2018電大企業(yè)集團財務管理考試必過小抄排版

1、企業(yè)集團財務管理單項選擇（ A ）指標值如果過低，預示著企業(yè)可能處于過度經營狀態(tài)。A銷售營業(yè)現金流入比率 （財務風險）是審慎性調查中需要重點考慮的風險；（產品產量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。（回收期法）經常被用于項目初選及財務評價是；（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；（事業(yè)部財務機構）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；（資產周轉率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注

2、意的是，作為一種未來債務的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。并購支付方式中，（現金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金結算拮據的目標公司所歡迎。并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權價值）；財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內部留存、借款和增資）。財務業(yè)績是指以（財務數據）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（ C ）指標最具基礎性的決定意義。C核心業(yè)務資產銷售率

3、 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織結構）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團；從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。從業(yè)績可控性程度可分為（經營業(yè)績）和管理業(yè)績。當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（重大影響）。低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略轉移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務業(yè)績表現）；分權式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點；股票期權的購買最適合用經營者的（B ）來支付。B知識資本

4、報酬橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；會計意義上的控制權劃分的主要目的在于（編制集團合并報表）；基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容體現；戰(zhàn)略及預算目標；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內容。集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制）；集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業(yè)集團增長速度）；集團整體的非財務業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。將每

5、年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內保持不變的股利政策是（ D定額股利政策）。將擬出售的資產或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程，稱為（ B ）。 B預算管理金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（財務功能）；凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。凈資產收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。競爭機制之所以能夠促使經營者不斷提高管理效率，首先是源于（ B控制權利益 ）對經營者的激勵與約束。就投資者的經驗來講，（ C股票合并）股

6、利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務困境的標志。 矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。利潤表是反映公司在某一時間內經營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。利潤表是反映在某一時期催（經營成果）基本報表。流動比率是（流動資產）與流動負債的比率。某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）（資產組合與風險分散理論）。評價標準設定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經營狀況；（同行業(yè)）國際、國內先進水平等。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務工作）；企業(yè)集

7、團的組織形式是（ C ）。 C多級法人結構的聯(lián)合體企業(yè)集團融資政策最為核心的內容（ C ）。 C融資決策制度安排 企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內部財務管理和資金管理經驗。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（30%）。企業(yè)集團設立財務公司應當具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（50）億元。企業(yè)集團選擇“做大”、“

8、做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（營業(yè)收入）。企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向下，預算指標會側重（利潤總額）。企業(yè)集團預算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，、通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（機制性）的特征。企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現的最突出的弊端是（ D ）。D子公司等成員企業(yè)的管理目標換位企業(yè)集團在組織結構的設置上必須遵循“三權”分立制衡其中的“三權”指的是（

9、B決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權）企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產運營與周轉、（債務風險）和經營增長等方面業(yè)績。企業(yè)集團總部財務管理的著眼點是（ C ）。 C企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略與財務政策如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權直接下達預算目標。設立財務公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；實施財務控制的宗旨是（B ）。 B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（子公司利潤）與其投

10、入資本總額（賬面值）的比率關系。投資項目可行性研究報告中的“財務評價”涉及的內容是（項目市場預測）；投資質量標準以及產品生產管理的著眼點是（ D ）。D確立質量優(yōu)勢，適應市場對產品質量、功能的要求外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準）、同行來領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。下列不屬于反映償債能力的財務指標有（應收款款周轉率）。下列不屬于無形資產營造戰(zhàn)略的是（ A ）。A基因置換戰(zhàn)略下列具有獨立法人地位的財務機構是（ B）。 B 財務公司下列內容，（預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。下列內容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的

11、特性；下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（財務人員培訓體系）；下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產戰(zhàn)略）；下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是(C )。C、實性資產負債率 下列屬于內源融資方式的是（計提折舊）?，F金流量是反映企業(yè)在一定時期內（現金及現金等價物）流入與流出的報表。相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（整合管理）；依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；已知銷售利潤率8%，資產周轉率400%,則資產收益率為（ C ）。C32% 盈利能力，它是指企業(yè)通過經營管理活動取得（收益）的能力。用盈余公積金

