)范圍的圖。4、組織功能圖。表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖，具體可分為五種樣式。（1）表示具有參謀

16、作用機構(gòu)或崗位的圖。（2）反映代理上級整個職能或一部分職能機構(gòu)、崗位或人員的圖。（3）表示不適合發(fā)展應(yīng)降格的機構(gòu)崗位或人員的圖。（4）表示由兩個或更多機構(gòu)、崗位分擔(dān)上級功能的圖。（5）表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責(zé)任和權(quán)限的機構(gòu)，如咨詢顧問機構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本方法1、框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。中心層框圖最大，上層稍小，以下兩層逐漸縮小。2、功能、職責(zé)、權(quán)限相同的機構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖大小應(yīng)一致，并列在同一水平線上。3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與下層框圖相接或與其上端橫線相接。其高低位置，表示所處的級別。4、命令指揮系統(tǒng)

17、用實線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。5、具有參謀作用的機構(gòu)、崗位的框圖，在左、右上方畫下級框圖，并用橫線與上下層豎線相接。二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式；廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。實際上，組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu)，它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)

18、容、目標、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在軟層面的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。（一）組織機構(gòu)組織機構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設(shè)置的各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱，從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對組織機構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括，而企業(yè)組織機構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素?！捌髽I(yè)組織機構(gòu)”一詞通常有兩種含義：其一是作為一個實體，是為過到特定目標而建立的社會系統(tǒng)；其二是指一個過程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構(gòu)取前一種含義，它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個能使全員有機結(jié)合在起的分工與協(xié)作的

19、社會經(jīng)濟系統(tǒng)。整個企業(yè)組織機構(gòu)可分為兩個層次：第一個層次是由經(jīng)營決策者、風(fēng)險承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織，即經(jīng)營體制；第二個層次是負責(zé)籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)和日常管理職能的機構(gòu)及其相關(guān)的制度，即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通常在內(nèi)部設(shè)立多專業(yè)性職能和業(yè)務(wù)部門。例如，一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設(shè)立多個部門如計劃、供應(yīng)、銷售、質(zhì)量安全、人事、財務(wù)等職能科室之外，還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點，設(shè)立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗

20、位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位，而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理單位的職責(zé)范圍、工作任務(wù)、責(zé)任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是企業(yè)組織的無形部分，即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同，又可以反映為“制”的差別，從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異。由此可見，企業(yè)組織機構(gòu)是“體”，是指企業(yè)各個層級、各類具體部門的設(shè)置；而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”，是指具有不同性質(zhì)和特征組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應(yīng)用。第四章 人力資源費用預(yù)算的審核一、 企業(yè)人力資

21、源費用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費，如招聘費用、培訓(xùn)費用等。（一）人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關(guān)規(guī)定，定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關(guān)規(guī)定，定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利

22、費用，包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金，以及其他費用（如根據(jù)國家規(guī)定應(yīng)提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關(guān)系，各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預(yù)算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年

23、）內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內(nèi)人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。（1）招聘前：調(diào)研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學(xué)金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。（3）招聘后：通知錄取結(jié)果的經(jīng)費、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓(xùn)費用。即培訓(xùn)過程中發(fā)生的所有費用。（1）培訓(xùn)前：績效考核經(jīng)費和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費，前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結(jié)果的經(jīng)費等。（2）培訓(xùn)中：教材費、教員勞務(wù)費、培訓(xùn)費（差旅費）等。培訓(xùn)后：測評培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費、

24、評價培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法律咨詢費等。第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應(yīng)聘者的全部信息，企業(yè)不能對應(yīng)聘者進行深層次的了解，個人也無法得到關(guān)于企業(yè)更為全面的信息，因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息，以便企業(yè)進行錄用決策，以及個人進行是否加入企業(yè)的決策。筆試就是選擇方法之（一）提高筆試的有效性應(yīng)注意三個問題命題是否恰當(dāng)命題是筆試的首要問題，命題恰當(dāng)與否，決定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是以招錄員工和職員為目的的測試式

25、筆試，其命題必須既能考核應(yīng)試者的文化程度，又能體現(xiàn)出應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊要求?？荚嚸}過難、過易都會影響其效果。（二）確定評閱計分規(guī)則各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理，則總分數(shù)不能有效表示被測試者的真正水平，（三）閱卷及成績復(fù)核在閱卷和成績復(fù)核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應(yīng)防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度，并建立嚴格的成績復(fù)核制度，以及考試違規(guī)處理的制度等。二、 筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要

