人員培訓實務

1、人人 員員 培培 訓訓 實實 務務講師簡介講師簡介 郭京生，現(xiàn)任華北電力大學工商管理學院教授、中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授. 主講課程：人力資源管理、績效管理、人員培訓與開發(fā)。 近年來，為大連實德集團、江西長途運輸股份有限公司、中國運載火箭研究院、北京電力公司、長江電力股份公司、平頂山姚孟發(fā)電公司、晉能集團（本部、熱電廠等）中國國際鋼鐵投資公司、蘇州新滄浪房地產開發(fā)公司等國有或民營企業(yè)進行過績效考核制度、薪酬制度、組織機構與定崗定員等方面的設計 。E-mail:第一章第一章 培訓的組織體系培訓的組織體系 第一節(jié)第一節(jié) 培訓機構設置培訓機構設置決定培訓決定培訓機構設置機構設置的因素的因素一、決定培訓機

2、構設置的因素一、決定培訓機構設置的因素企業(yè)規(guī)模大小企業(yè)規(guī)模大小人力資源管理人力資源管理的地位和作用的地位和作用二、兩種機構設置模式二、兩種機構設置模式兩種機構兩種機構設置模式設置模式培訓機構置于培訓機構置于人力資源部之下人力資源部之下培訓機構與培訓機構與人力資源部并列人力資源部并列第第 一一 種種 模模 式式組織決策層組織決策層人力資源部部門A部門B部門C部門D培訓部部門部門規(guī)模稍小的企業(yè)的人力資源部下面不需要設置專業(yè)部門，而是按專業(yè)劃分崗位 人力資源部人力資源部招聘專員招聘專員薪酬專員薪酬專員培訓專員培訓專員第第 二二 種種 模模 式式組織決策層組織決策層人力資源部培訓部門部門A部門B部門C

3、 三、企業(yè)大學三、企業(yè)大學可以分為內向型企業(yè)大學和外向型企業(yè)大學 企業(yè)大學與培訓中心在培訓目標上有所不同 第二節(jié)第二節(jié) 培訓職責劃分培訓職責劃分一、培訓工作的基本內容一、培訓工作的基本內容 二、培訓職責劃分二、培訓職責劃分培培訓訓職職責責劃劃分分公司總部與下屬機構公司總部與下屬機構之間的培訓職責劃分之間的培訓職責劃分部門之間的培訓部門之間的培訓職責劃分職責劃分培訓者之間的培訓者之間的培訓職責劃分培訓職責劃分第三節(jié)第三節(jié) 培訓流程培訓流程 一、企業(yè)工作流程一、企業(yè)工作流程指企業(yè)某項管理活動或業(yè)務的完整程序。二、培訓流程二、培訓流程培訓流程屬于人力資源管理流程中的一類，可分為整體流程和具體流程。

4、企業(yè)培訓整體流程 培訓的全過程，按時間順序應包含：需求確認、培訓準備、教學設計、實施培訓、培訓反饋五個部分。 企業(yè)培訓具體流程 培訓的具體流程主要有培訓計劃制定流程、崗前培訓流程、在職培訓流程、培訓效果評價流程等。第二章第二章 培訓計劃的制定與實施培訓計劃的制定與實施 一、培訓需求分析的概念一、培訓需求分析的概念第一節(jié)第一節(jié) 培訓需求分析培訓需求分析 所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目采用各種方法與技術，對各種組織及其成

5、員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。過程。 二、二、 培訓需求分析的層次培訓需求分析的層次 組織分析組織分析組織目標、組織狀況組織目標、組織狀況工作分析工作分析個人分析個人分析工作標準、任職條件工作標準、任職條件績效、素質績效、素質 三、分析的方法三、分析的方法 申報法 通過向各部門發(fā)放申報表或調查表了解各部門的培訓需求。具體步驟： 1 1企業(yè)確定年度工作目標，部門相應確定部門年度工作目標企業(yè)確定年度工作目標，部門相應確定部門年度工作目標2 2人事部門向各

