中級經濟師(工商管理)

1、工商管理第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：總體、業(yè)務、職能； 五個模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型； 三個控制方法：1）杜邦分析法； 2）平衡計分卡法； 3）利潤計劃輪盤；二、企業(yè)戰(zhàn)略分析：兩外：一）、宏觀環(huán)境：政治、經濟、社會文化、科技； 二）、行業(yè)環(huán)境：1.行業(yè)生命周期1）形成期、2）成長期3）成熟期4）衰退期； 2.行業(yè)競爭結構分析：1）新進入者的威脅；2）行業(yè)中現有企業(yè)之間的競爭；3）替代品的威脅；4）購買者的談判能力；5）供應者的談判能力；3.戰(zhàn)略群體分析：1）戰(zhàn)略群體內的競爭；2）戰(zhàn)略群體間的競爭；三內：一）、企業(yè)核心競爭力分析1.企業(yè)核心競爭力的分析：

2、1）關系競爭力；2）資源競爭力；3）能力競爭力； 2.核心競爭力的特征：1）價值性；2）異質性；3）延展性；4）持久性；5）難以轉移性；6）難以復制性； 二）、價值鏈分析：1）價值鏈；2）價值鏈要素；3）價值鏈分析； 三）、波士頓矩陣分析：明星區(qū)、金牛區(qū)、瘦狗區(qū)；幼童期；四）、綜合：SWOT戰(zhàn)略選擇表優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略：利用機會，克服劣勢；威脅ST戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅WT戰(zhàn)略：使劣勢最小化，避免威脅；三、企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇：三個基本類型：1） 成本領先戰(zhàn)略1. 適用范圍;1)大批大量；2）高市場占有率；3）先進生產設備；4）控制一切費用；2. 實施成本領先戰(zhàn)略

3、的途徑：是一種最為普遍的戰(zhàn)略；二）差異化戰(zhàn)略1.適用范圍：1）強研發(fā)；2）高知名度、美譽度；3）強市場營銷；2.實施差異護戰(zhàn)略的途徑；三）集中戰(zhàn)略1.適用范圍：1）顧客特殊需求；2）無競爭對手；3）經營實力弱；四個成長：一）密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)和新瓶開發(fā)；二）多元化戰(zhàn)略：同時在兩個或兩個以上行業(yè)進行；1.相關多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非相關多元化；三）一體化戰(zhàn)略:縱向一體化、橫向一體化、四）戰(zhàn)略聯盟：股權式戰(zhàn)略聯盟、契約式戰(zhàn)略聯盟（技術研發(fā)、產品聯盟、營銷聯盟、產業(yè)聯盟）企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略：一）無變化；二）維持利潤；三）暫停；四）謹慎實施；企業(yè)緊縮戰(zhàn)略：轉向、放棄

4、、清算四、企業(yè)經營決策決策的三內容：1.明確的目標；2.多個可行性方案；3在調查研究、綜合分析的基礎上；企業(yè)經營決策的五要素：1.決策者；2.決策目標；3.決策備選方案；4.決策條件；5.決策結果；經營決策的六個方法：一） 定性決策法：1.頭腦風暴法；2.德爾菲法；3.名義小組技術；二） 定量決策法：1.確定決策法：1）線性規(guī)劃法；2）盈虧平衡點； 2.風險型決策：1）期望損益決策；2）決策樹； 3.不確定型決策：1）樂觀原則；2）悲觀原則；3）折中原則；4）后悔值原則；5）等概率原則；第二章 公司法人治理結構一、財產權能的兩次分離：一次：原始所有權和法人產權二次：法人產權和經營權所有者和經營

5、者的兩關系：委托代理關系和制衡關系；一層三會：股東大會（權力機關）、董事會（決策、執(zhí)行）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構）、經理層（具體執(zhí)行）；2、 股東的兩分類:1)發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東； 2）自然人股東與法人股東；股東的十個權力：1.出席權、表決權；2.提議權和提案權；3.董事監(jiān)事的選舉權、被選舉權；4.公司資料的查閱權；5.股利的分配權；6.剩余財產的分配權；7.出資、股份的轉讓權；8.優(yōu)先購買權；9.優(yōu)先認購權；10.股東訴訟權；經理機構的職權：1.主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議； 2.組織實施公司年度經營和投資方案； 3.擬訂公司管理機構設置方案； 4.擬訂公司的基本管理制度；

