目標(biāo)管理及計(jì)劃方案PPT課件

1、目標(biāo)計(jì)劃和跟進(jìn)一、目標(biāo)和目標(biāo)管理二、怎樣設(shè)定好目標(biāo)三、目標(biāo)卡和計(jì)劃四、如何進(jìn)行目標(biāo)管理重 點(diǎn)第1頁/共83頁 為了提升管理績效，實(shí)現(xiàn)設(shè)定的結(jié)果，我們必須進(jìn)行目標(biāo)管理我們必須學(xué)會做計(jì)劃，習(xí)慣做計(jì)劃，這是我們中層經(jīng)理人的核心管理技能之一一、目標(biāo)和目標(biāo)管理第2頁/共83頁( (一一) )、什么是目標(biāo)、什么是目標(biāo) 目標(biāo)是目的，宗旨的具體化，是個(gè)人或目標(biāo)是目的，宗旨的具體化，是個(gè)人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過組織根據(jù)自身需求提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果努力達(dá)到的預(yù)期成果 目標(biāo)層次可以分為：目標(biāo)層次可以分為： 個(gè)人層，指成員個(gè)人的目標(biāo)個(gè)人層，指成員個(gè)人的目標(biāo) 組織層，主要包括：組織

2、層，主要包括： 部門成果；單位目標(biāo)；專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)；具體部門成果；單位目標(biāo)；專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)；具體目標(biāo)；組織總目標(biāo)目標(biāo)；組織總目標(biāo)第3頁/共83頁( (二) )、目標(biāo)的分類 目標(biāo)分類主要有以下幾種：主要目標(biāo)和次要目標(biāo)這種分類方法有助于分清主次，抓住主要矛盾控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)前者是目標(biāo)的底線，后者是目標(biāo)的上線長期中期短期目標(biāo)明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)定性目標(biāo)和定量目標(biāo) 第4頁/共83頁案例案例 銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)可以量化但后勤人員，話務(wù)人員的工作就很難量化比如說，我們不能規(guī)定每天每個(gè)話務(wù)員必須接聽個(gè)電話，但可以把話務(wù)員的工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)話，具體化，細(xì)節(jié)化如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽電話，接聽電話的第一

3、句問候語是，“您好，這里是某某公司，我能為你效勞嗎？”這就是統(tǒng)一的確工作標(biāo)準(zhǔn)，是細(xì)節(jié)化的目標(biāo)第5頁/共83頁( (三) )、工作目標(biāo)的類型 工作目標(biāo)類型一般分為三大類型：工作目標(biāo)類型一般分為三大類型：重點(diǎn)分析在什么條件下才能實(shí)踐目標(biāo)；重點(diǎn)分析在什么條件下才能實(shí)踐目標(biāo)；重點(diǎn)分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題重點(diǎn)分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題（3 3）、例行工作目標(biāo)：）、例行工作目標(biāo)：工作重點(diǎn)是設(shè)定有效的規(guī)程，規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)工作重點(diǎn)是設(shè)定有效的規(guī)程，規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)第6頁/共83頁案例案例 松下有一句口號：松下有一句口號：“經(jīng)理人要把每一次意經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作外事件變成例行

4、工作”這就是說，第一次發(fā)生的事件這就是說，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件是突發(fā)事件, ,再一次發(fā)生就是例行工作了再一次發(fā)生就是例行工作了.換句話講換句話講, ,就是就是把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,反應(yīng)是亡羊補(bǔ)牢反應(yīng)是亡羊補(bǔ)牢, ,預(yù)應(yīng)預(yù)應(yīng)是接受教是接受教訓(xùn)采取措施訓(xùn)采取措施, ,避免再次發(fā)生避免再次發(fā)生. .如如20032003年中國政府面年中國政府面對突如其來的非典是反應(yīng)對突如其來的非典是反應(yīng), ,到到20042004年年面對禽流感和少面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時(shí)候是預(yù)應(yīng)數(shù)非典現(xiàn)象的時(shí)候是預(yù)應(yīng). .第7頁/共83頁 把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,就是說我們已經(jīng)做好了就是說我們已經(jīng)做好了