26、通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。對基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務(wù)會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等。現(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣，但性格和興趣通常要運用心理測試的專門技術(shù)來測試僅靠筆試中的一部分題目很難得出準確的結(jié)論。第六章 招募方式的選擇一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)

27、一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務(wù)；另一方面是對組織文化和價值觀念的認同，愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、

28、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)驗專業(yè)技能

29、等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風(fēng)險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內(nèi)部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務(wù)的落實

30、。第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計培訓(xùn)需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓(xùn)。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工

31、作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓(xùn)與組織的目標直接相關(guān)。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的技

32、能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為評估培訓(xùn)的結(jié)果和未來培訓(xùn)的需要，對培訓(xùn)需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)需求分析成為定期進行的工作，問及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面上的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 其他幾種模型除上述四種培訓(xùn)需求模型外，還有任務(wù)一績效分析模型、培訓(xùn)需求差距分析模型

33、以及勝任力特征分析模型等。第八章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓(xùn)管理制度時，應(yīng)當(dāng)注意其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的完整性和一致性，一項具有良好的適應(yīng)性、實用性和可行性的培訓(xùn)制度至少應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容。1、制定企業(yè)培訓(xùn)制度的依據(jù)。2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨。3、企業(yè)培訓(xùn)制度實施辦法。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行。5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身實際，以“服務(wù)企業(yè)利益、服務(wù)企業(yè)員工”為目標，在考慮企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上，尊重員工個性與發(fā)展要求，根據(jù)市場發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過制度建設(shè)形成有效的培訓(xùn)約

34、束機制和激勵機制，為培訓(xùn)活動的開展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，為員工參加教育培訓(xùn)提供有力的政策支持，為大量人才的迅速成長提供更多機會。二、 企業(yè)各項培訓(xùn)制度的起草（一）培訓(xùn)服務(wù)制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)服務(wù)制度時，應(yīng)當(dāng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個部分。（1）培訓(xùn)服務(wù)制度條款。制度條款需明確以下內(nèi)容。員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出申請。培訓(xùn)申請被批準后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)。培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。協(xié)議條款一般要明確以下內(nèi)容。參加培訓(xùn)的申請人。參加培訓(xùn)的項目和目的。參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等參加培訓(xùn)后要達到

35、的技術(shù)或能力水平參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位。參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償。部門經(jīng)理人員的意見。參加人與培訓(xùn)批準人的有效法律簽署。2、制度解釋。對于一些投入較大的培訓(xùn)項目，特別是需要一段時間的離職培訓(xùn)，企業(yè)不僅要投入費用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給員工工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。為防范這種向題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此而生并被廣泛運用。培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度，雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同，但目的都是相同的，只要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有

36、關(guān)規(guī)定就應(yīng)該遵守。3、入職培訓(xùn)制度就是規(guī)定員工上崗和任職之前必須經(jīng)過全面培訓(xùn)，沒有經(jīng)過全面培訓(xùn)的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)后上崗”“先培訓(xùn)、后任職”的原則，適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)的實際需要，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)和提高工作效率。制度的制定要與人力資源部有關(guān)人員配合進行，并爭取與其他各部門人員共同商討，這對于此制度的貫徹執(zhí)行是非常有利的。（二）培訓(xùn)激勵制度1、制度內(nèi)容。起草培訓(xùn)配套的激勵制度時，應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面的基本內(nèi)容。（1）完善的崗位任職資格要求。（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準。（3）公平競爭的晉升規(guī)定。（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。2、制度解釋。制定企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的

37、是激發(fā)各個利益主體參加培訓(xùn)的積極性，包括三個方面的內(nèi)容。（1）對員工的激勵。培訓(xùn)必須營造前有引力、后有推力、自身有動力的氛圍機制，建立培訓(xùn)、使用、考核、獎懲的配套制度，形成以目標激勵為先導(dǎo)、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵。建立崗位培訓(xùn)責(zé)任制，把培訓(xùn)任務(wù)完成的情況與各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利掛鉤，使培訓(xùn)通過責(zé)任制的形式滲透在領(lǐng)導(dǎo)的目標管理中，使培訓(xùn)不再只是培訓(xùn)部門的事，而是每一個部門、每一級領(lǐng)導(dǎo)、每一位管理人員的事。（3）對企業(yè)本身的激勵。培訓(xùn)制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓(xùn)活動的一種約束。企業(yè)培訓(xùn)的目的就是要提高員工的工作素質(zhì)，改變員工的工作行為，提高企