6、 5.制度公司的具體規(guī)章； 6.提請聘任或解聘公司副經理、財務負責人； 7.聘任或者解聘除應由懂事會聘任或解聘以外的管理人員； 8.公司章程和董事會授予的職權；經理的選任和解聘均由董事會決定；3、 股份公司股東大會兩分類：年會：一年一次； 臨時股東大會：每年至少一次； 1.董事人數不足法律規(guī)定人數的三分之二時； 2.未彌補虧損達實收股本總額三分之一時 ；3.單獨或合計持股10%以上股東請求時； 4.董事會認為必要時； 5.監(jiān)事會提議時； 6.公司章程規(guī)定的其他情形；應在提議后兩月內，召集和主持董事會會議；董事會的職權：1.是常設機構，股東會的合法召集人； 2.執(zhí)行股東會的決議； 3.決定公司的

7、經營要務； 4.準備財務預算方案、決算方案； 5.準備利潤分配方案和彌補虧損方案； 6.準備增資或減資方案； 7.制訂公司合并、分立、解散的方案； 8.決定公司內部管理機構的設置； 9.聘任或者解聘公司經理、副經理、財務負責人，并決定其報酬事項； 10.制定公司的基本管理制度；董事會決議實行一人一票制（按人數計，不涉及所持股份）；分臨時會議：代表十分之一以上表決權的股東；三分之一以上董事或監(jiān)事；和定期會議：定期會議一年至少開兩次；上市公司應設獨立董事、獨立董事最多在5家上市公司兼任獨立董事；職權：1.重大關聯交易的認可；2.提議聘用花落解聘會計師事務所；3.提請召開臨時股東會；4.提議召開董事

8、會；5.聘請外部審計機構和咨詢機構；6.向股東征集投票權；4、 國資委決定的三個重大事項：1.增加或減少注冊資本； 2.公司合并、分立、解散或變更公司形式的決議； 3.發(fā)行債券；5、 監(jiān)事會：有限責任公司設監(jiān)事會成員不得少于3人； 職工代表不得低于三分之一；董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事； 監(jiān)事的任期三年可連選連任； 監(jiān)事會每年最少召開一次會議；（定期6個月一次和臨時)； 獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人；職工代表成員不低于三分之一；第3章 市場營銷與品牌管理一、市場的三要素：人口、購買力、購買欲望市場營銷的核心是企業(yè)如何處理企業(yè)、顧客和社會三者之間的利益關系；1. 傳統市場營銷觀念：1）生產

9、觀念；2）產品觀念3）推銷觀念；2. 現代市場營銷觀念：消費者主權論；市場營銷管理的任務即：八個需求1） 負需求2）無需求3）潛伏需求4）下降需求5）不規(guī)則需求6）充分需求7）過量需求8）有害需求；2、 市場營銷的兩環(huán)境：宏觀和微觀宏觀六環(huán)境：人口（人口是構成市場的第一因素）；經濟、自然、技術、政治、社會文化；微觀五環(huán)境：企業(yè)自身因素、競爭者、營銷渠道企業(yè)、顧客、公眾；市場營銷環(huán)境分析：環(huán)境威脅矩陣1環(huán)境威脅程度高，概率大；2環(huán)境威脅程度高，概率低； 3環(huán)境威脅程度低，概率大；4環(huán)境威脅程度低，概率也低；3、 市場細分的四個變量：地理、心理、行為、人口目標市場的五模式、三策略：五模式：1）全面