12、派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為（A ）萬元。A100 預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（全程性）。預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現 了集團預算管理的（戰(zhàn)略性）特征。在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（股權關系）以出資者身份行使對子公司的管理權；在財務管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現為（D ）。D一元中心下的多層級復合結構特征在財務危機預警指標體系中，用于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D、核心(主導)業(yè)務資產銷售率)。在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（子公司或事業(yè)部

13、）；在分析企業(yè)集團內外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；在集團治理框架中，最高權力機關是（集團股東大會）；在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心）；在企業(yè)集團財務管理組織中，（財務管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障；在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（母公司股東大會）負責審批股利政策。在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)

14、展的根本；在企業(yè)治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（ C）。 C董事會在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（增量現金流量）；在下列權利中，母公司董事會一般不具有的是（ B ）。B對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權及經營權產生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；在有關目標公司現金價值評估的折現率選擇上，應遵循的基本原則是（D）。D配比原則在預算執(zhí)行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是（A ）。 A預算項目的重要性知識資本報酬水平的高低，取決于（ C ）的大小。C剩余貢獻中國企業(yè)實施并購面臨的最主要

15、的陷阱是（C）C信息錯誤 資產負債表一般由左（資產）右（負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（資產=負債+所有者權益）。資產負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產總額的比率。作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（ D ）。D剩余索取權與剩余控制權三、多項選擇題： N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（CD）等基本模式。C外部人模式 D內部人模式并購中，對目標公司價值評估模

16、式中的非現金流量折現模式包括（市盈率法、市場比較法、現金流量折現法、賬面資產凈值法、清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務杠桿相當、經營風險類似、具有活躍交易）等級條件。不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權管理）。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（資產質量風險、資產的權屬風險、債務風險、凈資產的權益風險、財務收支虛假風險）。財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險

17、、信用風險、市場風險、操作風險）。財務管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD）。B財務決策制度C財務組織制度 D財務控制制度財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE ）B高度的敏感性D先兆性 E危機誘源性財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）B高度的敏感性D先兆性E危機誘源性財務狀況主要體現在（資產使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析）等方面。償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力 ）等大類。從價值驅動因素角度，通過總資產周轉率指標分析，主要關注的問題有（現有資產效率*是否存在閑置資產或產能剩余資產*總資產結構是否合理*現在設備、生產線的產出質量是否符

18、合生產要求）。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低）。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經營風險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率、有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率）。反映資產使用效率的財務指標（周轉率、資產周轉率、應收賬款周轉率）。根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控

19、主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型）基本模式。集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任中心）。集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經營與增長指標、盈利能力指標、資產運營能力指標）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作局面理解。下列內容從導向層面理解的是（企業(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。集團下屬成員單位預算的內容包括（業(yè)務經營預算、資本支出預算、現金流預

20、算、財務報表預算）。集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風險）。經營者薪酬計劃的基本內容包括 ABCE。A薪酬構成B計量依據C支付標準E支付方式經營者薪酬支付策略包括（ABDE ）。A即期現金支付策略 B即期股票支付策略D遞延支付策略E期權支付策略企業(yè)集團H型組織結構，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權管理）。企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。（凈現

21、值法、內含報酬率法）將成為財務評價的根本方法。企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（資產負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制、財務公司風險控制）。企業(yè)集團財務管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關系“超越”法律關系）。企業(yè)集團財務管理分析至少包括（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析）等大類。企業(yè)集團財務管理主體的特征是（ ACD）。A財務管理主體的多元性 C有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D體現為一種一元中心下的多層級復合結構企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。企業(yè)集團成敗的關鍵

22、因素在于能否建立（ AE ）。A強大的核心競爭力E高效率的核心控制力企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產組合與風險分散理論）。下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施，主要應從（ABCDE）方面考慮A合理測定集團發(fā)展速度 B主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規(guī)劃投資項目D積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務戰(zhàn)略服務E采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模企業(yè)集團分權式財務管理的優(yōu)點主要有（有利于調動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策、具有較強的市