38、業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此，應(yīng)制定合理的制度并嚴格實施，激發(fā)企業(yè)員工的培訓(xùn)積極性，使培訓(xùn)真正滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要。激勵是一種非常有效的培訓(xùn)管理手段。在對員工進行激勵時，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確激勵的對象、原因及方法。否則不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者激勵的初衷。同時，還應(yīng)當(dāng)注意以下兩個方面的內(nèi)容。一方面，在培訓(xùn)激勵制度中明確培訓(xùn)機會的平等性。將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓(xùn)的機會會使他們感到企業(yè)對其發(fā)展的重視。同時，在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“機會平等、公平競爭、擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛力的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。例如，

39、讓員工到高等院校進一步深造，取得碩士或博士學(xué)位；到發(fā)達國家相關(guān)行業(yè)的大型企業(yè)進行技術(shù)或管理學(xué)習(xí)；與國內(nèi)外大型企業(yè)或科研單位聯(lián)合開發(fā)項目或產(chǎn)品，從實踐中獲得培訓(xùn)和提高。對企業(yè)的人才來說，這些都是極具吸引力的培訓(xùn)。另一方面，在培訓(xùn)激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀培訓(xùn)效果人員的獎勵辦法。根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升崗位的獎勵。把是否接受培訓(xùn)及接受培訓(xùn)效果的好壞作為晉升職務(wù)、調(diào)薪的重要依據(jù)?？梢詫⑴嘤?xùn)考核的結(jié)果納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇，根據(jù)考核成績決定獎金發(fā)放情況，做到培訓(xùn)結(jié)果與個人收入密切相關(guān)。對于接受培訓(xùn)后工作能力提升較快的員工，經(jīng)過一定時間的考察可以給予晉升職務(wù)的獎勵，同時

40、，培訓(xùn)工作的主管部門及執(zhí)行部門也要進行考核，把培訓(xùn)工作效果作為評價其工作實績的重要依據(jù)。（三）培訓(xùn)考核制度1、制度內(nèi)容。評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識，但培訓(xùn)模式中各環(huán)節(jié)體現(xiàn)的培訓(xùn)評估目的多是出于提高培訓(xùn)管理水平，而對參加培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)態(tài)度、培訓(xùn)參與情況則關(guān)注得少一些。設(shè)立培訓(xùn)考核評估制度的目的，既是檢驗培訓(xùn)的最終效果，同時也為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù)，而且還是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。需要強調(diào)的是，培訓(xùn)評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應(yīng)公開.公正、公平，方可達到培訓(xùn)評估考核的目的。培訓(xùn)考核評估制度通常包括以下內(nèi)容：被考核評估的對象、考核評估的

41、執(zhí)行組織、考核的項目范圍、考核的標準區(qū)分、考核的主要方式、考核的評分標準、考核結(jié)果的簽署確認、考核結(jié)果的備案、考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）、考核結(jié)果的使用（使用獎懲制度）。2、制度解釋。為了保證培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)的回報率，培訓(xùn)后培訓(xùn)管理人員要對受訓(xùn)人員進行考核。過去很多企業(yè)采用考試的辦法考察員工是否掌握了知識和技能。而現(xiàn)在，許多培訓(xùn)除了產(chǎn)品知識和技術(shù)培訓(xùn)外，更多的是管理培訓(xùn)，這類培訓(xùn)不在乎向受訓(xùn)人員提供多少新知識和新技能，更多的是強調(diào)啟發(fā)思維，這就很難用統(tǒng)一的試卷去測試其學(xué)習(xí)效果。因此，更重要的是要看受訓(xùn)人員學(xué)成后在實際工作中是否改進了工作。同時；還應(yīng)注意以下事項。（1）培訓(xùn)前明確考核標準。因

42、為有明確的考核標準，員工在接受培訓(xùn)時更能明確自己學(xué)習(xí)的方向，明確哪些培訓(xùn)內(nèi)容是企業(yè)所重視的，將會變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)。在確立了相應(yīng)的培訓(xùn)考核標準之后，員工能明確知道自己在哪些方面存在不足，進而積極接受培訓(xùn)以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的執(zhí)行組織。培訓(xùn)考核的工作既需要人力資源部門的參與，更需要各部門人員的配合。在培訓(xùn)考核制度中明確規(guī)定培訓(xùn)前的考核由員工所在部門的主管負責(zé)，培訓(xùn)中期的考核由人力資源部門的人負責(zé)，培訓(xùn)后期的考核由員工所在部門的主管負責(zé)。這樣既保證了培訓(xùn)考核的有效性，又大大減輕了培訓(xùn)專員的工作。現(xiàn)在的企業(yè)常用的一種考核辦法是全視角績效考核法。工作是多方面的，工作業(yè)績也是多緯度的，