5、充分的準(zhǔn)備充分的準(zhǔn)備, ,采取了必要的措施采取了必要的措施. .所以所以, ,經(jīng)理經(jīng)理人在工作中應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)人在工作中應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,將突發(fā)事將突發(fā)事件變成例行工作。件變成例行工作。第8頁/共83頁 Specific 明確具體的 Measurable 可衡量的 Action-oriented 具有挑戰(zhàn)性的 Realistic 切實(shí)可行的 Timed 有時(shí)間期限的+目標(biāo)的SMART五大要素第9頁/共83頁1.1.什么是什么是SMARTSMART五大要素五大要素? ? Specific,表示明確具體的,即一定是明確具體的,不能是模糊的,粗略的. 一定要把管理變成最簡單的事情，越復(fù)雜越

6、成問題.目標(biāo)制定一定要明確簡單. Measurable,表示目標(biāo)是可衡量的,如果不能量化的一定要具體化,清晰化,細(xì)節(jié)化.第10頁/共83頁Action-oriented ,-Action-oriented ,- 意味著目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性意味著目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性, ,如果著個(gè)人如果著個(gè)人有一分的能力有一分的能力, ,他就制定一分的目標(biāo)他就制定一分的目標(biāo), ,這種這種做法是錯誤的做法是錯誤的, ,因?yàn)闉槠湓O(shè)定的目標(biāo)沒有因?yàn)闉槠湓O(shè)定的目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性, ,具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都能夠逼迫員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都能夠逼迫員工進(jìn)步工進(jìn)步, ,他是他是100100的能力的能力, ,就給他制定就給他制定105105的

7、的目標(biāo)目標(biāo),110,110也可以也可以. .第11頁/共83頁 Realistic ,表示目標(biāo)要實(shí)現(xiàn),切實(shí)實(shí)際,是務(wù)實(shí)可行的,也就是目標(biāo)有挑戰(zhàn)性,同時(shí)也要求目標(biāo)大小合適.必須是通過切實(shí)努力可以達(dá)成的. 如果一個(gè)員工有100的水平.制定105,110都叫切合實(shí)際;若是制定150,就有點(diǎn)不切合實(shí)際了,你可以鼓勵他往150去努力,但是不能給他制定150 的目標(biāo),否則就是過分.第12頁/共83頁 Timed ,是指有時(shí)間期限的,任何目標(biāo)必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成,不能讓目標(biāo)邀邀無期. 工作目標(biāo)如果不具備SMART五大要素,就容易出現(xiàn)扯皮 ,推卸責(zé)任的現(xiàn)象. 第13頁/共83頁案例案例銷售部經(jīng)理給小王安排工作

8、;小王啊,你去把商場的事情處理一下,”第二天,張經(jīng)理有問小王,昨天給你說的事情處理的怎么樣了啊?”小王:啊,還沒做呢張經(jīng)理不高興了:已經(jīng)給你交代了,怎么換沒做?”小王 :”對不起,張經(jīng)理,我以為你不急”第14頁/共83頁2 2、目標(biāo)衡量的四個(gè)維度 目標(biāo)的可衡量性是SMART原則中最重要的一條原則,我門在制定目標(biāo)的時(shí)候要特別注意,要想讓自己制定的目標(biāo)可衡量,就要保證可衡量的四個(gè)緯度,如下表1 數(shù)量2 質(zhì)量3 成本4 時(shí)間產(chǎn)品的數(shù)量,處理零件的數(shù)量,接聽電話的數(shù)量,約見客戶的數(shù)量,銷售額，利潤等合格產(chǎn)品的數(shù)量,錯誤的百分比,投訴的數(shù)量,客戶滿意度等支出費(fèi)用的數(shù)額,實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對比期限第15頁/

9、共83頁 一個(gè)目標(biāo)如果從以上四個(gè)緯度上都可以衡量,這個(gè)目標(biāo)就是能夠給予很好考核的目標(biāo),如果一個(gè)目標(biāo)只能從兩個(gè)緯度甚至一個(gè)緯度衡量,只能你確定的那個(gè)緯度是你所制定目標(biāo)的重點(diǎn),也可以進(jìn)行考核,但是,如果你的目標(biāo),一個(gè)緯度都沒法衡量,就違反了SMART的原則,也就意味著之后的績效考評無法進(jìn)行. 所以,目標(biāo)如果不具有目標(biāo)如果不具有SMARTSMART的五大要素的五大要素, , 那么就不能算是目標(biāo)那么就不能算是目標(biāo), ,只能算做愿望只能算做愿望, ,而愿望和而愿望和目標(biāo)是兩個(gè)不同的概念目標(biāo)是兩個(gè)不同的概念. .第16頁/共83頁（五）目標(biāo)管理的誤區(qū) 討價(jià)還價(jià)，沒完沒了；目標(biāo)模糊，完成困難；部門目標(biāo)沒有取