23、場應對能力和管理彈性）。企業(yè)集團集權式財務管理不足之處有（存在決策風險、降低應能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性）。企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A上市包裝 B相互抵押擔保融資 C債務轉移 D債務重組企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現形式。企業(yè)集團預算中的經營預算包括（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算）等內容。企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經營風險）。企業(yè)集團戰(zhàn)

24、略是實現企業(yè)集團目標的根本，它有助于（明確企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結算中心模式、內部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式）。企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務管理與監(jiān)督、財會內控機制建設、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在（資源整合、管理協(xié)同）。全面預算中的財務預算包括（現金預算、資產負債表預算、利潤表預算）等內容。任何財務管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務報表及附注、公司

25、預算、管理報告）。審慎性調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如（稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關系風險）。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（決策權、控制權、監(jiān)督權）。稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達到（ CD ）目的的活動。C稅后利潤最大化 D稅負相對最小化20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力層面包括ABE ）。A、企業(yè)集團財務部 B、母公司董事會E、母公司股東大會通過公司價值計量模式可以看出，

26、導致公司價值增加的核心變量主要有（自由現金流量、加權平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。為了貫徹MBO計劃的宗旨， MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ）。AMBO股的地位與行權規(guī)則B國有股的處置或安排D消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關系相稱的是（CDE）。CC30% DD51% EE100%下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（C35%、D5

27、1%、E100%）。下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）。A股票回購 B股票合并E增資配股下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（ BC）。B股票支付方式 C股票期權支付方式 下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有（BCD）。B產權比率C債務期限結構比率 D財務杠桿系數下列指標值要求應該大于1是（ ABD）A營業(yè)現金流量比率B營業(yè)現金流量納稅保障率D實性流動比率 下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（CDE ）。C核心業(yè)務資產銷售D經營性資產銷售率 E核心業(yè)務資產營業(yè)現金流入率下列指標中，反映企業(yè)財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A營業(yè)現金流量比率E營業(yè)現金流量納稅保

28、障率下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產收益率、經濟增加值）。相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）特征。相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。B完全的現金支付性E與收益變現程度的非對稱性相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現為（優(yōu)勢轉換、降低成本、共享品牌）。學習與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產出效率、員工人均培訓時間）。要會計上，現金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經營活動）的現金流量。業(yè)績評價工具主要有（360度評價、多棱角業(yè)績

29、評價、平衡計分卡BSC）等。一般而言，資產負債率水平的高低除考慮宏觀經濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產負債間的結構匹配程度、集團經營風險）。一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（集權式財務管理體制、分權式財務管理體制、混合制式財務管理體制）等類型。依據企業(yè)集團財務公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務公司的業(yè)務范圍主要包括（ABDE）。A負債類業(yè)務B資產類業(yè)務C股票投資業(yè)務D中介服務類業(yè)務E外匯業(yè)務盈利能力分析可以從（權益投資與利潤

30、的關系、資產利用與利潤的關系、規(guī)模增長及其與利潤的關系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性）等特點。與金融控股型企業(yè)集團相比，產業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產業(yè)布局及整合、內部運營與管理協(xié)調）。預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調整、預算考核）。預算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（收入、產品單位成本、資產周轉率）。預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指

31、標有（產品產量、產品質量、市場份額）。預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE）。A目標擬定與預算編制 B責任落實與推動實施 C業(yè)績報告與偏差診治D責任辨析與業(yè)績評價E獎罰兌現與總結改進在經營者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A生活保障薪金 B職位級差酬勞C管理分工辛苦酬勞 D主管業(yè)務重要性附加酬勞在經營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ ABCD ）。A權益匹配原則 B目標導向原則C后勁推動原則 D約束與激勵互動原則 戰(zhàn)略實施與控制）等階段。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新、投資風險較小）。資本分配預算包括的基本內

32、容有（ABCD）。A確定資本投資方式B劃分資本預算單位C確定資本分配標準 D選擇資本分配形式作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ AD ）。A剩余索取權 D剩余控制作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（AD ）。A剩余索取權 D剩余控制權三、判斷題（×）（）“負債”是公司將在履行的責任與權利。錯“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產具有利益索取權的種類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對“資本結構”是負債與資產額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對“