6、部門發(fā)放申報表或調查表人事部門向各部門發(fā)放申報表或調查表各部門根據各自的年度工作目標并結合個人的培訓需求各部門根據各自的年度工作目標并結合個人的培訓需求確定本部門的培訓需求確定本部門的培訓需求3 34 45 5人事部門根據公司的年度工作目標和各部門上報的培訓人事部門根據公司的年度工作目標和各部門上報的培訓需求制定公司年度培訓計劃初稿需求制定公司年度培訓計劃初稿征求各部門對年度培訓計劃初稿的意見，修改后報上級征求各部門對年度培訓計劃初稿的意見，修改后報上級審批審批問卷法 通過發(fā)放問卷了解員工個人培訓需 求。問卷的類型分為三種： 問卷問卷類型類型 開放式問卷開放式問卷 封閉封閉 式問卷式問卷 綜合

7、問卷綜合問卷任務分析法分析工作任務的難點和關鍵環(huán)節(jié)確定培訓需求，具體 步驟如下： 1 1選擇分析的工作崗位選擇分析的工作崗位2 23 3確定工作崗位的基本任務、每項任務確定工作崗位的基本任務、每項任務的重要程度、頻率的重要程度、頻率確定每項任務的工作標準確定每項任務的工作標準4 4確定執(zhí)行每項任務所需要的知識、技能確定執(zhí)行每項任務所需要的知識、技能面談法上級或專業(yè)人員通過與員工談話確定培訓需求。制定個人培訓計劃（如績效改進計劃）一般采用此法?？冃Х治龇ㄍㄟ^分析理想績效與實際績效的差距確定培訓需求。 四、培訓需求分析方法的應用四、培訓需求分析方法的應用 第二節(jié)第二節(jié) 培訓計劃的制定培訓計劃的制定

8、一、培訓計劃的內容一、培訓計劃的內容培訓計劃的內容培訓計劃的內容1 1、計劃制定計劃制定原則原則2 2、培訓目標、培訓目標3 3、培訓對象、培訓對象4 4、培訓內容、培訓內容5 5、培訓時間、培訓時間6 6、培訓地點、培訓地點培訓計劃的內容培訓計劃的內容7 7、培訓方式、培訓方式8 8、培訓教師、培訓教師9 9、培訓組織人、培訓組織人1010、考評方式、考評方式1111、計劃變更方式、計劃變更方式1212、培訓經費預算、培訓經費預算1313、簽發(fā)人、簽發(fā)人二、培訓計劃制定的程序二、培訓計劃制定的程序調查培訓調查培訓需求需求編制培訓編制培訓計劃草案計劃草案并征求意見并征求意見培訓計劃草培訓計劃草

9、案修改、審案修改、審批批一、培訓課程設計概述一、培訓課程設計概述 固定培訓課程的意義: 有了固定培訓課程，在制定年度培訓計劃時，員工就可以根據需要選擇具體的培訓內容，就象就餐時看著菜單點菜一樣。 第三節(jié)第三節(jié) 培訓課程設計培訓課程設計一、培訓課程設計概述一、培訓課程設計概述( (續(xù)續(xù)) )固定培訓課程分為兩類：基于任職資格標準的培訓課程和基于勝任力模型的培訓課程 培訓課程大綱是對具體課程的完整描述，它包括課程名稱、培訓對象、培訓目標、培訓內容、培訓方式、課時等 二、基于任職資格標準的培訓課程設計二、基于任職資格標準的培訓課程設計 從崗前培訓的目從崗前培訓的目的出發(fā)，確定培的出發(fā)，確定培訓的內容

10、范圍訓的內容范圍設計周知性培設計周知性培訓或一般性培訓或一般性培訓課程訓課程設計專業(yè)培訓設計專業(yè)培訓課程課程崗前培訓課程設計 在崗培訓課程的設計 以管理人員培訓課程的設計為例： 劃分管理崗劃分管理崗位層次位層次進行工作進行工作分析分析確定培訓確定培訓內容內容確定培訓確定培訓課程課程專業(yè)知識要求調查表專業(yè)知識要求調查表第四節(jié)第四節(jié) 培訓計劃的實施培訓計劃的實施 一、培訓實施計劃的制定一、培訓實施計劃的制定培訓實施計劃是年度培訓計劃的具體化，具體包括培訓對象、內容、時間、地點、方式方法等。 二、培訓的日常管理二、培訓的日常管理培訓的日常管理可以從以下方面進行：對受訓人員的管理1、出勤管理要記錄出勤