10、進入；2）產品市場集中化；3）產品專業(yè)化；4）選擇性專業(yè)化；5）市場專業(yè)化；三個策略：1）無差異營銷策略；2）差異性營銷策略；3）集中性營銷策略；4、 產品三層次：一層核心產品；二層有形產品；三層附加產品；產品組合四維度：寬度、長度、深度、和關聯度；生命周期四階段；1）產品介紹期；2）產品成長期；3）產品成熟期；4）產品衰退期；5、 影響產品定價的因素：1）市場需求；2）成本；3）市場競爭；產品定價兩方法：1.成本導向：成本加成法：產品價格=產品單位成本+（1+加成率）目標利潤導向法：目標價格=單位成本+目標收益率*資本投資額 銷售量； 2.需求導向定價法包括：認知價格定價法、需求差別定價法；

11、產品定價策略：新產品定價、組合定價、心理定價、兩折定價；新產品定價策略：1.撇脂定價發(fā)：高價上市，適用于仿制可能性小的，生命周期短且高價還有需求的； 2.滲透定價策略：低價上市，適用于潛在市場大，需求彈性大，低價可增加銷售；企業(yè)新產品的生產和銷售成本隨銷量的增加而減少； 3.溫和定價：價格適中；組合定價；1）產品線定價；2）備選產品定價；3）附屬產品定價；4）副產品定價；5）產品束定價；心理定價：1）尾數定價；2）整數定價；3）聲望定價；4）招徠定價；5）分檔定價；6）習慣定價；折扣與折讓定價：1）現金折扣；2）數量折扣；3）交易折扣；4）季節(jié)折扣；5）復合折扣；6）價格折扣；6、 分銷渠道的

12、六類型：1. 零層：生產者零售商消費者2. 二層：生產者批發(fā)商零售商消費者3. 三層：生產者批發(fā)商批發(fā)商零售商消費者渠道商選擇三策略：1、獨家分銷；2、選擇分銷；3、密集分銷；垂直營銷系統：1、公司式的垂直：同一所有權下的生產和分銷； 2.管理式垂直營銷；通過某一規(guī)模大，實力強的成員，把不同所有權下的生產銷售部門聯合起來的市場營銷系統； 3.契約式垂直營銷：由不同層次的獨立制造商和分銷商在合約的基礎上進行聯合 契約式垂直營銷系統是今年發(fā)展最快的一種營銷系統；水平營銷系統；由兩個或兩個以上獨立公司統一資源和計劃開發(fā)一個新市場；多渠道營銷系統：一家企業(yè)用兩個或兩個以上的渠道到達一個或幾個細分市場；

13、7、 品牌資產的五星： 1）知名度（記憶程度）； 2.認知度（整體因印象）； 3.聯想度（通過對產品特征、消費者利益、使用場合等的聯想形成品牌形象） 4.忠誠度（對品牌的心理決策和評估過程）；品牌忠誠度是品牌資產的核心； 5.品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權；第4章 生產管理與控制1、 生產能力的三種類：設計生產能力、查定能力、計劃能力；2、 影響生產能力的三個因素：固定資產數量、生產時間、生產效率、3、 生產能力核算：單品種生產能力的三種核算：1) 設備組:設備組生產能力=單位設備有效工作時間*設備數*產量定額；2) 作業(yè)場地生產能力：作業(yè)場地生產能=單位面積有限工作時間*作業(yè)場

14、地的生產面積 單位產品占用生產面積*單位產品占用時間3) 、流水線生產能力：流水線生產能力=流水線有效工作時間 流水線節(jié)拍4、 生產計劃四個指標：1）品種指標；2）產品質量指標；3）產品產量指標；4）產值；盈虧平衡點也稱量本利法或保本點法；保本點利潤的計算方法：利潤=銷售收入-（固定成本+單位產品變動成本*產銷量）作業(yè)計劃標準的三大類：一）大批大量的期量標準1.節(jié)奏；2.圖表；3.定額；二）成批輪番生產1）批量；2.生產周期；3.生產間隔期；4）生產提前期； 三）單件小批1）生產周期；2）提前期；提前量=提前期*平均日產量 本車間投入 本車間出產累計號數=最好車間出產累計號+本車間的出產提前期

