最新人力資源管理案例分析參考答案

1、精品文檔人力資源管理部分案例和練習(xí)參考答案第二章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例 2-2 黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理的“兩難選擇”1、你若是任總經(jīng)理，你將怎樣取舍這兩個(gè)建議？ 思路：比較兩位助理的建議方案，分析各自的戰(zhàn)略定位和主要方法的利弊。王斯亮的方案：當(dāng)前企業(yè)存在的問題： 1）分配平均主義； 2）用工機(jī)制僵化； 3）缺少競(jìng)爭(zhēng)和淘汰； 4） 不能引進(jìn)外部人才； 5）產(chǎn)品銷售過多依賴國內(nèi)市場(chǎng)。解決措施： 1）分配上拉開差距； 2）競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)勝劣汰； 3）引進(jìn)外部人才； 4）開 發(fā)國際市場(chǎng)。王思亮方案的戰(zhàn)略特點(diǎn)分析： 外向型戰(zhàn)略、 發(fā)展式戰(zhàn)略、 市場(chǎng)文化戰(zhàn)略、 競(jìng)爭(zhēng)式戰(zhàn)略 （通 過內(nèi)部的人才競(jìng)爭(zhēng)以獲取企業(yè)

2、在外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力） 、吸引式人才戰(zhàn)略。該方案的利弊分析：利： 1）有利于調(diào)動(dòng)人才積極性，且見效快；2）有利于改變現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制；3）有利于通過企業(yè)改革來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；4）符合國企改革和轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)。弊： 1）有一定風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)上崗和淘汰下崗可能造成企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定； 2）外部招聘的 人才可能與內(nèi)部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差異而形成矛盾和沖突； 3）可 能增加企業(yè)人力成本； 4）個(gè)別問題思考不全面，如合資公司與總公司之間的利益分配；5）開發(fā)國際市場(chǎng)有難度。劉成的方案：當(dāng)前企業(yè)存在的問題： 1）缺乏凝聚力； 2）員工士氣下降； 3）人才流失； 4）國內(nèi)市場(chǎng) 開發(fā)不足。解決

3、措施： 1）通過企業(yè)文化建設(shè)凝聚員工； 2）加強(qiáng)在崗培養(yǎng)，崗位成才； 3）進(jìn)一步 開發(fā)國內(nèi)市場(chǎng)。戰(zhàn)略特點(diǎn)分析： 內(nèi)向型戰(zhàn)略、大家庭文化戰(zhàn)略、參與式人力資源戰(zhàn)略、 和諧穩(wěn)定的發(fā)展 戰(zhàn)略。利： 1）風(fēng)險(xiǎn)小、員工穩(wěn)定； 2）適合中國國情； 3）成本相對(duì)低； 4）實(shí)施難度小。弊： 1）見效慢； 2）沒有真正解決人才流失和企業(yè)低效率兩大問題；3）不符合國企改革方向； 4）不利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2、您若是總經(jīng)理，您將拿出什么樣的建議方案？為什么？1）綜合兩種方案的優(yōu)點(diǎn)； 或者 2）根據(jù)不同合資公司的文化背景而采用不同的管理策略， 分而治之。案例2-3綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制1、老白在編制這些計(jì)劃時(shí)

4、要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？要求：運(yùn)用馬爾科夫法為公司設(shè)計(jì)人力資源計(jì)劃*此案例中沒有提到行政、銷售離職率，可考慮：1）設(shè)為0% ; 2）簡(jiǎn)單平均離職率;3）加權(quán)平均離職率。下表中采用簡(jiǎn)單平均離職率。如下表:員工現(xiàn)有離職新增率新增人凈需求女工下崗類別人數(shù)離職率人數(shù)員工工人8258%665%41101> 20%> 10%行政1433%412.5%1822> 50%/管理793%3r /3/技術(shù)383%15.5%23/銷售233%112.5%34/合計(jì)/平均11084%75/64139/第三章職務(wù)分析與

5、職務(wù)描述案例3-1工作職責(zé)分歧1、對(duì)于服務(wù)工的投訴，您認(rèn)為該如何解決？為什么？服務(wù)工的投訴沒有道理，因?yàn)榉?wù)工的工作說明書有規(guī)定其“有責(zé)任以各種方式幫助操作工，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但服務(wù)工本人并未對(duì)他的工作職責(zé)完全理解。當(dāng)然，其工作 說明書也有不完善不清晰之處，而且車間主任在工作安排方式上也有欠妥之處。2、如何防止公司類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？1）由直管部門及人力資源部共同重新界定各崗位工作職責(zé)、厘清模糊地帶；2）組織員工及直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行職位說明書培訓(xùn)，讓員工對(duì)自己的工作職責(zé)有清晰了解；3）將工作服從、配合納入績(jī)效考核范圍，讓管理者有依據(jù)、有方法的管理員工；4）車間主任以身作責(zé)，轉(zhuǎn)變觀念，科學(xué)、

