主題生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系探討

1、主題：生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系探討以中鋼為例指導(dǎo)老師：陳得發(fā) 教授學(xué) 生：石正平（中鋼）林芳在（中鋼）邱文亮（中鋼）張鴻昌（中鋼）1 緒論：1.1 研究背景與動機(jī)：就衡量制造業(yè)績效的眾多指針來說，生產(chǎn)力是一個相對普遍、淺顯的概念，也是應(yīng)用較廣的工具。不同行業(yè)、時代的產(chǎn)業(yè)也許對生產(chǎn)力有不同的定義或者評價的方法，但是大都把生產(chǎn)力視為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵之一。（郭天耀，民90）服務(wù)于制造業(yè)，長期以來我們除了深刻地感覺到生產(chǎn)力的不斷變化外，組織結(jié)構(gòu)也不斷調(diào)整，究竟這些變化之間存在那些相關(guān)？有沒有規(guī)律？或者，有沒有一種模式可以推測未來？這些都是引發(fā)我們研究興趣的原因。就一般的認(rèn)知而言，所謂生產(chǎn)力概指從投入到

2、產(chǎn)出間各種軟、硬件的綜效，而這種抽象的綜效本身不會創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造利潤的是運作于其間的人，或者更精確的說，是組織。企業(yè)在不同時期，面對不同的競爭環(huán)境時，在追求績效提升的前題下，必須隨時做出各種層次、范圍的調(diào)整，以因應(yīng)環(huán)境快速的變化，并確保組織的競爭優(yōu)勢或者重新取得企業(yè)的核心競爭力。（柯愷瑜，民國89年）實務(wù)上我們也發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計是連續(xù)性的、動態(tài)的（盧淵源，民國72年），絕不是任何一種僵化的原理原則。在特定時期、條件或者面對特定的競爭（對手）時，往往必須設(shè)計一個特定的組織，去執(zhí)行特定的任務(wù)。（Drucker ，2000）彼得杜拉克所謂特定時期的特定組織除了是指組織理論中，水平整合的任務(wù)編組外，也間接

3、提出一種組織結(jié)構(gòu)隨著時間不斷演化，以因應(yīng)不同競爭環(huán)境的看法。由于科技的進(jìn)步，生產(chǎn)技術(shù)日新月異，不同的設(shè)備直接或間接造成制程的改變，也同時遷動人力需求和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。前者除了關(guān)系傳統(tǒng)所謂藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)的比率變動外，也涉及年齡和技術(shù)層次（知識密度）分布的問題；后者更與所謂組織競爭優(yōu)勢息息相關(guān)。過去的相關(guān)研究指出：企業(yè)所選擇的工作組織不僅關(guān)系企業(yè)的彈性與活動力，亦對組織績效發(fā)生影響（沈正倫，民89），也難怪乎許多人在面對企業(yè)經(jīng)營的諸多變量里，總是把組織結(jié)構(gòu)列為主要關(guān)切的項目之一。除了因應(yīng)競爭的主觀因素外，企業(yè)的外部環(huán)境，諸如環(huán)保意識的提升、社會形態(tài)的改變、人口結(jié)構(gòu)的變化也都直接或間接促使整體生產(chǎn)力不斷

4、發(fā)生變化。面對這些客觀的經(jīng)營環(huán)境變化，受到影響最為顯著的部份當(dāng)屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。實務(wù)上，組織結(jié)構(gòu)除了直接關(guān)系到管理方法的適當(dāng)與否，從而左右經(jīng)營的績效，也間接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗，其重要性不可低估。而從另一個角度來看，為因應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的改變，個別企業(yè)的經(jīng)營理念經(jīng)常每隔一段時間就必須修正，因此無論對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是新興產(chǎn)業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)必須保持極大的彈性空間，否則便無法適應(yīng)這種經(jīng)營環(huán)境的快速變遷。又從制度面來說，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)的經(jīng)營管理之外，必須充分了解、掌握組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，以及其與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢間的關(guān)聯(lián)，甚至建立一種策略模式，在每個階段調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，維持其競爭優(yōu)勢。身處知識經(jīng)濟(jì)時代，當(dāng)知識已凌駕于土

5、地、人力、資本之上，成為影響企業(yè)成敗最主要的因素時，企業(yè)如何穿梭在知識叢林間，并持續(xù)其競爭優(yōu)勢，有賴學(xué)習(xí)型組織的建立和運作，其中所涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整當(dāng)與企業(yè)的成長路徑和愿景息息相關(guān)。雖然，有人認(rèn)為知識工作者將成為人力資源市場的新主流，而且這些人不會再接受一百年前企業(yè)模仿軍隊所建立的指揮控制型組織結(jié)構(gòu)（Drucker ，1999），但是對大多數(shù)設(shè)備導(dǎo)向的制造業(yè)來講，層層節(jié)制式的流程生產(chǎn)仍是主流，傳統(tǒng)的階級管理在短期內(nèi)不會被淘汰，換句話說，大多數(shù)制造業(yè)的組織結(jié)構(gòu)其實仍然循著傳統(tǒng)的架構(gòu)，緩慢地演變。我們雖然必須對所有新穎的組織理論保持警覺，卻不可以因此而忽視制造業(yè)在傳統(tǒng)階級管理方面的發(fā)展趨勢。中鋼公

6、司組織龐大，多年來除了在各個不同的時空背景下進(jìn)用不同的員工，也隨著經(jīng)營環(huán)境的改變而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，可以算是典型臺灣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的縮影。如果能藉分析探討中鋼公司這些年來所發(fā)生的變化，及早思考其中的問題，當(dāng)能整理出某些對應(yīng)的因果關(guān)系，提供做為組織理論與實務(wù)的參考。一如Michael Porter （2001）所說：傳統(tǒng)上把經(jīng)濟(jì)體區(qū)分為高科技與低科技并沒有太大的意義，因為所有產(chǎn)業(yè)都能以最先進(jìn)的科技和熟練的技能，達(dá)到更高層次的生產(chǎn)力。換言之，所有產(chǎn)業(yè)對于生產(chǎn)力的變化所造成的影響應(yīng)有相當(dāng)?shù)墓餐ㄐ?，而無關(guān)乎傳統(tǒng)或者新興。而這也是選擇中鋼進(jìn)行分析探討的原因之一。1.2 研究目的本研究的主要議題有二：（1）對應(yīng)各個