15、*最后車間平均日產量本車間投入累計號數=最好車間出產累計號+本車間的投入提前期*最后車間平均日產量5、 關于生產控制是指按生產計劃對生產活動全過程的檢查、監(jiān)督、分析偏差和合理調節(jié)的活動。包括三個階段：1）測量比較；2）控制決策；3）實施執(zhí)行；生產控制的四個程序：1）定標準；1.類比法（參照同行）；2.分解法（層層分解成小目標）；3.定額法（包括勞動消耗定額和材料消耗定額）；4.標準化法：a國際標準；b國家標準；c部頒標準；d行業(yè)標準；生產控制的三個方式：1、事后控制;(與期初計劃的差距，提出措施下期生產實施控制）； 2、事中控制：（進行實時核算，控制當前的生產，保證本期計劃完成）； 3、事前控

16、制：屬前饋控制，控制方式的重點在事前的計劃于執(zhí)行）；6、 生產作業(yè)控制的四項內容：1. 投入進度控制；對產成品的投入日期、數量及原材料、零部件投入的提前期控制；2. 工序進度控制：生產中對每道工序上的加工進度控制；3. 出產進度控制：對成品的出產日期、出產數量的控制。庫存控制的主要作用：在保證企業(yè)生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理水平；庫存管理成本：1）倉儲成本2）訂貨成本；3）機會成本；降低庫存措施：1）降低周轉庫存，減少庫存批量； 2）降低想途庫存，縮短生產、配送周期； 3）降低調節(jié)庫存，使生產和需求相吻合； 4）降低安全庫存，使訂貨時間。訂貨量接近需求時間和需求量；庫存控制方

17、法：定量控制（訂貨點法）監(jiān)視庫存量達到某一固定值，即要求訂貨； 定期控制（間隔期法）每隔一固定的間隔周期去訂貨。 ABC法則（帕雷托法）分清主次分類管理，量少價高為A類；量大價低位C；生產調度系統組織：一般大中型企業(yè)設廠級、車間和工段三級調度； 中小型企業(yè)一般只設廠部、車間二級調度；7、 物料需求計劃的結構：物料需求計劃（MRP)依據是主生產計劃（主要輸入）、物料清單、庫存處理信息三大部分企業(yè)資源計劃ERP包括：生產控制模塊（核心）、物流管理模塊（重要條件和保證）、財務管理模塊（十分重要）和人力資源模塊（包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等）四個部分；豐田生產方

18、式和看板管理基本理念是：從（顧客的需求出發(fā)，杜絕浪費）豐田生產方式的思想和手段包括：1.準時化和自動化兩大支柱； 2.自動化（質量保證的重要手段）； 3.標準化包括：標準周期、標準作業(yè)順序、標準在制品存量等?？窗骞芾硎菍ιa過程的各工序進行控制的信息系統，看板管理的主要功能有：1. 生產以及運送的工作指令；2.防止過量生產和過量運送；3.進行“目視管理”的工具；4.改善工具。第5章 物流管理1、 物流的七項內容：1.運輸；2.倉儲；3.裝卸搬運；4.物流信息；5.配送；6包裝（生產的終點，物流的起點；包材有容器材料、內包裝材料和包裝輔助材料等；分紙盒紙制品；塑料、木制、金屬容器及輔助材料：粘合

19、劑、粘合帶、捆扎材料。7.流通加（袋裝、定量小包、栓牌子、貼標簽、配貨、揀選、分類、混裝刷標記等，外延流通加工包括:剪斷、打孔、折彎、組裝、改裝、配套以及混凝土攪拌等；企業(yè)物流的分類：1. 按企業(yè)性質分：1）生產企業(yè)物流（設備采購供應、生產、銷售三個階段）2）流通企業(yè)物流（批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)、倉儲企業(yè)、配送中心、第三方物流）。2. 按物流活動的主體分：1）企業(yè)自營物流；2）專業(yè)子公司物流；3）第三方物流；2、 采購的四個功能：三個控制一個促進1）成本控制；2）生產供應控制；3）產品質量控制；4）促進產品開發(fā)功能。企業(yè)采購管理的六個目標和原則：1、 確保生產經營的物資需要；2、 降低存貨投資和存