11、情況，可采用培訓簽到表。 2、學習紀律管理。即對學習紀律進行檢查與考核。3、學習態(tài)度考核。要了解每個學員的學習興趣、刻苦鉆研的精神，對教師的尊重等情況。培訓后的考試、考核填寫員工培訓記錄培訓記錄一般記載員工培訓的時間、內容、學時、培訓成績等。 三、培訓激勵制度三、培訓激勵制度 培訓成績培訓成績尾數(shù)處罰尾數(shù)處罰培訓與職業(yè)培訓與職業(yè)生涯相聯(lián)系生涯相聯(lián)系與員工簽與員工簽培訓合同培訓合同培訓積分培訓積分制制 第三章第三章 培訓分類培訓分類 第一節(jié)第一節(jié) 崗前培訓崗前培訓一、崗前培訓的特點一、崗前培訓的特點基礎性培訓適應性培訓二、崗前培訓的內容二、崗前培訓的內容 崗前培訓內容與在崗培訓內容的差別與在崗培

12、訓相比，崗前培訓的內容是初級的。 崗前培訓內容的分類 崗前培訓內容可分為兩大類： 1、一般內容。主要有： 規(guī)章制度；企業(yè)概況；產品知識； 行為規(guī)范； 共同價值觀。 2、專業(yè)內容。主要有： 業(yè)務知識；技能；管理實務。 決定崗前培訓內容的因素 決定崗前決定崗前培訓的因素培訓的因素企業(yè)生產經營特點企業(yè)生產經營特點企業(yè)文化企業(yè)文化新員工的素質新員工的素質 三、崗前培訓的階段三、崗前培訓的階段兩階段培訓兩階段培訓1 1、全公司培訓、全公司培訓2 2、工作現(xiàn)場培訓、工作現(xiàn)場培訓三階段培訓三階段培訓1 1、全公司培訓、全公司培訓2 2、分支機構培訓、分支機構培訓或部門培訓或部門培訓3 3、工作現(xiàn)場培訓、工作

13、現(xiàn)場培訓 四、崗前培訓的程序四、崗前培訓的程序 培訓的準備培訓的準備實施培訓實施培訓考試、考核考試、考核頒發(fā)上崗證或頒發(fā)上崗證或上崗通知書上崗通知書五、崗前培訓的安排五、崗前培訓的安排崗前培訓安排在開展崗前培訓之前，需要制定一個培訓計劃，主要包括：1、培訓對象；2、培訓目的；3、培訓內容；4、培訓時間、地點。 崗前培訓計劃實例 第二節(jié)第二節(jié) 在崗培訓在崗培訓 一、在崗培訓的類別一、在崗培訓的類別 在崗培訓在崗培訓類別類別轉崗培訓轉崗培訓晉升培訓晉升培訓崗位資格培訓崗位資格培訓更新知識、掌握技能為目的的培訓更新知識、掌握技能為目的的培訓改善績效為目的的培訓改善績效為目的的培訓二、在崗培訓的兩種思

14、路二、在崗培訓的兩種思路 依據企業(yè)培訓計劃依據企業(yè)培訓計劃統(tǒng)一組織培訓統(tǒng)一組織培訓 1 1、所有課程都是必修課，受、所有課程都是必修課，受受訓者不能選擇。受訓者不能選擇。2 2、能夠滿足員工普遍的、能夠滿足員工普遍的 培培訓需求，但不能照顧到員工訓需求，但不能照顧到員工培訓需求的個別差異。培訓需求的個別差異。統(tǒng)一組織培訓與個人統(tǒng)一組織培訓與個人選擇課程相結合選擇課程相結合 1 1、實施個性化培訓，培訓內、實施個性化培訓，培訓內容容既有統(tǒng)一性又有靈活性。既有統(tǒng)一性又有靈活性。2 2、培訓計劃中設置選修課。培訓計劃中設置選修課。3 3、選修課可以采用網上學習、選修課可以采用網上學習的方式的方式三、

15、在崗培訓內容三、在崗培訓內容有學者提出了五層次開發(fā)的概念：潛能開發(fā)潛能開發(fā)觀念轉變培訓觀念轉變培訓四、在崗培訓課程四、在崗培訓課程在崗培訓課程的特點1、固定課程與靈活課程相結合2、必修課與選修課相結合3、以幫助員工進一步發(fā)展和提高為目的4、分類設置在崗培訓課程實例 四、管理人員培訓四、管理人員培訓管理人員培訓與后備人才培養(yǎng)體系管理人員培訓的一個重要方面是晉升培訓,而晉升培訓是后備人才培養(yǎng)體系的一部分 管理人員培訓的方法培訓培訓方法方法學院式培訓學院式培訓工作輪換工作輪換導師制導師制 管理人員培訓課程按照管理人員所處的組織層次,劃分為基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員不同層次的管理人員，由