43、不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。該系統(tǒng)就是通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。（四）培訓(xùn)獎懲制度制度內(nèi)容。獎懲制度是保障前面幾項培訓(xùn)管理制度能夠得以順利扶行的關(guān)鍵，如果參加與不參加培訓(xùn)一個樣，培訓(xùn)考核評估好與不好都一個樣，相信不會引起員工對這些制度的重視，同時也不會對培訓(xùn)本身引起足夠的重視，因此非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓(xùn)獎懲制度。培訓(xùn)獎懲制度可以讓培訓(xùn)工作進行得更加順利，也能使培訓(xùn)的效果更好、效率更高，它是其他培訓(xùn)制度的保障。獎勵的設(shè)置可以按照以下原則進行：一是將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇。根據(jù)考核成績確定獎金發(fā)放情況

44、；將考核的成績作為個人升職的主要參考標準之一，同等條件下培訓(xùn)考核較好的優(yōu)先給予升職。二是設(shè)立專項培訓(xùn)先進獎，可以是有形的物質(zhì)獎勵，也可以是無形的精神激勵，也可以因為培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件要求。培訓(xùn)獎懲制度應(yīng)該包括以下內(nèi)容：培訓(xùn)獎懲制度制定的目的和意義；獎懲對象說明；獎懲情況認定標準以及相應(yīng)的獎懲標準；獎懲制度的執(zhí)行組織和程序；實施獎懲的執(zhí)行方式和方法。1、制度解釋。企業(yè)內(nèi)存在多種具體的培訓(xùn)制度。除了上述各項制度外，還有培訓(xùn)風(fēng)險管理制度、培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等，通過這些培訓(xùn)制度的建設(shè)，給培訓(xùn)活動的順利進行提供全方位的制度支持。（五）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度1、制度內(nèi)容。通過制定

45、管理制度規(guī)避企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險，需要考慮以下三個方面的問題。（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系。（2）企業(yè)根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。（3）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償。例如，對于投資大、時間長、能夠迅速提高受訓(xùn)者能力和個人收入的開發(fā)性培訓(xùn)項目，對基礎(chǔ)學(xué)歷教育及以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓(xùn)，以個人投資為主，企業(yè)部分分擔(dān)，根據(jù)員工學(xué)習(xí)成績的好壞，以獎懲的性質(zhì)調(diào)整各自比例。2、制度解釋。培訓(xùn)是一項生產(chǎn)性投資行為，投資就必然存在風(fēng)險。培訓(xùn)風(fēng)險包括人才流失及其帶來的經(jīng)濟損失、培養(yǎng)競爭

46、對手、培訓(xùn)沒有取得預(yù)期的效果、送培人員選拔失當(dāng)、專業(yè)技術(shù)保密難度增大等。若培訓(xùn)風(fēng)險較大且找不到合適的防范手段時，企業(yè)就會對培訓(xùn)投資持不積極的態(tài)度。培訓(xùn)風(fēng)險只有通過做好培訓(xùn)實施工作來盡量降低，如積極性維持和培訓(xùn)質(zhì)量保證等。（六）培訓(xùn)檔案管理制度培訓(xùn)檔案管理制度也是重要的制度之一，它能讓企業(yè)了解培訓(xùn)工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓(xùn)檔案通常包括培訓(xùn)部的工作檔案、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案。培訓(xùn)檔案管理制度應(yīng)該將培訓(xùn)部的工作情況、受訓(xùn)者的受訓(xùn)情況等清楚、明晰地記錄下來。1、培訓(xùn)部的工作檔案。（1）培訓(xùn)工作的范圍。（2）如何進行崗前培訓(xùn)。（3）如何進行升職晉級培訓(xùn)。（4）如何進行紀律培訓(xùn)。（5