20、貨損失；3、 保證并提高采購物品的質量；4、 發(fā)現和發(fā)展有競爭力的供應商；5、 改善企業(yè)內部與外部的工作關系；6、 有效降低采購成本；3、 生產物流的三個目標：1. 效率性（連續(xù)性和高效率）；2. 經濟性：降低企業(yè)生產物流運作的成本和費用；3. 適應性：有效控制物料損失，防止人員或設備的以外事故；企業(yè)生產物流的類型：可依據生產專業(yè)化程度、工藝過程的特點和物流經的區(qū)域等劃分；1） 生產專業(yè)化程度：1.大量生產；2.單件生產；3.成批生產；2） 工藝過程的特點：1.連續(xù)型：物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動。 2.離散型生產物流，是指物料離散底運動，最后形成產品。如：汽車、3） 物料流經的區(qū)域：1

21、）工廠間物流；各專業(yè)廠區(qū)間的物流； 2）工序間物流；物流在車間、工序間的搬運情況；4、 倉儲管理的四個功能：1、供需調節(jié)；2、價格調節(jié)；3、調節(jié)貨物運輸；4、配送和流通加工；企業(yè)庫存的分類：1.按經濟用途分：商品庫存、制造庫存和其他庫存； 2.按生產過程分：原材料庫存、零部件庫存、半成品庫存和成品庫存； 3.按庫存目的分：經常庫存、安全庫存、生產加工庫存、季節(jié)性庫存； 4.按存放地點分：庫存存貨、在途存貨、委托加工庫存和委托代銷庫存；經濟訂貨批量模型假定：1、只涉及一種產品；2、年需求量已知，而且在整個周期內是連續(xù)的；3、一年之中需求發(fā)生平滑，需求比例是一個合理的常數；4、各批量單獨運送接收；

22、5、貨物脫銷、市場反應速度等其他成本忽略不計。1. 基本經濟訂貨批量模型：經濟訂貨批量= 2*貨物的年需求量*單次訂貨費 單位貨物單位時間的保管費即：貨物單價*單位保管費率 要開根號2. 數量折扣下的經濟訂貨量：存在數量折扣的情況下，客戶的目標是追求總成本最小的訂貨量。5、 銷售物流的綜合績效分析：四個重點綜合績效五個分析六個客戶；企業(yè)物流管理的效果評價：效率、成本控制、綜合績效；1、 建立銷售物流綜合績效考評體系的原則：1）整體性；2）可比性；3）經濟性;4）定量與定性相結合；2、 企業(yè)銷售物流綜合績效考評體系的指標；1）成本指標；2）效率評價指標；效率指標包括：a.銷售物流的合理物流率=（

23、銷售物流總完成量-不合理物流量）/銷售物流總完成量；b.迅速物流及時率=迅速及時完成銷售物流的/銷售物流總完成量；c.準確完成物流率=準確無誤完成銷售物流量/銷售總完成量；d.損耗率=損耗量/銷售物流總完成量e.經濟效率=銷售物流實現利稅/銷售物流資金占用；3、 企業(yè)銷售物流的風險評價指標；4、 企業(yè)銷售物流的客戶滿意度評價指標；1） 貨物到達客戶手中的及時率=1-貨物沒有及時送達客戶的次數/送貨總數；2） 貨物發(fā)生的正確率=貨物正確送的客戶手中的次數/送貨總次數；3） 貨物出現損傷的頻率=1-貨物發(fā)生的 完好率；4） 完成一次銷售的周期和時間=訂購周期+倉儲周期；5） 客戶的抱怨率=抱怨的客