7、階段的生產(chǎn)力變化，組織結(jié)構(gòu)作了什么調(diào)整？為什么？ 學(xué)者認(rèn)為：有組織，卻沒有唯一正確的組織，不同的組織各有其長處、限制和特定的應(yīng)用（杜拉克，民91）。在過去卅年間，中鋼經(jīng)歷了四個階段的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升級，除了年產(chǎn)量自二百五十萬公噸一路增加到一千萬公噸外，人力結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡）和組織亦隨之變動， 其中有些是因為不同時期的功能角色轉(zhuǎn)變所造成縮減、變革（如擴(kuò)建導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)），有些則涉及產(chǎn)品組合、競爭態(tài)勢變化（如企劃部門和研發(fā)部門）。由于客觀條件勢必對不同部門造成不同的影響，不同部門間又多少存在交叉相關(guān)的現(xiàn)象，因此，無論從資本、技術(shù)與人力之間的互補，或是競爭力分析的角度來看，都

8、必須先澄清生產(chǎn)力的變化與組織結(jié)構(gòu)間的互動關(guān)系，才能進(jìn)一步探討組織結(jié)構(gòu)的最適化。（2）生產(chǎn)力和組織結(jié)構(gòu)之間是不是存在什么特殊的相關(guān)性？或者，對組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展而言，當(dāng)整體生產(chǎn)力預(yù)期發(fā)生變化時，有沒有一種簡單的策略模式可供參考？對于像中鋼這樣長期維持高競爭力的企業(yè)，在生產(chǎn)力逐漸向上攀升的過程中，其組織結(jié)構(gòu)真的扁平了嗎？在強(qiáng)調(diào)垂直整合的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，當(dāng)面對高科技和全球化競爭時，所謂扁平的組織結(jié)構(gòu)是否真的合適？或者有那些地方有調(diào)整的空間？像中鋼這樣的大型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，時下流行所謂交響樂團(tuán)式的組織或者PWP之類的結(jié)構(gòu)能否同時適用于不同功能的部門（郭倉義，2001）？希望藉探討中鋼各階段的發(fā)展情況，建立一種簡

9、單的一般性策略模式，以說明生產(chǎn)力與組織結(jié)構(gòu)間可能的互動關(guān)系。1.3 研究范圍中鋼公司自1971年成立以來，陸續(xù)完成了四個階段的擴(kuò)建以及人力組織調(diào)整，其中前15年（1971- 1985）大致處于創(chuàng)建性的高度擴(kuò)充期，無論人員或設(shè)備均快速膨脹，生產(chǎn)力的變化以及對組織結(jié)構(gòu)的影響并不明顯。自1986年起進(jìn)入成熟期，在總雇用人力變動幅度不大的狀況下，產(chǎn)能的逐年變化可以相當(dāng)程度反應(yīng)出生產(chǎn)力的指標(biāo)，以及其相對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的特征。本報告即針對1986年到2000年間的相關(guān)數(shù)據(jù)嘗試了解因規(guī)模擴(kuò)充、資本增加、制程改變，乃至自動化所造成對人力質(zhì)與量以及組織結(jié)構(gòu)的影響。2 文獻(xiàn)探討2.1 近年來有關(guān)組織理論與實務(wù)方面的研

10、究雖然很多，卻很少有從探討生產(chǎn)力的角度出發(fā)的。例如從所謂資本與技術(shù)人力互補的假說出發(fā)便是一種研究的方法（王素彎，1999）。在一般像中鋼這樣的制造業(yè)里，這種互補的現(xiàn)象的確存在，但是它們之間究竟是相互替代在相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)力下，因資本的增加而造成人力的減?。贿€是相輔相成在相當(dāng)?shù)娜肆ο?，因資本的增加而造成生產(chǎn)力的提高，則從未深入。此外，過去幾乎所有探討有關(guān)生產(chǎn)要素間替代關(guān)系的文獻(xiàn)中，都未針對所謂生產(chǎn)力進(jìn)行相關(guān)性研究，我們嘗試用比較簡單的定義和量化技術(shù)，希望深入了解這個問題。2.2 過去曾經(jīng)有學(xué)者從組織生態(tài)學(xué)甚至組織進(jìn)化論的角度來探討涉及企業(yè)興衰存亡的原因，在組織被環(huán)境支配的被動立場下，組織生存是配合環(huán)境

11、進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，其重點在適合而非完美。我們從實務(wù)上所觀察到的情況亦十分接近，在多元化的競爭環(huán)境里，沒有所謂完美的組織結(jié)構(gòu)，只有適合的組織結(jié)構(gòu)。然而，組織結(jié)構(gòu)的變化不僅由外部壓力（External pressure，環(huán)境、科技、市場）所引發(fā)，其規(guī)模及速度、路徑更受內(nèi)部限制（Internal constraints，人員年齡、素質(zhì)、企業(yè)有形或無形的承諾）所影響。從進(jìn)化的角度看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)，其中比較具體而明確的當(dāng)是生產(chǎn)力。對于中鋼（鋼鐵制造業(yè)）來說，這種因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)的組織進(jìn)化情況十分明顯。大型制造業(yè)通常由于設(shè)備建構(gòu)耗時冗長，生產(chǎn)技術(shù)又極為

12、龐雜，如果能透過事前規(guī)劃，使建廠、營運一元化的人力資源，在透過組織進(jìn)化的方式，則可以在每一個不同的企業(yè)發(fā)展階段充分發(fā)揮其效用，避免資源的浪費。2.3 亦有用變遷邏輯（Logics of change）解釋組織結(jié)構(gòu)變化的研究（謝智偉，民88）。以為組織本身經(jīng)常隱藏著某種邏輯式的基本假定，對于變遷議題提供一種認(rèn)知圖象（Cognitive map ），持續(xù)地引導(dǎo)組織有意識或無意識地依循著本身的假定，解釋與認(rèn)知浮現(xiàn)于組織內(nèi)外的種種情境與現(xiàn)象，作出變遷過程中的各項抉擇。換句話說，對于不斷變化的競爭環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常像有機(jī)體一樣，依照自己的特性作出變化以為響應(yīng)。從適應(yīng)的角度看，與組織生態(tài)學(xué)或組織進(jìn)化論的論

13、點相近。中鋼在過去卅年間，經(jīng)歷了四個階段的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升級，在外部環(huán)境不斷變動的過程中，組織結(jié)構(gòu)也有不同幅度的調(diào)整，然而二者間的關(guān)系卻不明確。透過量化的整理，也許能描繪出其間的軌跡，有利于未來的規(guī)劃。2.4 王秉鈞(民84)認(rèn)為：組織設(shè)計中沒有一種結(jié)構(gòu)可以適用于任何狀況，每種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點，端視組織需要及所處環(huán)境而定，其型態(tài)大致可歸類為五種:（1）簡單式組織：此種組織其復(fù)雜性很低，正式化程度也低，而且職權(quán)通常集中于一個人身上。屬于一個扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級，寬松的員工體系，以及一個掌有集中化權(quán)力的人。為小企業(yè)廣泛采用且經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)同屬一人。（2）階層式組織：