10、得下屬的共識 下屬無目標(biāo),等待分配,不主動 工作業(yè)績無法正確評估第17頁/共83頁 許多中層經(jīng)理的管理常處于混亂或低效狀態(tài),其根本原因就是,一開始目標(biāo)就沒有設(shè)定好!常見的問題如下:一、怎樣設(shè)定好目標(biāo)一、怎樣設(shè)定好目標(biāo)(一)、無法設(shè)定好目標(biāo)的原因重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示無法設(shè)定好目標(biāo)的原因: 目標(biāo)與目的相混淆 定量和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)沖突的問題第18頁/共83頁 1 1、目標(biāo)與目的相混淆、目標(biāo)與目的相混淆 許多人認(rèn)為目標(biāo)就是目的許多人認(rèn)為目標(biāo)就是目的, ,目的就是目標(biāo)目的就是目標(biāo), ,從而將目標(biāo)與目的混為一從而將目標(biāo)與目的混為一談?wù)? .其實(shí)二者是有嚴(yán)格區(qū)別的其實(shí)二者是有嚴(yán)格區(qū)別的.

11、. 所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到宏觀上的結(jié)果所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到宏觀上的結(jié)果, ,為了實(shí)現(xiàn)組織設(shè)為了實(shí)現(xiàn)組織設(shè)立的目的立的目的, ,需要制訂一系列的目標(biāo)需要制訂一系列的目標(biāo). .例如例如: :我們我們今年增收節(jié)支今年增收節(jié)支是一個(gè)目的是一個(gè)目的. . 所謂所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目標(biāo)所采取的步驟目標(biāo)是為了達(dá)到目標(biāo)所采取的步驟. .目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期. .這這些數(shù)字和日期是對某一目的的具體說明些數(shù)字和日期是對某一目的的具體說明, ,目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的, ,不是不是孤立存在的脫離了目的孤立存在的脫離了目的, ,目標(biāo)就沒什么意義了目標(biāo)

12、就沒什么意義了. .例如例如: :收入增加收入增加20%,200620%,2006年年行政費(fèi)用要比去年下降行政費(fèi)用要比去年下降15%15%第19頁/共83頁 2. 2. 定量和定性目標(biāo)的問題定量和定性目標(biāo)的問題 目標(biāo)有定性和定量之分,這也是經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)常無法分清的問題.定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo). 例如:明年下半年內(nèi)提高整個(gè)區(qū)域的銷售額15%;在上半年度的基礎(chǔ)上,在保證部門正常工作的前提下,節(jié)約行政開支20%.定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo),不用數(shù)字說明. 例如,年內(nèi)消除A銷售區(qū)域內(nèi)的”串貨”問題;年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn).在這里,大家要把握好一個(gè)原則,能量化的目

13、標(biāo)要量化,不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化,細(xì)節(jié)化,具體化.第20頁/共83頁 3. 多重目標(biāo)的問題 在多種情況下目標(biāo)管理并非都是單一的,尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下,很多公司處于創(chuàng)業(yè),發(fā)展階段,管理并不是非常專業(yè)化,不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作.同時(shí)由于資金不寬余,一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能是組織更有應(yīng)變的靈活性.解決多重目標(biāo)的原則是:分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種:一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定,二是根據(jù)”高效益活動分析”加以確定.第21頁/共83頁目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多,一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多中目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo),

14、對主目標(biāo)應(yīng)該多花些精力;哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo),對次要目標(biāo)可以少花些精力.同時(shí),分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系,協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo),盡量使下屬明確自己要做什么,應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn),如何今昔自己的績效評估.第22頁/共83頁 4.目標(biāo)沖突的問題 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。不可否認(rèn)，實(shí)個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。不可否認(rèn)，實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢協(xié)調(diào)呢? ?第23頁/共83頁重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示評估沖突的重要性。分析如果不犧

15、牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。第24頁/共83頁 5.不了解好目標(biāo)的特征不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。的原因之一。 有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。第25頁/共83頁（二）、（二）、好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 符合SMART原則 與高層一致 輔導(dǎo)與反饋 好目標(biāo) 具有挑戰(zhàn)性 與績效考核相關(guān)聯(lián) 關(guān)注結(jié)果