24、戶數量/客戶的總數；6） 問題的處理率=問題得到解決的客戶數量/出現抱怨的顧客總數；第6章 技術創(chuàng)新管理1、 技術創(chuàng)新的含義：1. 是一種經濟行為；（核心是企業(yè)家，產出成果是新產品和新工藝；包括基礎研究、應用研究和實驗開發(fā)三種活動）；2. 是一項高風險活動；（屬于投機風險):3. 具有時間的差異性：（大部分25年，一般23年，較長為810年）4. 外部性（指對他人產生有利或不利的影響，但不需要他人對此支付報酬或進行補償）5. 一體化或國際化：a.在企業(yè)內部即技術開發(fā)部門；b.技術開發(fā)機構的多國籍化。2、 技術創(chuàng)新的分類：基于創(chuàng)新對象分：產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新（過程創(chuàng)新）；基于創(chuàng)新模式分：1.原始創(chuàng)

25、新（集中在基礎科學和前沿技術領域）；2.集成創(chuàng)新（主體是企業(yè)）3.引進消化吸收再創(chuàng)新（最常見、最基本的創(chuàng)新，期核心是利用各種引進的技術資源，再消化吸收基礎上完成重大創(chuàng)新）；基于創(chuàng)新的新穎程度：漸進性創(chuàng)新（對技術引進和完善）和根本性創(chuàng)新（有重大突破）技術推動、需求拉動和交互作用模式的特點 類型指標技術推動模式需求拉動模式交互作用模式創(chuàng)新動力發(fā)明創(chuàng)新需求拉動模式技術和市場技術與需求的關系技術創(chuàng)造需求需求促進技術發(fā)明技術和需求交互作用創(chuàng)新難度難較難較易創(chuàng)新周期長較短短創(chuàng)新成功的關鍵人物科學家企業(yè)家有一定技術能力的企業(yè)家研發(fā)組織企業(yè)研究實驗室業(yè)務開發(fā)單元研發(fā)項目管理方式激發(fā)科研前沿發(fā)現選擇定位引導競爭

26、服務內部客戶從市場上收集信息研發(fā)流程結構化評估長期技術戰(zhàn)略集成研發(fā)與營銷創(chuàng)新成果應用難易易創(chuàng)新效果一旦采用會使技術體系發(fā)生根本性變化，導致新產品形成；易于商品化，很快能產生效益易于商品化，技術和經濟發(fā)展相互促進；過程特點線性過程；科學發(fā)現、研究開發(fā)、生產制造到產品銷售；線性過程，從市場需求開始，經過研究開發(fā)、生產制造到產品銷售；具有交流和反饋的序列過程，市場和技術雙重因素為創(chuàng)新的出發(fā)點；過程中的企業(yè)戰(zhàn)略研發(fā)新產品，新產品導入和擴散、更多研發(fā)活動導致更多的新產品強調市場營銷、企業(yè)發(fā)展和多樣化，主要考慮經濟規(guī)模等因素，通過并購形成企業(yè)集團；企業(yè)合并，側重控制生產成本，強調規(guī)模與效益，平衡研發(fā)與營銷

27、部門；投資的側重點新產品及相關的擴張性技術變革；使技術變革帶來經濟效益會計和金融問題模式缺陷對于技術轉化和市場的作用不夠重視，對于技術水平較低的企業(yè)創(chuàng)新門檻太高；忽視長期研發(fā)項目，局限于技術的自然變革，有失去突變能力的風險；沒有考慮技術、需求等要素因時間變化所發(fā)生的改變；3、 國家創(chuàng)新體系中國特色國家創(chuàng)新體系建設重點：1.以企業(yè)創(chuàng)新為主體、產學研結合的技術創(chuàng)新體系；2. 與高校有機結合的知識創(chuàng)新體系；3.軍民結合的國防科技創(chuàng)新體系；4.區(qū)域創(chuàng)新體系；5.社會化、網絡化的科技中介服務體系；4、 技術預測的方法：1.生長曲線法；2.相關分析法；3.專家預測法(個人判斷法，專家會議法、頭腦風暴法及德