14、又可稱為機(jī)械式組織，其根據(jù)指揮統(tǒng)一原則，確保正式層級職權(quán)存在，每個人都有一位上司負(fù)責(zé)控制與監(jiān)督。此結(jié)構(gòu)符合古典學(xué)者論點，在組織中的較高層級維持小的控制幅度，因而創(chuàng)造出一個金字塔型、非個人化組織結(jié)構(gòu)。這樣的組織成為有效率的機(jī)械，需要靠規(guī)則、管制和例行化、標(biāo)準(zhǔn)化來潤滑才能維持穩(wěn)定和可預(yù)測。（3）矩陣式組織：矩陣組織具有雙重指揮鏈，除了具有功能式的各部門設(shè)計之外，另有一群經(jīng)理人負(fù)責(zé)公司內(nèi)部特定的產(chǎn)品或特定的項目計劃。亦即將功能式和產(chǎn)品式兩種部門化方式結(jié)合在一起，形成一個交叉矩陣的結(jié)構(gòu)。其打破了指揮統(tǒng)一的古典管理制度，此時每位員工同時有兩位上級主管(功能部門經(jīng)理與項目經(jīng)理)，兩位經(jīng)理共同擁有其職權(quán)。一

15、般來說，項目經(jīng)理對該隊員擁有和項目目標(biāo)相同的指揮權(quán)，而功能部門經(jīng)理則對該人員擁有升遷，調(diào)薪建議及年度考核職權(quán)和責(zé)任。矩陣式組織創(chuàng)造出整體性的組織結(jié)構(gòu)，同時具有專業(yè)集中以及資源共享的優(yōu)點，但卻難以協(xié)調(diào)各個不同專業(yè)人才，沒有人能負(fù)起各項目長期技性發(fā)展的責(zé)任且容易造成權(quán)力斗爭。（4）網(wǎng)絡(luò)式組織：網(wǎng)絡(luò)式組織是一種小型的中心組織，過合契約依賴其它的組織來執(zhí)行其基木的經(jīng)營工作(Powell，1990)。此結(jié)構(gòu)可使管理階層在面臨新技術(shù)，新流行風(fēng)潮或外部競爭者時，得以保持高度彈性。網(wǎng)絡(luò)式組織將所有主要企業(yè)功能外包，而核心只是一個執(zhí)行主管的團(tuán)隊，這些執(zhí)行主管團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)直接監(jiān)督組織內(nèi)部工作，以及協(xié)調(diào)外包廠商事宜

16、。其缺點在于管理階層會缺乏傳統(tǒng)組織對生作業(yè)的緊密控制，另一面供貨商的可靠程度也較難預(yù)料，并且這種組織結(jié)構(gòu)容易成模仿，企業(yè)很難長期保有自己的創(chuàng)新性。（5）任務(wù)小組：為一暫時性的組織結(jié)構(gòu)，此小組是為了完成某一特定但復(fù)雜的任務(wù)，而將組織內(nèi)各部門的人員聚集在一起。它可視為一個小型的矩陣式結(jié)構(gòu)，組員待在小組內(nèi)直到任務(wù)完成，小組就解散，組員可能轉(zhuǎn)到下一個新的任務(wù)小組或歸建至原功能部門。對像中鋼這樣的大型企業(yè)來說，為因應(yīng)不同時期的需要，其組織結(jié)構(gòu)通常數(shù)種型態(tài)并存，并且透過對組織結(jié)構(gòu)的彈性調(diào)整，以充分利用既有的人力資源。3 研究方法3.1 這是一個個案探討性（exploratory）的研究，藉實務(wù)資料的搜集、

17、整理、分析，在既有的理論下深入了解現(xiàn)象。所搜集的數(shù)據(jù)限于中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）15年間的各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)及人力組織。其中，有關(guān)產(chǎn)能、技術(shù)和組織的變化，均從已公開發(fā)表的次級資料中取得。3.2 我們將嘗試定義并量化幾個可能相關(guān)的指標(biāo)，在以不同的組織特征變化作為解釋變量的情況下，逐項觀察其與應(yīng)變量（生產(chǎn)力）間的相關(guān)性，并依序說明兩個變量間可能存在的關(guān)系。換句話說，本研究系針對幾個組織結(jié)構(gòu)的特征，把它們一一放在解釋變量的位置，分別觀察它們對應(yīng)變量（生產(chǎn)力）的解釋力。4 研究目標(biāo)（中鋼公司）簡介4.1 一般性介紹 中鋼公司成立于民國六十年十二月三日，是國內(nèi)唯一的一貫作業(yè)煉鋼廠，

18、成立至今已經(jīng)過四個階段的擴(kuò)建，至四階擴(kuò)建完成之實收資本額為新臺幣880億元。主要產(chǎn)品：碳鋼之鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、 電磁鋼片及不銹鋼之熱軋鋼品。三十年前建廠之初，中鋼的老前輩們和他們黃埔一期的子弟兵們，就大膽采用當(dāng)時還是最新科技的百分之百連續(xù)鑄造制程，并決定中鋼要百分之百的計算機(jī)化經(jīng)營，這使得中鋼自開始營運以來，不論國營或民營，都具有相當(dāng)?shù)膰H競爭力。中鋼的另一競爭優(yōu)勢，是不惜重金所培育的人才，他們勇于創(chuàng)新和敬業(yè)樂群，在鋼鐵本業(yè)及中鋼集團(tuán)多角化經(jīng)營上，為企業(yè)營運建立成功典范。中鋼在550公頃的土地上，以800萬公噸之設(shè)計產(chǎn)能，年產(chǎn)粗鋼達(dá)1000萬公噸以上，這個土地利

19、用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業(yè)煉鋼廠，近幾年來的營運績效被專業(yè)媒體如WSD及PAINN WEBBER等評為世界生產(chǎn)力、獲利率最佳的鋼鐵公司之一。 探究中鋼經(jīng)營成功之要素，不難發(fā)現(xiàn)中鋼四大精神貫穿其中： 團(tuán)隊精神-就是消除本位主義，各單位間充分協(xié)調(diào)合作，群策群力完成公司目標(biāo)。中鋼公司范圍那么大，機(jī)器那么復(fù)雜，絕不是某一個人或某一個單位能夠代表中鋼的成功，中鋼公司所需要的是有機(jī)團(tuán)體，而不是一盤散沙，所以團(tuán)隊精神在中鋼公司四大精神中列為首位，自有其特殊意義。企業(yè)精神-在民國六十五年揭橥時，其意義就是把公營事業(yè)當(dāng)作民營事業(yè)來辦的精神，做事要講求效率，用人要做到善善能用，惡惡能去，經(jīng)營則要不斷追求