16、 圈41 好目標(biāo)的特征第26頁/共83頁 1.與高層一致 在公司目標(biāo)體系中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 但在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了解決為一問題，使每個(gè)層級的目標(biāo)都有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、銷位的問題。第27頁/共83頁重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司妁發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其他相關(guān)部門保持有效的接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公

17、司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)-團(tuán)隊(duì)的精神不應(yīng)僅局限于部門內(nèi)有限的幾個(gè)成員之間。第28頁/共83頁2符合SMART原則管理名言:符合MIART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的。 從目標(biāo)管理來看，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這一衡量標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不符合SMART原則的目標(biāo)都是沒有實(shí)質(zhì)性意義的，不 可取的。第29頁/共83頁 3具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬 制定目標(biāo)時(shí)，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該定多少才合適?

18、用形象的話來說， 這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績,一方面可以使下屬覺得工作有意義，工作有奔頭，不是每天都在簡單重復(fù)過去的勞動。第30頁/共83頁4 4關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果 無論對于中層經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，而不是工作的本身或過程。 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性來確定的。 中層經(jīng)理在目標(biāo)管理討程中，不是一個(gè)動不動就下達(dá)指令的角色，而而是一個(gè)教練和顧問的角色，不斷地向下屜是一個(gè)教練和顧問的角色，不斷地向下屜提供建議和信息，與下屬共同商議對策，提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成

19、目標(biāo)。幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。第31頁/共83頁 5輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。 反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。 反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實(shí)行。自主地實(shí)行。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不

20、再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告及建議。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告及建議。第32頁/共83頁6與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此作為考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第33頁/共83頁 ( (三三) )設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的7 7個(gè)步驟個(gè)步驟 設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，需要以下七個(gè)步驟，設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，需要以下七個(gè)步驟，但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常視步驟一、二

21、，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成目標(biāo)設(shè)定失敗。常被忽略，從而造成目標(biāo)設(shè)定失敗。第34頁/共83頁1.正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著 這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門 目標(biāo)。目標(biāo)。 例如，公司制定的例如，公司制定的20062006年公司發(fā)展目標(biāo)是：公司的營業(yè)年公司發(fā)展目標(biāo)是：公司的營業(yè) 收入增長收入增長4040，達(dá)到，達(dá)到2 25 5億元。那么作為一名中層經(jīng)理，他必須了億元。那么作為一名中

22、層經(jīng)理，他必須了 解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在2 25 5個(gè)億，為什么比去年增加個(gè)億，為什么比去年增加 4040之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在 理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。第35頁/共83頁 制定部門目標(biāo)的要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解 公司的目標(biāo)，往往要開年度工作會議，而普通員工則很少有

23、機(jī)會了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。第36頁/共83頁 2制定符合SMART原則的目標(biāo) 在這一步驟，可能出現(xiàn)兩類問題： 一是目標(biāo)難以量化的問題； 二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題，可以參考前面“沒有好目標(biāo)的原因”的講述。對于第二類問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“8020原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。第37頁/共83頁3、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)相一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用下圖來表示。 董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng) 理再根據(jù)戰(zhàn)

24、略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一 員，中層經(jīng)理在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。中層經(jīng)理的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，中層經(jīng)理要認(rèn)真檢查你妁目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)有偏差。 第38頁/共83頁圖 現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序董事會 戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理 年度總目標(biāo)部門經(jīng)理 部門目標(biāo)員工 個(gè)人目標(biāo)第39頁/共83頁4列出可能遇到的問題和障礙，找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)

25、意識，也就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定相應(yīng)的應(yīng)急方案。第40頁/共83頁 案 例張經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，張經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在2005年十二月底以前制定出公司2006年的人力資源規(guī)劃。 問題一：時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2005年底制定出公司2006年人力資源規(guī)劃的時(shí)間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制定完成后一個(gè)月內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。第41頁/

26、共83頁 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制定。例如，人力資源政策問題、新的 激勵機(jī)制問題等。 解決方法：需要在12月31日以前，公司專門開會決定。 案 例第42頁/共83頁5列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 張經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力資源規(guī)劃技能； 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 招聘與面試技術(shù)(已具備)； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 目標(biāo)管理考核技術(shù)； 參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用； 案 例第43頁/共83頁6列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 上述案例中，張經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保