28、爾菲法等）；其中德爾菲法被認為是最有效的專家預測法；5、 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型：1. 根據企業(yè)所期望的技術競爭地位的不同分：技術領先和技術跟隨；2. 根據企業(yè)行為方式的不同分：進攻型、防御型、切入型；3. 根據技術來源的不同分：自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新和合作創(chuàng)新。特征領先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略技術來源自主研發(fā)外部引進為主技術開發(fā)重點產品技術工藝技術市場開發(fā)開拓一個全新的市場開發(fā)細分市場或擠占他人市場投資重點技術開發(fā)、市場開發(fā)生產、銷售領先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略選擇考慮的因素考慮因素領先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力特點技術開發(fā)能力生產銷售能力風險與收益特點投資大、風險大風險小、收益小領先的持久性技術越不易復制，后續(xù)開發(fā)越快，領先

29、的持久性就越好，因此具備持續(xù)開發(fā)能力；爭取超越領先者項目組合評估：1.矩陣法：1）評估企業(yè)技術實力；2）分析技術組合；3）比較技術戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略；4）確定技術項目優(yōu)先次序； 高 2投資、與競爭對手競爭或者放棄投資1競爭優(yōu)勢所在，需重點投資3撤出，并終止進一步技術投資4坐收漁利，不需要重點投資 低 弱 技術的相對競爭地位 強6、 技術創(chuàng)新組織與管理：四內三外1） 內企業(yè)家企業(yè)內部員工利用企業(yè)資源，在一定內離開本崗位，從事創(chuàng)新活動；2） 技術創(chuàng)新小組：為完成某一創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調人員成立的創(chuàng)新小組；3） 新事業(yè)發(fā)展部：獨立于企業(yè)運行之外的分權組織，只接受最高主管的領導；4） 企業(yè)技術中心；企

30、業(yè)聯盟的組織運行模式對比模式類型聯盟核心聯盟伙伴協調機制使用情形星形模式聯盟核心盟主相對固定的伙伴（如供應商）由盟主發(fā)展協調和沖突仲裁垂直供應鏈的企業(yè)適宜采用該模式（如耐克模式）平行模式無盟主、無核心伙伴地位平等、獨立自發(fā)性協調適用于某一市場機會的產品聯合開發(fā)及長遠戰(zhàn)略合作。聯邦模式核心團隊（具備最重要核心能力的企業(yè)聯合組成）外圍伙伴與核心層伙伴間的關系一般是技術外包或標準件供應關系聯盟協調委員會可用于高新技術產品的快速聯合開發(fā)第7章 人力資源規(guī)劃與薪酬管理一、人力資源規(guī)劃內容一覽表計劃類別目標策略步驟預算（構成）總體規(guī)劃企業(yè)績效，員工數量、結構及素質、員工個人發(fā)展等擴大、收縮、穩(wěn)定，加大培訓

31、力度，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃工第一年度.第二年度.總預算：*員工招聘計劃招聘數量、類型、層次、優(yōu)化人員結構等招聘標準。招聘渠道。招聘方法的選擇擬訂招聘標準、廣告吸引、面試、選拔、錄用招聘費用選拔費用員工使用計劃部門編制、員工結構 優(yōu)化?？冃Ц纳啤⒑侠砼渲?、職務輪換幅度等任職資格、職務輪換范圍及時間等略按職位、績效等預結的員工報酬管理人員接續(xù)及升遷計劃后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標競爭上崗、擇優(yōu)錄用、提升比例、選拔標準略職務變動引起的員工報酬變動員工培訓計劃員工知識技能改善、培訓數量及類別、提高績效、改善工作作風和企業(yè)文化等培訓時間和方式的選擇、培訓效果的跟蹤調查略培訓投入、脫產培訓損失老大關系計劃降低非期望離職率、改善勞動關系、減少投訴和爭議等參與管理、加強溝通、依法管理略法律訴訟費退休解聘計劃降低人工成本、維護企業(yè)規(guī)范、改善人力資源結構等退休政策、解聘程序略安置費、退休費2、 人力資源需求預測1. 管理人員判斷法：1）基層管理人員做需求判斷；2）上一級管理者估算平衡；3）部