20、利潤與成長。如今中鋼公司已由國營移轉(zhuǎn)為民營，更要發(fā)揮企業(yè)精神，對客戶提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)，對社會和社區(qū)提供福祉和公益，對員工提供有成長性的環(huán)境，更要對股東提供滿意的報酬。求新精神-就是不以現(xiàn)況為滿足，不斷力求改進(jìn)，不斷求新求變。創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力泉源，做得對、錯是一回事，但一定要有勇氣多創(chuàng)新、多嘗試，只要不是故意或犯法的事，做錯了，都可原諒。此外，中鋼公司基于求新精神的發(fā)揮，在研究發(fā)展方面特別加強(qiáng)，因為不進(jìn)步就是落伍，在競爭劇烈的市場中，唯有不斷在產(chǎn)品、服務(wù)方面創(chuàng)新求變，才是確保企業(yè)生存之道。踏實精神-就是腳踏實地，勇于承擔(dān)，苦干實干的精神。民國七十四年六月，中鋼公司酸洗冷軋工場發(fā)生火災(zāi)，燒

21、毀了價值六千多萬元的設(shè)備。事情發(fā)生之后，時任經(jīng)濟(jì)部國營事業(yè)委員會執(zhí)行長張鐘潛先生到中鋼公司調(diào)查失火經(jīng)過。其后有一天張鐘潛告訴時任經(jīng)建會主委，也是中鋼公司前董事長趙耀東先生：中鋼的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長、控制室、現(xiàn)場等，每個人都爭著承認(rèn)是自己的錯，這點令人頗為佩服。這就是中鋼公司文化之一，不怕犯錯，勇于認(rèn)錯。中鋼公司員工從進(jìn)入公司開始，就被灌輸多做不錯、少做多錯，不做全錯的觀念，而且也一向秉持著，不是故意的錯，不算錯的原則，這些都形成了充滿精力、斗志與干勁的風(fēng)格。4.2 生產(chǎn)階段演進(jìn)中鋼公司自1976年投產(chǎn)以來，陸續(xù)完成了四個階段的擴(kuò)建，各階段演進(jìn)概如下表：完成日期設(shè)備規(guī)模總計劃產(chǎn)能第一

22、階段66.12.161座高爐2座轉(zhuǎn)爐3部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1,500,000第二階段71.06.302座高爐3座轉(zhuǎn)爐5部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠3,250,000第三階段76.10.303座高爐5座轉(zhuǎn)爐8部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠2座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠5,650,000第四階段86.05.314座高爐6座轉(zhuǎn)爐9部連續(xù)鑄造機(jī)1座鋼板廠1座條鋼/線材廠2座冷軋廠2座熱軋廠8,000,0004.3 管理組織圖中鋼的人事組織系統(tǒng)由專業(yè)職位及管理職位二大部分組成，其從屬關(guān)系如下圖所示。就實際運作而言，專業(yè)職位彼此之間或?qū)I(yè)職位與管理職位間層層節(jié)

23、制的關(guān)系并不明顯，其結(jié)構(gòu)通常較傾向于任務(wù)性或功能性的組合。而管理職位間的層級則關(guān)系明確，對功能單位（廠、處）而言，一般分為五級（從廠長到技術(shù)員），但亦可能隨單位職能的不同而有層級縮減的現(xiàn)象。直接生產(chǎn)單位因掌管產(chǎn)線操作（如煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠等）大多由廠、工場、課、股、班所組成，而支持單位由于以業(yè)務(wù)性工作為主（如行政部門、營業(yè)部門、技術(shù)部門、工程部門等）則通常只分處、組二或三級。經(jīng) 理 階 層研 究 員專業(yè)工程師專業(yè)管理師工程師管理師高級研究員高級專業(yè)工程師高級專業(yè)管理師廠（處）長一級主管股 長四級主管技 術(shù) 員管 理 員主任、組長二級主管課 長三級主管5 研究變量的定義5.1 生產(chǎn)力的定義以

24、及其指標(biāo)的量化5.1.1 生產(chǎn)力的定義依據(jù)我國商業(yè)司所制作的物流中心生產(chǎn)力評估指標(biāo)的定義，生產(chǎn)力為各種生產(chǎn)因素之有效利用度及對整體之貢獻(xiàn)度。換句話說，生產(chǎn)力是一種衡量資源使用效率的指標(biāo)，亦即產(chǎn)出相對于投入的比率，此比率愈高，代表生產(chǎn)力愈高，亦即資源的使用效率愈好。其基本計算式可以簡化如下:（周佳樺，民89） 從這個簡單的定義里可以發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)力可透過三種方式提高：一種為在產(chǎn)出不變的情況下減少投入，另一種則為投入不變而產(chǎn)出增加，或者是投入減少而且產(chǎn)出增加。因此，高生產(chǎn)力所代表的意義為單位成本的降低，亦即競爭力的提高。此外，由于投入的要素種類繁多，在一般經(jīng)濟(jì)分析上常將生產(chǎn)力分為部份要素生產(chǎn)力與總合要

25、素生產(chǎn)力兩種（郭天耀，民90）（洪紫芳，民90）（黃文櫻，民89）（胡穎珊，民90）。部份要素生產(chǎn)力為產(chǎn)出與某單一要素投入的比例，它可以用來說明生產(chǎn)過程中某一要素使用的貢獻(xiàn)（節(jié)約）程度?？偤弦厣a(chǎn)力則為產(chǎn)出與總要素投入的比例，它可以用來說明生產(chǎn)者使用要素的效率程度，亦是作為生產(chǎn)效率水準(zhǔn)的指針。經(jīng)濟(jì)學(xué)者常常利用部份要素生產(chǎn)力與總合要素生產(chǎn)力來說明產(chǎn)出增加的來源，其中，總合要素生產(chǎn)力對于企業(yè)整體經(jīng)營條件的描述涵蓋面較完整，而部份要素生產(chǎn)力只能凸顯某一要素投入與產(chǎn)出的關(guān)系，無法用來測量其它要素與產(chǎn)出增加間的關(guān)系程度?？偤弦厣a(chǎn)力雖然涵蓋面較完整，但由于衡量的變量較多，在量化的過程里常會面臨困難，