27、證； 專業(yè)的人力資源中介公司(包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司)； 同行業(yè)公司的支持； 在這一步驟中，經(jīng)理常容易出現(xiàn)的問題是： 常常忽視對外部資源的考慮； 常常忘記與合作對象進(jìn)行交流溝通，增進(jìn)了解。第44頁/共83頁7確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化。 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后， 還要用書面形式確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對目 標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和 工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。 目標(biāo)書面化一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己對最終 確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自 己，作為

28、后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理，以此對員工的工作 進(jìn)行檢查。事實(shí)上，這些步驟正好符合SMART五大要素的要求， 而且它們也和我們后面講到的工作計(jì)劃的要素是一致的。第45頁/共83頁 (四)、制定下屬目標(biāo)的誤區(qū) 在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人容易走人以下誤區(qū)： 一些經(jīng)理人認(rèn)為下屬各司其職，沒必要對下屬進(jìn)行目標(biāo)分解。 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己 的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方 向發(fā)生偏差。 把制定下屬目標(biāo)看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管 下屬是否認(rèn)同。 沒有把目標(biāo)和工作績效統(tǒng)一起來。第46頁/共83頁( (五五) )克服下屬阻力的方法克服下屬

29、阻力的方法 在制定下屬目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人要克服下屬的阻力，可以采用下列幾種方法： 第47頁/共83頁 克服下屬阻力的方法： 解釋目標(biāo)帶來的好處； 鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)； 循序漸進(jìn)； 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一； 向下屬說明你所能夠提供的支持。重點(diǎn)提示重點(diǎn)提示第48頁/共83頁1 1解釋目標(biāo)帶來的好處解釋目標(biāo)帶來的好處 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以通過溝通，向員工解釋目標(biāo)給公司、部門、個(gè)人帶來的好處，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動力。第49頁/共83頁小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場

30、研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報(bào)告工作壓力太大了。 “小趙，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成 敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。以后， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表” 小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。 案 例第50頁/共83頁 2 2鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo) 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個(gè)對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多

31、。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定可以讓下屬自己先定 一下自己的工作一下自己的工作目標(biāo)，讓每名員工、每位經(jīng)理都學(xué)會設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自目標(biāo)，讓每名員工、每位經(jīng)理都學(xué)會設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自己制定工作目標(biāo)和計(jì)劃的習(xí)慣。己制定工作目標(biāo)和計(jì)劃的習(xí)慣。 這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實(shí)際，對潛這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實(shí)際，對潛在的問題提出新的解決設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解在的問題提出新的解決設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題

32、的能力決問題的能力。第51頁/共83頁 3循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，下屬們對此還不習(xí)慣，中層經(jīng)理應(yīng)先對下屬進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，下屬們對此還不習(xí)慣，中層經(jīng)理應(yīng)先對下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行。行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行?？梢园凑障纫缀箅y，近期目標(biāo)比較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括，時(shí)間滾動等方可以按照先易后難，近期目標(biāo)比較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括，時(shí)間滾動等方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。 第52頁/共83頁4 4目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)

33、要相互統(tǒng)一目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一 由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來說會追求更高一所以，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因?yàn)檩^低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神級的目標(biāo)，因?yàn)檩^低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。利益的損失。 對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后，一定要同時(shí)確定目標(biāo)只不過注意在制定了目標(biāo)后，一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。的績效標(biāo)準(zhǔn)。只有把員工的工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和他的收益統(tǒng)一起只有把員工的工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和他的收益

34、統(tǒng)一起來，才能發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。來，才能發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。第53頁/共83頁5 5向下屬說明領(lǐng)導(dǎo)對其工作所能提供的支持向下屬說明領(lǐng)導(dǎo)對其工作所能提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持，對于下屬建立工作信心是很重要的。因?yàn)椋滥悴⒉皇菍λ墓ぷ餍涫峙杂^，而是隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個(gè)要點(diǎn)： 授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的 過程中，很可能會遇到各種困難。中層經(jīng)理應(yīng)該對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提