16、不同的培訓側重點，應當設置針對性的培訓課程 五、銷售人員培訓銷售人員培訓 培訓的主要內容 1、專業(yè)知識：營銷理論知識、產品知識等 2、銷售技巧 3、銷售禮儀 4、人際交往能力、談判藝術 5、職業(yè)心態(tài) 培訓的方式 注重理論與實踐的結合，一般采用課堂學習和現(xiàn)場實習相結合的方法 培訓方法傳統(tǒng)講授傳統(tǒng)講授結合案例講解相關知識、方法結合案例講解相關知識、方法咨詢式咨詢式講授講授企業(yè)提出具體培訓需要，培訓企業(yè)提出具體培訓需要，培訓師做針對性講解并解答問題師做針對性講解并解答問題設置情景并讓學員扮演角色設置情景并讓學員扮演角色情景模擬情景模擬六、技術人員培訓六、技術人員培訓技術人員的涵蓋范圍企業(yè)中從事產品研

17、發(fā)、設計，技術管理，設備維護，產品售后服務等工作的人員。 技術人員培訓的特點內容內容專而深專而深方法靈活方法靈活緊迫性緊迫性 技術人員培訓的方式方法除采用普遍適用的培訓方法外，應注重：1、鼓勵技術人員自學；2、與國內外技術先進企業(yè)、科研機構進行合作交流。 第三節(jié)第三節(jié) 員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯管理 一、員工職業(yè)生涯管理的基本內容一、員工職業(yè)生涯管理的基本內容 1 1人力資源部明確相應的責任2 23 34 45 5設置企業(yè)各類人員的晉升階梯建立內部招聘制度建立人員測評體系確定員工職業(yè)生涯設計流程 三、企業(yè)中個人發(fā)展的途徑三、企業(yè)中個人發(fā)展的途徑 個人發(fā)展個人發(fā)展途徑途徑橫向發(fā)展橫向發(fā)展縱向發(fā)

18、展縱向發(fā)展橫向橫向- -縱向發(fā)展縱向發(fā)展1 1、專業(yè)技術型發(fā)展、專業(yè)技術型發(fā)展2 2、行政管理型發(fā)展、行政管理型發(fā)展3 3、專業(yè)技術、專業(yè)技術- -行政管理行政管理型發(fā)展型發(fā)展 四、企業(yè)員工晉升通道的設計四、企業(yè)員工晉升通道的設計相當多的企業(yè)仍實行單一的行政管理晉相當多的企業(yè)仍實行單一的行政管理晉升路線，而對于單純從事研究開發(fā)和技升路線，而對于單純從事研究開發(fā)和技術支持的人員來說，總會面臨職業(yè)發(fā)展術支持的人員來說，總會面臨職業(yè)發(fā)展的困惑。的困惑。員工發(fā)展通道的設計過程分為以下步驟：員工發(fā)展通道的設計過程分為以下步驟：將崗位劃分為將崗位劃分為若干類別若干類別將每一類崗位將每一類崗位縱向分為若干等

19、級縱向分為若干等級確定職能等級標準確定職能等級標準和崗位任職條件和崗位任職條件確定各類崗位確定各類崗位之間的對應關系之間的對應關系 某電信設計院崗位等級表 五、員工職業(yè)生涯管理流程五、員工職業(yè)生涯管理流程1 1明確職業(yè)生涯管理的目的明確職業(yè)生涯管理的目的 2 24 43 3明確相關者的責任明確相關者的責任構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道構建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道 開展職業(yè)生涯管理方面的培訓、宣傳開展職業(yè)生涯管理方面的培訓、宣傳 五、員工職業(yè)生涯管理流程（續(xù)）五、員工職業(yè)生涯管理流程（續(xù)）5 5員工進行自我評價員工進行自我評價 6 68 87 7制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 實施人才培訓計劃實施人才培