47、）如何進行其他技術(shù)性專項培訓(xùn)。（6）如何進行對外培訓(xùn)。（7）如何考核和評估。（8）全公司人員已參加培訓(xùn)、未參加培訓(xùn)的情況。（9）列入培訓(xùn)計劃的人數(shù)、培訓(xùn)時間和班次、學(xué)習(xí)情況。（10）特殊人才、重點人才、急需人才的培訓(xùn)情況。2、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案。（1）員工的基本情況，包括學(xué)歷、進公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等。（2）上崗培訓(xùn)情況，包括培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)檔次、培訓(xùn)成績等。（3）升職晉級培訓(xùn)情況，包括任職時間、提撥晉升等情況。（4）專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)情況，包括技術(shù)種類、技術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓(xùn)的難易程度。（5）其他培訓(xùn)情況，如在其他地方參加培訓(xùn)的經(jīng)歷、培訓(xùn)的成績等。（6）考核與評估情

48、況，包括考核定級的檔次、群眾評議情況等。3、與培訓(xùn)相關(guān)的其他檔案（1）培訓(xùn)教師的教學(xué)及業(yè)績檔案。（2）培訓(xùn)財物檔案。（3）培訓(xùn)工作往來單位的檔案。（七）培訓(xùn)經(jīng)費管理制度對于培訓(xùn)部門來說，培訓(xùn)經(jīng)費畢竟是有限的，特別是對于效益不太好的組織更是如此，因此一定要將經(jīng)費使用在關(guān)鍵的地方。培訓(xùn)經(jīng)費使用時要注意以下四個方面。1、建立健全培訓(xùn)經(jīng)費管理制度。培訓(xùn)經(jīng)費的管理要求做到?？顚Ｓ脟栏駡?zhí)行財務(wù)制度，照章辦事。制定經(jīng)費管理的實施細則，嚴格經(jīng)費使用審批制度，防止占用、濫用和挪用培訓(xùn)經(jīng)費，保證經(jīng)費的合理有效使用。2、履行培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算決算制度。經(jīng)費預(yù)算是為了確保各培訓(xùn)項目的經(jīng)費保障，要求按項目單列計劃，同時也要考

49、慮適當(dāng)?shù)臋C動經(jīng)費，報主管部門審批；按照財務(wù)管理要求，執(zhí)行經(jīng)費決算，其目的在于通過經(jīng)費收支額的年度核算，檢查、總結(jié)年度預(yù)算的執(zhí)行情況，同時為下一年度的經(jīng)費預(yù)算提供參考。3、科學(xué)調(diào)控培訓(xùn)的規(guī)模與速度。培訓(xùn)工作的規(guī)模、速度和水平質(zhì)量受培訓(xùn)經(jīng)費的制約，就是說，要根據(jù)經(jīng)費的情況，在不影響培訓(xùn)質(zhì)量的前拔下，科學(xué)合理地安排培訓(xùn)類別及規(guī)模檔次，實施有計劃、有步驟的培訓(xùn)。4、突出重點，統(tǒng)籌兼顧。培訓(xùn)經(jīng)費的使用要與培訓(xùn)工作的總體思路經(jīng)一起來。在培訓(xùn)經(jīng)費相對緊張的情況下，如果想用現(xiàn)有的資金辦出超效益的事情，關(guān)鍵就是要分清主次，突出重點，把培訓(xùn)經(jīng)費的使用與培訓(xùn)的效益綿合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。第九章 績

50、效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構(gòu)一般來說，企業(yè)績效考評機構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責(zé)績效管理體系的總體設(shè)計和重大事項的管理，是績效考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，主要由企業(yè)高層和相關(guān)部門負責(zé)人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)績效考評的具體工作，一般設(shè)在人力資源部。績效申訴處理一般是由上述兩個機構(gòu)負責(zé)，后者主要是負責(zé)初次績效申訴的處理前者主要負責(zé)初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學(xué)性、準確性和公平公正性，一般應(yīng)設(shè)立兩個專門委員會，即績效考評結(jié)果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責(zé)接受和

51、處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結(jié)果方面的，如果員工對于自身的績效結(jié)果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關(guān)的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權(quán)在得知考評結(jié)果后一定期限內(nèi)向人力資源部提

52、出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復(fù)。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結(jié)果，人力資源部應(yīng)當(dāng)與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考評者的績效考評結(jié)果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權(quán)在接到首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出裁決。二、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性

53、，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通“護短”心理，為了避免

54、本單位不光彩事情的擴散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？荚u結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易

55、造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強人不強、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。

56、（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，

57、或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些