26、而部份要素生產(chǎn)力針對某單一要素進(jìn)行量化、評估則比較單純。5.1.2 生產(chǎn)力指標(biāo)的量化關(guān)于企業(yè)組織層次的生產(chǎn)力衡量文獻(xiàn)數(shù)量繁多，隨著研究目的不同，學(xué)者所提出的衡量模型亦不相同。而長期以來經(jīng)濟(jì)學(xué)探索經(jīng)濟(jì)成長的奧秘皆從投入產(chǎn)品的因素著眼，并以各種模型著手實證，其中柯布道格拉斯函數(shù)（Cobb-Douglas）最為簡單而有效，本研究亦嘗試應(yīng)用類似柯布道格拉斯函數(shù)的概念，透過簡化的生產(chǎn)函數(shù)，來描述生產(chǎn)力的內(nèi)涵。此外，針對諸多相關(guān)文獻(xiàn)所載研究方法及結(jié)果，由于本研究非以生產(chǎn)力衡量之研究為主，因此僅擷取有關(guān)制造業(yè)生產(chǎn)力衡量指針的部分加以利用。就一般的認(rèn)知而言，所謂生產(chǎn)力高低代表從投入到產(chǎn)出間各種軟硬件的綜效，其

27、中包括資本、技術(shù)、勞力、管理以及外部環(huán)境等。為研究方便起見，我們嘗試把這幾個主要的因素（生產(chǎn)要素）綜合起來，用生產(chǎn)函數(shù)的概念來描述所謂生產(chǎn)力的內(nèi)容。（陳巧靜，民90）P：生產(chǎn)力C：資本（設(shè)備投資）T：技術(shù)（一般制程能力、專利）L：勞力（教育訓(xùn)練、經(jīng)驗）M：管理（制度、員工忠誠度）E：外部環(huán)境（政策、法令）就其指標(biāo)的量化而言，Kendrick和creamer (1965) 提出以下三種基本指數(shù)型態(tài):(1)總生產(chǎn)力指數(shù)(Total Productivity Index)：以基期價格表示之當(dāng)期產(chǎn)出÷以基期價格表示之當(dāng)期投入。式中，投入包括人力、資本、中間商品與服務(wù)三項。而產(chǎn)出則為生產(chǎn)值(量

28、)或銷貨值(量)，若采用銷貨值(量)為產(chǎn)出時，在投入的計算中，應(yīng)將生產(chǎn)存貨之成本扣除，投入與產(chǎn)出方能相符。若以生產(chǎn)值(量)為產(chǎn)出，則存貨之變動應(yīng)加在銷貨值(量)上，作為產(chǎn)出，而投入則以消耗值(量)表示。(2)總要素生產(chǎn)力指數(shù)(Total factor Productivity Index)：凈產(chǎn)出÷（資本+人力）(3)偏生產(chǎn)力指數(shù)（Partial Productivity Index）分成三項：勞動生產(chǎn)力指數(shù)= 以基期價格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之人力投入；資本生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之資本投入； 材料生產(chǎn)力指

29、數(shù)=以基期價格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之材料投入其中以總要素生產(chǎn)力指數(shù)最為簡化。因此，就本研究的主題而言，所謂生產(chǎn)力（或稱總要素生產(chǎn)力指數(shù)）在資本額變化不大的情況下，可以按一般鋼鐵業(yè)界的習(xí)慣被定義為每人每年粗鋼產(chǎn)量，亦即：年粗鋼產(chǎn)量/生產(chǎn)部門員工總數(shù)?；蛘咴诖笠?guī)模增資、擴(kuò)建時，定義為年粗鋼產(chǎn)量/（生產(chǎn)部門員工總數(shù)資本額）。這里所謂生產(chǎn)部門則被定義為直接參與生產(chǎn)、維護(hù)等相關(guān)部門的總?cè)肆Γㄔ谥袖摓閃Y部門的總?cè)藬?shù)）。此外，在假設(shè)外部環(huán)境（E）不變的情況下，總要素生產(chǎn)力指數(shù)可以涵蓋資本（C）技術(shù)（T）勞力（L）管理績效（M）的總合。就傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（制造業(yè)）而言，特別是像中鋼這樣

30、的重工業(yè)，由于產(chǎn)線冗長、硬件投資龐大，生產(chǎn)效能呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向，也就是說新設(shè)備的引進(jìn)通常伴隨新制程技術(shù)，而新的制程技術(shù)也非新設(shè)備莫辦（藍(lán)賢明，民81）。換句話說，所謂資本（C）和技術(shù)（T）通常不易區(qū)別，因此，所謂生產(chǎn)函數(shù)在這里可以進(jìn)一步簡化為資本（C）勞力（L）管理績效（M）。本研究假設(shè)管理績效（M）不變，因此，總要素生產(chǎn)力指數(shù)可以定義為：而不考慮實收資本額的偏要素生產(chǎn)力指數(shù)則可以定義為：5.2 組織結(jié)構(gòu)的定義及相關(guān)指標(biāo)量化5.2.1 組織結(jié)構(gòu)的定義依據(jù)Mintzberg (1984)的論點，組織結(jié)構(gòu)是組織為達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的分工與協(xié)調(diào)模式，可以分別從縱向分層及橫向分工兩種型態(tài)來探討。其中所

31、謂組織結(jié)構(gòu)的縱向分層是指一種階層體系，經(jīng)由授權(quán)所產(chǎn)生，且責(zé)任層層下達(dá);而橫向分工則是指組織依功能特性所組成。Wilson(1990)則指出：組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各部門的成立形態(tài)，包括溝通、控制與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個部門，同時也描述了各部門的相互關(guān)系。管理學(xué)者托馬斯（W.Thomas）曾說：組織為執(zhí)行某一任務(wù)之機(jī)體與程序，沒有自己的目的。另一管理者諾貝爾（C.E. Knoeppel）則認(rèn)為：組織是人類共同努力于某特定目標(biāo)時，對各種相戶關(guān)系的安排與調(diào)整（巫垂晃，民79）。長久以來，學(xué)者對組織一詞的定義并不一致，而近年來文獻(xiàn)上對組織結(jié)構(gòu)的定義概如下表所示： 時間作者定義內(nèi)容1970Rose