35、供相關(guān)的信息和可利用的資源。第54頁/共83頁 ( (六六) )建立下屬目標(biāo)的步驟建立下屬目標(biāo)的步驟 第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)；第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)； 第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)；第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)； 第三步：目標(biāo)對話和溝通；第三步：目標(biāo)對話和溝通； 第四步：確認(rèn)并書面文字化。第四步：確認(rèn)并書面文字化。第55頁/共83頁 在工作中，很多時(shí)候是由員工自己制定工作目標(biāo)，為了使目標(biāo)更合理，還需要上下級通過對話和溝通，對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并形成共識，再用文字的形式把目標(biāo)確認(rèn)下來。 在具體的落實(shí)過程中，要不斷追蹤、跟進(jìn)目標(biāo)的進(jìn)展，不能束之高閣，撒手不

36、管，否則就違背了制定目標(biāo)的初衷。第56頁/共83頁自檢 請結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的思請結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的思考題?？碱}。 1 1您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么您這一時(shí)期的工作目標(biāo)是什么? ? 2 2您的目標(biāo)具備您的目標(biāo)具備SMARTSMART五大要素嗎五大要素嗎? ?如果沒有，該怎樣如果沒有，該怎樣 加以改進(jìn)。加以改進(jìn)。 3 3達(dá)到這一目標(biāo)的措施和手段是什么達(dá)到這一目標(biāo)的措施和手段是什么? ? 4 4您有沒有追蹤、跟進(jìn)的措施您有沒有追蹤、跟進(jìn)的措施? ?第57頁/共83頁三、目標(biāo)卡和計(jì)劃 (一)目標(biāo)卡 1目標(biāo)卡的主要內(nèi)容目標(biāo)卡的相關(guān)內(nèi)

37、容，如表43所示： 表43 目標(biāo)卡 任務(wù) 完成標(biāo)準(zhǔn) 措施手段 日程表 評價(jià)人(責(zé)任人)第58頁/共83頁 任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。 完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達(dá)到什么程度。完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達(dá)到什么程度。 措施手段：怎么辦，方法及手段。措施手段：怎么辦，方法及手段。 日程表：具體的工作進(jìn)度和完成日期。日程表：具體的工作進(jìn)度和完成日期。 評價(jià)人：本人和上司對目標(biāo)完成情況的一個(gè)評價(jià)。評價(jià)人：本人和上司對目標(biāo)完成情況的一個(gè)評價(jià)。第59頁/共83頁 2目標(biāo)管理的長處 日式管理比其他國家的管理更注重評價(jià)和反饋，很適合引入我國企業(yè)中。第60頁/共83頁(二)計(jì)劃的種類 1.計(jì)劃的種類 策略性計(jì)劃

38、5年以上，一般由高層制定，如企業(yè)的長遠(yuǎn)方向、市場策略等。 中期計(jì)劃 15年，由中高級管理層制定，是一種落實(shí)策略性計(jì)劃，為運(yùn) 作計(jì)劃下達(dá)指標(biāo)。 運(yùn)作計(jì)劃 1年以內(nèi)，主要由中層制定，目標(biāo)在于協(xié)助經(jīng)理完成日常的工 作，如年、月、周計(jì)劃。 日工作計(jì)劃日工作計(jì)劃 每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，包括突發(fā)事件的處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變成策每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，包括突發(fā)事件的處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變成策略性計(jì)劃，再分解成中期計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃和日工作計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)就變成一略性計(jì)劃，再分解成中期計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃和日工作計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)就變成一張?jiān)敿?xì)的時(shí)間表了。張?jiān)敿?xì)的時(shí)間表了。第61頁/共83頁 2 2我們的企業(yè)做計(jì)劃的不足之處我們的企業(yè)做計(jì)

39、劃的不足之處 日工作計(jì)劃要求明確每天的詳細(xì)工作，而國內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人日工作計(jì)劃要求明確每天的詳細(xì)工作，而國內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日工作計(jì)劃的習(xí)慣，所以在這一點(diǎn)上需要加強(qiáng)。都沒有做日工作計(jì)劃的習(xí)慣，所以在這一點(diǎn)上需要加強(qiáng)。 我們的企業(yè)做的計(jì)劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計(jì)劃我們的企業(yè)做的計(jì)劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計(jì)劃時(shí)只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，計(jì)劃時(shí)只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，計(jì)劃都大同小異，都大同小異，5050的內(nèi)容雄是假的內(nèi)容雄是假 大、大、空?？?。第62頁/共83頁如