33、資產”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產，具有不可分割性。對“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（ ）標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（× ）標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。（）并購標準中最重要的是

34、財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （×）并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產業(yè)領域。對并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，主并或目標公司為上市公司的情況。對不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和和配置。對不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。錯財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團

35、各方面所關注的首要問題。（ ）財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（）財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求的高杠桿化。錯財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（×）財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質基礎。（ ）測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠

36、法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。（）長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現性和挑戰(zhàn)性。對籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現金、償還債務本息等支出現金、分配股利等。對處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選資方式是負債（× ）從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上下”級間的財務管理互動關系。（×）從財務上來講，

37、只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。 （×）從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯短期償債能力通常與流動資產

38、、流動負債的結構相關。對對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ）對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經營活動和納稅的現金需要。 （× ）對于產業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（× ）對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，資產剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產業(yè)布局等的調整無關。錯對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。錯對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現資本

39、利得是母公司關注的核心點。（）反向經營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產的營造戰(zhàn)略。 （×）分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款的收購方式。（）根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯利用EVA進行評價，其核心是確定EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對公司治理面臨的一個首要基礎問題是產權制

40、度的安排。（）貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對股東與經營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。 （ ）股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對股權現金流量體現了普通股投資者對公司營業(yè)現金流量的要求權。 （）固定資產折舊，一般認為屬于外源性融資。錯管理層收購中多采用杠桿收購方式。對管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯集團成立財務公司的目

41、的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯集團的業(yè)務經營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素。錯集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯集團融資決策權限的

42、界定取決于集團財務管理體制。對集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重利潤總額、凈資產收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。錯集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調業(yè)開源節(jié)流的積極

43、性。錯集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。對集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現市場價值最大化和納稅現金流出最小化。 （ ）交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（ ）節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在（×）經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至

44、少要能補償投資者承擔的風險”。對經營活動產生的現金流量，它是指由于管理活動而產生的現金流量變化凈額中。錯經營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經營與管理活動產生結果的客觀、綜合反映。對經營者的薪金水平，主要取決于經營者風險管理的成敗。 （× ）經營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（ ） 就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（ × ）就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要

45、都是基于資本保值與增值目的。 （×）就基本目的而言，產業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（）可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現在資產的周轉能力。對利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（

46、）面對激烈的市場競爭，必須關注產品的質量功能。產品的質量功能應該越高越好。（×）母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（× ）母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調部以及與外部各方面的利益關系。（ ×）內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現金流入與現金流出彼此間在時間、數量及其結構上的協(xié)調對稱程度。 （ ）企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。

47、對企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（）企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（）。企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ）企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團

48、整體償債能力下降。對企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（ ）企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（×）企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。對企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯企業(yè)集團擁有的主導產業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。

49、錯企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。錯企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本。對企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。錯企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現在涉及領域繁多、復雜。（×）企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）企業(yè)應否發(fā)放較多的現金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現金融通能力。× ）企業(yè)總資產由流動資產和無形資產兩大部分構成。錯強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎

50、。（）確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（）任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。 （ ）融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）

51、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。對實施預算控制有利于實現資源整合配置的風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（）事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（）是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據。 （× ）稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現對外會計報告信息的通用性原則。（×）稅收籌劃作用于收益實現的基礎與實現的

52、過程。（ ）所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上資決策權、分紅決策權等。對提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對同樣的產權比率，如果其中長期債務所占比重較際的財務風險將會相對減少。（）投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯為適應市場競爭，企業(yè)

53、集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（× ）維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（）我國現有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。 （×）無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現模式是整個貼現式價值評估模式中最為合理的一種。 （ × ）無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（ ）西方國家經濟發(fā)展經驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產物，但更是并購性增長的結果。（）“先有子公司

54、、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要特征。（）西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產或子公司的動因是相同的。對項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（ ）薪酬計劃的立足點是：經營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產的需要，又能為擴大再生產的提供保障。 （ ×）嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產品的質量水平。（×）業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。 （ ）一般而言

55、，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對依據“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（）以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（）盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯由于經營者及其知識產權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ）與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算