20、訓計劃 檢查、反饋、評估檢查、反饋、評估 第一節(jié)第一節(jié) 課堂培訓課堂培訓一、課堂培訓的主要方法一、課堂培訓的主要方法講授講授研討研討模擬模擬練習練習 第一節(jié)第一節(jié) 課堂培訓課堂培訓一、課堂培訓的主要方法一、課堂培訓的主要方法(續(xù)續(xù))視聽法視聽法演示法演示法案例法案例法二、講授二、講授講授方式 1、灌輸式講授教師在講臺上按講稿講解，學生在下面聽講，記筆記。 2、啟發(fā)式講授教師教師不是象灌輸式講授那樣一開始就將問題、分析、結論等和盤論出，而是先有所保留，將保留部分以問題提出，讓學生思考和回答，然后進行總結。 3、畫龍點睛式講授教師教師將講課用的講義，輔導材料統(tǒng)統(tǒng)發(fā)給學生，講課前讓學生有充分的時間預

21、習，上課時教師只針對重點，難點進行講解，并回答學生的問題。講授的思路1、 以原理為中心適合于一門完整課程的教學。無論是編寫教材還是講義，先提出結論再解釋、論證是合乎習慣而有方便的方法。2、以問題為中心專題講座類的課程的講授采用以問題為中心進行組織是非常合適的，因為每一個專題往往就是一個需要解決的問題。 講授法的優(yōu)點和缺點 1、優(yōu)點易于操作； 經濟高效； 有利于教師作用的發(fā)揮。2、缺點單向式教學； 缺乏實際的直觀體驗； 對學習內容的記憶效果不佳； 培訓的針對性不強。 三、研討三、研討研討的類型1、以教師為中心的研討和以學生為中心的研討以教師為中心的研討這類研討會從頭至尾由教師組織，教師提出問題，

22、引導學生作出回答，教師起著活躍氣氛、使討論不斷深入的作用。 以學生為中心的研討以學生為中心的研討常常采用分組討論的形式。 2、任務取向的研討與過程取向的研討任務取向的研討這種研討著眼于達到某種目標，這個目標是事先確定的，即通過討論弄清某一個或幾個問題，或者得出某個結論。 過程取向的研討這種研討著眼于討論過程中學生之間的相互影響，重點是相互啟迪，進行信息交換，并增進了解和感情。任務過程取向的研討既能得出某個結論，又能達到相互影響的目的。研討的形式1、集體討論在教師的組織下，學生就某一主題展開討論。 2、分組討論將學生分為若干小組，就某一問題展開討論。 3、對立式討論將學生分為意見對立的兩組，雙方

23、針對某一命題進行辯論。 四、案例分析法案例分析法可以看作一種特殊的研討，其主要環(huán)節(jié)是針對案例進行討論，尋求解決問題的方案。案例分析法與講案例是不同的，后者著重于老師講，以說明某一個理論、程序、方法，加深學生的理解。采用案例教學，往往可以達到傳統(tǒng)講授無法達到的效果。案例的類型1、說明型案例用來說明某理論、方法、程序的運用，或者對理論進行解釋。這類案例一般作為講授的材料。2、分析型案例從某種意義上說，每一個分析型案例都是一個以實踐為依據編寫的典型課題。學生通過案例的分析和討論，找出解決問題的方案。案例分析法所使用的案例均是這類案例。 案例分析法與講授法的比較案例的構成簡單的案例一般由正文和思考題構

24、成。一些典型案例包括以下內容：1、說明包括目的、對象、使用建議、作者等。2、正文一般按照事件發(fā)展的順序展開。一些復雜的案例通常先介紹事件發(fā)生的背景。3、附件有的案例需要附件，如數(shù)據、圖表、有關規(guī)章制度、有關背景知識。4、思考題思考題是案例中的關鍵，許多案例的思考題不止一個。 一、概述一、概述自學的適用范圍1、從培訓內容上看，自學適用于知識、技能的學習2、從培訓體系看，自學既適用于崗前培訓，又適用于在崗培訓 第二節(jié)第二節(jié) 自自 學學自學的優(yōu)缺點1、自學的優(yōu)點費用低；不影響工作；學習者自主性強；可體現(xiàn)學習的個別差異；培養(yǎng)員工的自學能力。2、自學的缺點學習的內容受到限制；學習效果可能存在很大差異；學

25、習中遇到疑問和難題往往得不到解答；容易使自學者感到單調乏味。自學的組織方式 1、指定學習資料人事部門在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃，確定培訓項目，然后指定與培訓項目、培訓要求相匹配的學習材料讓員工學習。學習材料可以是教材、資料、音像制品等。2、網上學習企業(yè)在互聯(lián)網上建立網頁，開設網上課程，員工無論何時何地只要打開網頁就可以學習。不受時間和空間的限制、費用低是網上學習的最大優(yōu)勢。3、電視教育人事部門對自學的管理1、制定自學計劃或幫助員工制定個人自學計劃；2、對員工進行自學方面的指導；3、對自學效果進行檢查、評價。二、自學的組織方式之一：指定學習資料選定學習資料規(guī)定學習的完成時間和具體要求員工