32、nzweig& Kast組織各部分及各階層之間所建立的一種相互關(guān)系的模式。1972Child為控制與整合組織的活動的管理機(jī)能和對工作的正式分配。1974Blau以各種方式將人分配在各個職位上，而這些職位影響人的角色關(guān)系。1974Peter以各種方式將成員分配在各個職位上，而這職位的安排就影響了各成員的角色關(guān)系。1977Khandwialla 持久且正式認(rèn)可的組織安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)。1977Pradid持久且正式認(rèn)可的組織安排和關(guān)系的架構(gòu)。1979G Salaman成員間的特定交互作用關(guān)系。1981陳義勝為達(dá)成有效分工與組織成員良好協(xié)調(diào)的正式規(guī)劃。1982高維斯組織結(jié)構(gòu)是組織中各種角色，職

33、位和其間關(guān)系的安排，且這種安排是較為正式組織且持久的。1983Fink& Jenks& Willits為達(dá)成組織目標(biāo)而對于人員的正式安排。1983P.F. Silver是職位、單位及其相互間持續(xù)的系統(tǒng)化關(guān)系。1985Gerloff安排與連結(jié)組織的活動和程序之藍(lán)圖。1986Robey組織為角色和其間關(guān)系之型態(tài)所構(gòu)成之系統(tǒng)，而組織結(jié)構(gòu)則代表對于各個角色和其間關(guān)聯(lián)之期望。1986郭昆謨組織整體內(nèi)權(quán)責(zé)類別層次之關(guān)系。1990Wilson組織內(nèi)部各部門成立型態(tài)，包括溝通、控制與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個部門，同時也蠻描述了各部門的相互關(guān)系。資料來源：1. 林華星，工作特性、組織結(jié)構(gòu)與績

34、效考核關(guān)系之研究中山大學(xué)企研所博士論文，民國八十二年，P20。2. 林春燕，作業(yè)流程管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源運作及組織績效之關(guān)聯(lián)性研究以五區(qū)國稅局為例，國立成功大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系碩士論文，民國八十八年，P20。3. 胡俊鱷，臺北市職業(yè)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)再造之研究，臺灣大學(xué)國家發(fā)展研究所，碩士論文，民國九十年，P21。學(xué)者對所謂組織結(jié)構(gòu)的定義固然不同，但都認(rèn)同其為為執(zhí)行管理機(jī)能，人員安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)。換句話說，幾乎只是一般所謂的團(tuán)隊或者編制罷了，因此，與其一心一意尋求正確的組織結(jié)構(gòu)，不如學(xué)習(xí)去尋找發(fā)展；測試適合特定任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。5.2.2 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)面Compell等學(xué)者(1974)將組織結(jié)構(gòu)分

35、成二個構(gòu)面:結(jié)構(gòu)性與結(jié)構(gòu)化。結(jié)構(gòu)性（Structural Dimensions）構(gòu)面，是能表現(xiàn)出組織外型的構(gòu)面，包含組織規(guī)模、控制幅度、組織層級、行政（或管理）密度等四個變量;結(jié)構(gòu)化（Structure Dimensions）構(gòu)面則是能表現(xiàn)組織內(nèi)部的政策或規(guī)范組織成員活動的構(gòu)面，包含專業(yè)化程度、集權(quán)化程度、正式化程度等三個變數(shù)。（蔡政達(dá)，民90）（邱繼智，民82）。本研究將主要就結(jié)構(gòu)性構(gòu)面的變量進(jìn)行探討，從實務(wù)的角度來說，包含幾個具體的指標(biāo)：知識密度、扁平度、人力配置等，至于組織結(jié)構(gòu)之結(jié)構(gòu)化構(gòu)面將不列入研究范圍。本研究將循中鋼既有的人事系統(tǒng)，定義各項指針，并按統(tǒng)計數(shù)據(jù)界定操作性與非操作性人力，

36、層級別，各層級人員數(shù)量，分析各個變量間的相關(guān)性。5.2.3 扁平度的定義以及其指標(biāo)的量化組織扁平化為組織有計劃減少人工的一種現(xiàn)象(Cameron and Freeman and Mishra,1991；freeman and Cameron,1993)。通常是企業(yè)為了改善組織效率與效能，所采取持續(xù)性減少員工人數(shù)的一個方法(Burdos,1999)。其中包含二個觀點：（1）組織人員減少，并同時結(jié)合組織層級的減少，來縮小組織規(guī)模；（2）以提升競爭力或生產(chǎn)力為目的，改變組織結(jié)構(gòu)，增加效率或效能，使組織達(dá)成自身的目標(biāo)以及資源的取得（朱蓓儀，民90）。從過去組織扁平化的相關(guān)研究中可發(fā)現(xiàn)，組織扁平化將造成

37、組織結(jié)構(gòu)改變(Sutton and DAunno, 1989；Mckinley,1992；Mentzer and Near, 1992；Dewitt,1993；Littler & innes,1999)，更有學(xué)者從微觀角度發(fā)現(xiàn)組織扁平化對組織階層（Littler, Bramble and Mcdonald,1994）以及管理者地位(Cappelli,1992；Kozlowski,Chao, Smith and Hedlund,1993；Cappelli et al.1997)影響甚巨。此外，許多學(xué)者也都認(rèn)為組織扁平化是減少組織規(guī)模的一種必要的流程(Cascio,1993；Dewitt,

38、 1993：DeMeuse et al.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997)。本研究設(shè)定扁平度作為組織扁平化程度的量化指標(biāo)。就中鋼而言，經(jīng)理階層因為主導(dǎo)經(jīng)營決策，權(quán)責(zé)通常橫跨數(shù)個單位，無法被明確歸屬于某一功能，因此在依部門功能進(jìn)行層別時必須除外，僅對實際從事操作的單位進(jìn)行分析。令四級單位為層級2、三級單位為層級3、二級單位為層級4、一級單位為層級5（參見4.3），則各級主管人數(shù)乘以其層級數(shù)的總合為加權(quán)層級總合（），（Li為層級數(shù)，Pi為該層級的人數(shù)）則；扁平度加權(quán)層級總合&#

39、247;基層總?cè)藬?shù)5.2.4 生產(chǎn)/支持人力配比的定義以及其指標(biāo)的量化：企業(yè)為維持經(jīng)營與成長，必須在有限的成本和社會資源下尋求一種最適合企業(yè)經(jīng)營策略與市場需求的組織結(jié)構(gòu)，以及最有效率的人力配置以從事生產(chǎn)或提供服務(wù)。特別是在今天這種變遷快速的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地調(diào)整其人力資源策略，方能因應(yīng)各項內(nèi)在與外在的條件變化，維持永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。面對生產(chǎn)力的提升，一般總認(rèn)為整體科技的進(jìn)步一方面將提高勞動力的單位產(chǎn)出，另一方面則會擴(kuò)大支持性人力的需求（諸如行銷、品管、研發(fā)、行政等等）。本研究針對中鋼的特性將生產(chǎn)人力定義為直接參與生產(chǎn)線操作的總?cè)藬?shù)（在中鋼為WY部門總?cè)藬?shù)），而將支持人力定義為除了生產(chǎn)人力