6、公正、公平對(duì)待每一位員工，合理安排工作。3、你認(rèn)為公司在管理上有何需改進(jìn)之處？主要有以下四點(diǎn)：1）車間主任對(duì)其直接管理的員工工作職責(zé)掌握不清楚，影響了他對(duì) 下屬的工作安排；2）各崗位員工對(duì)自身工作職責(zé)范圍理解不到位；3）各崗位的工作說明書描述含混不清，工作職責(zé)邊界模糊；4）員工存在工作上相互推諉，缺乏協(xié)作意識(shí)。第六章員工績(jī)效考評(píng)案例6-2天龍航空食品公司的年終考績(jī)1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法？2、羅蕓對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)了合理嗎？為什么？羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)不合理，因?yàn)槿狈陀^考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，其考評(píng)方法主要是憑主觀印象和個(gè) 人偏好，并將現(xiàn)職工作考評(píng)與晉升考核不恰當(dāng)?shù)鼗煸谝黄稹?、天龍公司的考

7、績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司就做哪些改革？思路：運(yùn)用 KPI和平衡記分卡重新設(shè)計(jì)考評(píng)辦法，并運(yùn)用新設(shè)計(jì)方法給馬主任評(píng)分，如下表。財(cái)務(wù)（50% ）評(píng) 分顧客(15% )評(píng) 分內(nèi)部管理（25% ）評(píng) 分創(chuàng)新學(xué)習(xí)（10% ）評(píng)分銷售目標(biāo)達(dá)成率9保持率10出勤率4新菜品率9利潤目標(biāo)達(dá)成率9新增率8工作計(jì)劃達(dá)成率9專業(yè)技能考 核通過率9回款率9投訴率9人均效益9員工晉升率9衛(wèi)生檢查合格率6對(duì)上協(xié)調(diào)滿意度4小計(jì)分（平均分X 權(quán)重）4.51.351.60.9總評(píng)分：8.35注意：雖然老馬的考評(píng)分較高， 但并不適合擔(dān)任地區(qū)副經(jīng)理， 其工作方法和工作能力均不能 勝任該職位，且身體健康狀態(tài)也不佳。第七

8、章員工激勵(lì)原理與實(shí)踐案例7-1白秦銘的跳槽1、分析白秦銘跳槽原因是什么？總的來說是因?yàn)閮?nèi)在激勵(lì)不足（1）無成就感，得不到承認(rèn)。業(yè)績(jī)不公布，領(lǐng)導(dǎo)沒有承認(rèn)。（2）薪酬沒有和業(yè)績(jī)掛鉤，沒有體現(xiàn)自身價(jià)值。（3）沒有看到發(fā)展前景與未來愿景。（4）與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流的機(jī)會(huì)較少。（5）領(lǐng)導(dǎo)沒有對(duì)小白這樣的員工體現(xiàn)足夠的重視與尊重。2、你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開？為什么？（1）留人策略：利：留住了業(yè)務(wù)能手，維持了客戶關(guān)系，有利于公司變革與發(fā)展； 弊：可能影響他人，公司須改變部分政策和制度，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，與公司文化相沖突。（2）不留人策略： 利：能保證公司文化的穩(wěn)定性和政策制度的連續(xù)性，不影響他人

9、； 弊：失去人才，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？（1）制訂白秦銘的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，加大對(duì)小白的培養(yǎng)力度；（2）增進(jìn)溝通、交流，體現(xiàn)對(duì)他的關(guān)心和重視；（3）適當(dāng)引入獎(jiǎng)金，但要避免實(shí)行全傭金制，因?yàn)椴捎脗蚪鹬朴休^大負(fù)作用，另外小 白的不滿主要是內(nèi)在激勵(lì)不夠，可以考慮實(shí)行固定工資+獎(jiǎng)金的薪酬形式；（4）公布最佳業(yè)績(jī)，即只公布最好業(yè)績(jī)的員工并加以表揚(yáng)；（5）加強(qiáng)對(duì)員工的思想教育，如感恩培訓(xùn)等。第八章 薪酬設(shè)計(jì)與管理案例 8-1 山花煤礦的獎(jiǎng)金分配風(fēng)波1、你認(rèn)為山花礦的獎(jiǎng)金分配方案是否公平合理？為什么？不合理。因?yàn)椋海?）現(xiàn)行獎(jiǎng)金分配的標(biāo)準(zhǔn)是職務(wù)級(jí)別，不公平，應(yīng)該按照安全責(zé)任大小來分配；（2）礦長(zhǎng)與員工的獎(jiǎng)金差別是 110 倍，超過了工人所能承受的公平閾限；（3）礦長(zhǎng)在討論過程中過于專斷，沒有聽取工人的意見；（4）分配方案是財(cái)務(wù)科長(zhǎng)提出的，應(yīng)由安全科長(zhǎng)提出；（5）獎(jiǎng)金分配方案的效果是安全事故不斷增加。2、請(qǐng)為山花礦設(shè)計(jì)一個(gè)更好的獎(jiǎng)金分配方案并陳述設(shè)計(jì)根據(jù)。可以考慮以下獎(jiǎng)金分配方法：（ 1）比例法：按工資比例分配， 避免獎(jiǎng)金分配產(chǎn)生矛盾， 這是西方企業(yè)最常用的方法；（2）系數(shù)法：由安全科制定各個(gè)崗位安全工作系數(shù)并按系數(shù)來