40、“進(jìn)一步提高產(chǎn)品品質(zhì)”、“進(jìn)一步調(diào)動員工積極性”、“進(jìn)一步提高員工的整體素質(zhì)”，。這樣的計(jì)劃等于廢紙二張。第63頁/共83頁(三)制定計(jì)劃的基本要點(diǎn) 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置；目前的情況：現(xiàn)在所處的位置； 前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)（做事的標(biāo)準(zhǔn)、前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)（做事的標(biāo)準(zhǔn)、 程序）；程序）； 行動措施：需要做什么才能達(dá)到；行動措施：需要做什么才能達(dá)到； 。 人員責(zé)任：誰來做；人員責(zé)任：誰來做； 開始日期、結(jié)束日期；開始日期、結(jié)束日期； 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序；階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序； 預(yù)算成本。預(yù)算成本。 第64頁/共83頁 階段性反饋又稱為里程碑，是指每

41、完階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個(gè)階段的任務(wù)后，都要衡量考核完成的成一個(gè)階段的任務(wù)后，都要衡量考核完成的情況。情況?？梢姡械挠?jì)劃、任務(wù)都要求分階可見，所有的計(jì)劃、任務(wù)都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)得到糾正。另外，制定的計(jì)劃還要包括突發(fā)得到糾正。另外，制定的計(jì)劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。工作。第65頁/共83頁 (四)每月工作計(jì)劃 表44是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計(jì)劃表。 表44 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計(jì)劃表 部門 期間 填表人 日期 重

42、點(diǎn)工作 工作目標(biāo) 具體行動 責(zé)任人 完成期間 所需資源 第66頁/共83頁1個(gè)人基本信息 最上面是個(gè)人基本信息，主要包括： 部門； 計(jì)劃的期間； 填表人； 日期。 2計(jì)劃的主要內(nèi)容 第二排是計(jì)劃的主要內(nèi)容： 重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)、具體行動步驟和每個(gè)步驟所對應(yīng)的責(zé)任人。 完成期間，即計(jì)劃開始和結(jié)束的時(shí)間。 最后是所需要的資源，包括人力、物力、財(cái)力等等。第67頁/共83頁(五)、結(jié)果管理與過程管理 在談到目標(biāo)管理和計(jì)劃管理時(shí)，有一個(gè)問題需要我們注意：即哪一個(gè)管理層級應(yīng)該進(jìn)行結(jié)果管理?哪一個(gè)管理層級應(yīng)該進(jìn)行過程管理?經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表4-5所示：第68頁/共83頁

43、表45 結(jié)果管理與過程管理的分布 管理層次 管理內(nèi)容 時(shí)間跨度 董事會對總經(jīng)理 結(jié)果管理 一年 總經(jīng)理對部門經(jīng)理 結(jié)果管理 一個(gè)月 部門經(jīng)理對下屬經(jīng)理 過程管理和結(jié)果管理 一周到一個(gè)月 經(jīng)理對員工 過程管理 一天到一周總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時(shí)間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對下屬應(yīng)該具體采取什么樣的管理方式。第69頁/共83頁四、如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤 (一)、實(shí)施目標(biāo)追蹤的目的 實(shí)施目標(biāo)追蹤可以衡量工作的進(jìn)度及其結(jié)果； 可以評估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果； 有利于對下屬進(jìn)行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)； 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因； 能及時(shí)糾正偏差，對計(jì)劃進(jìn)行修正、變更； 對目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于

44、工作成果、工作方法和工作品質(zhì)。第70頁/共83頁( (二二) )、計(jì)劃追蹤的方法、計(jì)劃追蹤的方法 計(jì)劃追蹤的一些基本方法有： 1收集信息 可以通過：（1）、每天（周、月）的個(gè)人工作報(bào)告，使每天、周處于受控狀態(tài)。（2）、客觀數(shù)據(jù)報(bào)表（定期天、周、月）、（3）、會議追蹤（周、月總結(jié)）（4）、陪同觀察、實(shí)地考察、（5）、他人反映-監(jiān)控部門的反饋。（6）、座談會等形式收集信息。 第71頁/共83頁2評估 對收集的信息要進(jìn)一步整理、分析、比較，然后選擇有效的方法，按照重要性原則進(jìn)行評估，再根據(jù)評估結(jié)論衡量計(jì)劃的進(jìn)展。如出現(xiàn)偏差，則要找出引起偏差的根本原因，采取相應(yīng)的糾正措施。 3反饋 將評估的結(jié)果反饋給責(zé)任人，使其了解自己的工