40、外其余人力的總合，并以生產(chǎn)力的變化作為解釋變量觀察生產(chǎn)/支持比率的變化。6 資料分析與討論6.1 總要素生產(chǎn)力指數(shù)分析本研究所稱生產(chǎn)力系指按下式所定義的總要素生產(chǎn)力指數(shù)（）：（參見5.1.2節(jié)）上式雖然可以作為一種生產(chǎn)力的定性表示，但是要轉(zhuǎn)為定量指標(biāo)時就會面臨計量單位的問題。換句話說，在缺乏對各行業(yè)統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)時，無法用一種簡單的計算獲得客觀的數(shù)據(jù)。為了克服這個困難，本研究采用實收資本額與人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)并列的方法，以觀察其變化。資料顯示中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）間實收資本額從55,220佰萬漸次增至87,961佰萬，年增量平均3.15，曲線相對平滑；而不計實收

41、資本額要素的人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)（）則明顯呈現(xiàn)階段性的變化（Fig.6.1），各階段間經(jīng)檢定（ANOVA & t-test）差異顯著（.05）（附件一）。此一現(xiàn)象說明了中鋼在生產(chǎn)效能方面呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向特征，固定投資耗時冗長，而其效能則必須等到整個投資完竣后才一次顯現(xiàn)出來?；谏鲜鼋Y(jié)果，可以將中鋼公司自75年到89年間總要素生產(chǎn)力指數(shù)（）的變化分成三個階段（階段2、階段3、階段4），而不計實收資本額要素的人力偏生產(chǎn)力指數(shù)（）及生產(chǎn)力構(gòu)成的特征則可以比較如下：階段期 間生產(chǎn)力構(gòu)成之特征生產(chǎn)單位人力實收資本額275年（含）以前588.7約5000人55,000佰萬376年到85年897

42、.7約7000人72,000佰萬486年（含）以后1400.0約7000人88,000佰萬階段2到階段3 總要素生產(chǎn)力的提高（）概系資本（C）及人力（L）的綜效，這種情況基本上符合一般性的認(rèn)知；而階段3到階段4 在投入人力大致不變的情況下，總要素生產(chǎn)力的提高（）是否完全依賴增資（C）造成？當(dāng)然不是。從期間年齡結(jié)構(gòu)（分布）的變化（Fig.6.2），以及年齡/年資的推移（Fig.6.3）可以發(fā)現(xiàn)中鋼人員流動率極低的特征。從另一方面來說，知識、經(jīng)驗和生產(chǎn)技能的累積，使階段3到階段4 在既有的人力數(shù)量下，得以充分支持增資（C）所造成設(shè)備容量（capacity）的擴(kuò)充，而反映在總要素生產(chǎn)力的提高上。當(dāng)然

43、，為因應(yīng)這種人力素質(zhì)的變化，使能發(fā)揮其對生產(chǎn)力的正面助益，則組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢必扮演重要的角色。6.2 生產(chǎn)/支持人力配置的變化分析數(shù)據(jù)顯示中鋼公司在本研究的期間內(nèi)（民國75年到89年）用人總數(shù)雖然一直維持在9000人左右，但是編制為生產(chǎn)單位和支持單位的比率卻不斷發(fā)生變化，比較明顯的轉(zhuǎn)折區(qū)與6.2節(jié)所述的階段別吻合。其中，76年間由于階段3擴(kuò)建完成，大量的擴(kuò)建人力（屬于支持單位性質(zhì)）陸續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊（屬于生產(chǎn)單位性質(zhì)）；而76年以后，在中鋼宣示不增加人力的前提下，利用內(nèi)部組織的調(diào)整，完成階段4的擴(kuò)建。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的變化，茲分述如下： 6.2.1 76年間由于階段3擴(kuò)建完成，原屬擴(kuò)建人力的部分陸

44、續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊，使擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人驟降為297人，而生產(chǎn)部門總?cè)肆t從5945人增加到6973人（擴(kuò)建部門減少826人，生產(chǎn)部門增加1028人，兩者的增減量相當(dāng)，可見其它部門的影響微乎其微），整個人力配置的調(diào)整至77年1月完成。按6.1節(jié)的分析，階段2到階段3 總要素生產(chǎn)力的提高除因資本的增加外，所謂生產(chǎn)人力的增加概系透過人力配置的調(diào)整來達(dá)成。從這里也可以看出中鋼利用建廠同步訓(xùn)練生產(chǎn)人力，使在設(shè)備完竣后得以立即順利運轉(zhuǎn)的經(jīng)營策略。從另一個角度來說，在建構(gòu)成長型的組織時，必須保留足夠的彈性及空間，以接納不同階段的人力，透過簡單的人力配置調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積，避免人力資源

45、的浪費。6.2.2 87年以后，階段4擴(kuò)建完成，雖然擴(kuò)建部門總?cè)肆?97人再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人，然而變動幅度不明顯，對總要素生產(chǎn)力的影響也極小。因此從階段3到階段4 的總要素生產(chǎn)力提高，除受資本額增加影響外，組織結(jié)構(gòu)變更所扮演的角色不可忽視。這是過去相關(guān)研究中，視總要素生產(chǎn)力為資本額與生產(chǎn)人力的函數(shù)，而未考慮組織結(jié)構(gòu)的影響所不足的地方。對中鋼而言，從階段3到階段4以既有的編制和人力，運轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提高的原因。經(jīng) 理 部 門階段275年7月階段377年7月階段487年7月生產(chǎn)部門（W+Y）7142 人擴(kuò)建部門（V）187 人擴(kuò)建部門（V

46、）297 人生產(chǎn)部門（W+Y）6973 人其它部門1667 人其它部門1938 人生產(chǎn)部門（W）5945 人其它部門1865 人擴(kuò)建部門（V）1123 人6.3 組織扁平度的變化分析中鋼的人事組織系統(tǒng)除由專業(yè)職位及管理職位二大部分組成外（參見4.3），其編制方式亦因生產(chǎn)和擴(kuò)建功能的不同而分成所謂PWP型和交響樂團(tuán)型二種。典型的生產(chǎn)單位編制情形如下，除了具備所謂廠中廠（PWP）的特色外，在管理上則采傳統(tǒng)垂直階層式的組織。廠（處）丁工場丙工場乙工場甲工場甲課乙課丙課技術(shù)員技術(shù)員A股B股C股D股甲組擴(kuò)建及研發(fā)單位的組織結(jié)構(gòu)則不同于生產(chǎn)單位，而較傾向交響樂團(tuán)型，其任務(wù)編組的方式采典型矩陣式。工程師+技

47、術(shù)員工程師+技術(shù)員擴(kuò)建工程處丙組乙組甲組乙組丙組丁組A專案主辦工程師工程師工程師工程師B專案工程師主辦工程師工程師工程師C專案工程師工程師主辦工程師工程師D專案工程師工程師工程師主辦工程師就生產(chǎn)力的三階段變化（階段2、階段3、階段4）來看，生產(chǎn)單位變化不明顯，但呈現(xiàn)漸扁平的趨勢（其數(shù)值愈小表示組織愈扁平），而支持單位則發(fā)生明顯變化。從整體轉(zhuǎn)折看來，亦可分成三個階段，茲分別討論如下（Fig.6.4）：階段扁平度組織特征說明階段20.311123人實際上只分成處長、組長、工程師三個層級，對于個別項目（Project）的執(zhí)行則以矩陣型的組織完成。對每一個項目而言，主辦工程師的角色有如交響樂團(tuán)的指揮，

48、項目內(nèi)所有的人均得以直接與主辦工程師聯(lián)系、溝通，沒有多余的層級，俾使工程主辦工程師能快速推進(jìn)。階段30.48擴(kuò)建工程完成，原先從事設(shè)備安裝、試車的人力直接轉(zhuǎn)為生產(chǎn)團(tuán)隊，使新的產(chǎn)線快速進(jìn)入量產(chǎn)階段。擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人降為297人，只維持原擴(kuò)建組織的骨干，繼續(xù)一些后續(xù)的聯(lián)系及長程規(guī)劃的工作。由于基層人力幾乎全數(shù)移轉(zhuǎn)，只留下原來的計架構(gòu)，因此，整個組織呈現(xiàn)一種極不扁平的結(jié)構(gòu)。階段40.44從階段3到階段4的人力調(diào)動并不明顯，主要原因系中鋼宣示在不增加人力的前提下，利用內(nèi)部組織的調(diào)整，完成階段4的擴(kuò)建（民國76年）。因此，這個階段較重要的變化在于生產(chǎn)單位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。擴(kuò)建部門總?cè)肆?97人

49、再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人。前者透過組織裁并使扁平度由0.48降為0.44，而后者則是在原有架構(gòu)下吸納更多的基層人力，使扁平度由0.40漸降為0.38。7 結(jié)論與建議7.1 研究結(jié)果顯示，中鋼公司在民國75年到89年間所陸續(xù)完成的三階段擴(kuò)建，不僅產(chǎn)量大幅增加，代表競爭力的總要素生產(chǎn)力指數(shù)（）也跟著提高。而總要素生產(chǎn)力指數(shù)并非連續(xù)函數(shù)，說明了中鋼在生產(chǎn)效能方面呈現(xiàn)出明顯的設(shè)備導(dǎo)向特征，固定投資耗時冗長，效益則必須等到整個投資完竣后才一次顯現(xiàn)出來。7.2 階段2到階段3總要素生產(chǎn)力的提高（）概系資本（C）及人力（L）的綜效，而階段3到階段4，在投入人力大致不變的

50、情況下，總要素生產(chǎn)力的提高（）則賴人力素質(zhì)的提高以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使能充分發(fā)揮人力資源對生產(chǎn)效能的正面助益。7.3 對中鋼而言，最重要的關(guān)鍵在于擴(kuò)建人力的有效調(diào)度與運用，從階段3到階段4以既有的人力，透過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，運轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提高的原因。這是過去相關(guān)研究中，視總要素生產(chǎn)力為資本額與生產(chǎn)人力的函數(shù)，而未考慮組織結(jié)構(gòu)的影響所不足的地方?？梢?，企業(yè)在建構(gòu)成長型的組織時，必須保留足夠的彈性及空間，以接納不同階段的人力，透過簡單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積，避免人力資源的浪費。7.4 在組織的特征方面，中鋼公司對不同功能單位采用不同的組織結(jié)構(gòu)，而顯現(xiàn)出不同的扁平

51、度。從生產(chǎn)力的階段性提高來看，生產(chǎn)單位的變化并不明顯，但呈現(xiàn)漸扁平的趨勢，而支持單位則發(fā)生明顯變化，原因在于人力配置的異動（擴(kuò)建人力改組為生產(chǎn)團(tuán)隊）及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（在三級以下單位分裂出新的產(chǎn)線）。7.5 后續(xù)研究建議：本報告僅針對中鋼公司進(jìn)行研究，未來如果可以對國外相當(dāng)規(guī)模的鋼鐵公司（或者其它產(chǎn)業(yè)）進(jìn)行相同的分析作為比對，則更有助于發(fā)展出一般性的策略模式，供企業(yè)參考。 8 參考文獻(xiàn)（1） Drucker, 新時代、新組織，1999年。（2） 沈正倫，不同策略群組特性下工作組織與組織績效之關(guān)聯(lián)性研究，碩士論文，靜宜大學(xué)企業(yè)管理研究所，民國89年。（3） 林義屏，市場導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新與組

52、織績效間關(guān)系之研究-以科學(xué)園區(qū)信息電子產(chǎn)業(yè)為例，博士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理研究所，民國89年。（4） 謝智偉，組織變遷邏輯之探討：易經(jīng)哲學(xué)的觀點，碩士論文，政治大學(xué)公共行政系，民國88年。（5） 柯愷瑜，影響組織變革抗拒因素之探討，碩士論文，海洋大學(xué)航運管理系，民國89年。（6） 郭天耀，以案例式推理作生產(chǎn)力診斷，碩士論文，成功大學(xué)企業(yè)管理系，民國90年。（7） 藍(lán)賢明，企業(yè)科技之發(fā)展以中鋼公司為例，碩士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理系，民國81年。（8） 中鋼公司內(nèi)部數(shù)據(jù)。（9） 盧淵源，現(xiàn)代工業(yè)工程導(dǎo)論，華泰書局，民國72年。（10） 巫垂晃，工廠管理，文京圖書有限公司，民國79年。（11） Drucker，杜拉克精選：管理篇，李田樹譯，天下文化書坊，民國91年。（12） 周佳樺，品質(zhì)、生產(chǎn)力與獲利能力關(guān)聯(lián)性之研究以高科技產(chǎn)業(yè)為例，碩士論文，臺