26、自學反饋學習結果1、考試；2、寫心得報告；3、舉辦交流會或研討會。三、自學的組織形式之二：網上學習網上學習的基本條件1、建立網頁2、員工擁有個人電腦3、開設網上課程4、 配備自學輔導員網上學習的優(yōu)勢和劣勢1、網上學習的優(yōu)勢學習者可以在自己選定的時間學習；學習者可以在自己選定的空間學習；便于學習者與指導者交流；信息量大、選擇性強；學習內容易于保存；費用低。2、網上學習的劣勢課程內容很難根據學習者的具體情況政變，不夠靈活；只適合進行知識方面的培訓，其它培訓項目較難開展；無法對學習過程進行控制，完全依靠學習者的自覺性；由于個人單獨學習，容易產生單調感和孤獨感。第五章第五章 培訓方法培訓方法 第一節(jié)第

27、一節(jié) 培訓的基本方法培訓的基本方法一、實踐法一、實踐法工作指工作指導法導法工作輪換工作輪換特別任特別任務法務法 二、模擬法二、模擬法 模擬法是以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源、約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情境中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。人機器模擬：由人和機器共同參與模擬活動。 1、受訓者使用將要在工作中使用的設備或模擬設備進行學習 ； 2、人與計算機共同參與模擬活動。 人工模擬：模型由活動的參與者通過一定的規(guī)則來構成，這些規(guī)則規(guī)定了人們的角色、行為要求、環(huán)境和背景等 。三、游戲三、游戲游戲是指由兩個或更多的受訓者在一定規(guī)則的約

28、束下，相互競爭著達到某種目標的訓練方法，是一種高度結構化的活動方式。由于游戲本身的趣味性，這種訓練方法能激發(fā)受訓者的學習興趣，使學員在不知不覺中學習、鞏固所學的知識、技能，開擴思路，提高解決問題的能力。 第二節(jié)第二節(jié) 行為調整與心理訓練行為調整與心理訓練一、行為調整一、行為調整不同職業(yè)、不同崗位對從業(yè)者有一個共同要求，即從業(yè)者的行為和態(tài)度必須符合它的職業(yè)角色，與該職業(yè)的道德準則和行為規(guī)范的要求相一致。從業(yè)者需要經過訓練和學習，才能掌握職業(yè)角色所要求的行為，提高處理各種問題的能力，改善自己的行為角色能力。 角色扮演法角色扮演法是在一個模擬真實的工作情境中，由學員扮演不同的角色，去處理各種問題，以

29、此提高學員的行動能力的訓練方法。它能進一步改變學員的態(tài)度，培養(yǎng)學員解決問題的能力。 行為模仿法行為模仿（Behavior Modeling）是通過向學員展示特定行為的范本，由學員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反饋的訓練方法。 二、心理訓練二、心理訓練 心理訓練的分類 1、正向（激勵）訓練和逆向（挫折）訓練 激勵訓練激勵訓練挫折訓練挫折訓練2、內化型訓練和外化型訓練 內化型內化型訓練訓練外化型外化型訓練訓練拓展訓練拓展訓練起源于二戰(zhàn)中的海員學校，旨在訓練海員的意志和生存能力。后來被應用于管理訓練和心理訓練等方面 ，用于提高人的自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵御風險的心理素質，保持積極

30、進取的態(tài)度，培養(yǎng)團隊精神等。它以外化型體能訓練為主 。 如：1、拓展體驗。主要由晨練、場地訓練和相關的室內課程組成。室外訓練設有團體和個人項目，如繩網、攀巖、跳躍、下降等，室內課程幫助學員消化室外訓練的體驗。2、挑戰(zhàn)自我課程。內容包括晨練、水上活動和器械類活動，如跳水扎筏、野外定向、跳躍下降等?；顒觽戎貍€人項目。3、回歸自然。由攀巖、遠足、登山、露營和滑翔等野外活動組成。第六章第六章 培訓效果評價培訓效果評價一、培訓效果評價的步驟一、培訓效果評價的步驟 確定評確定評價項目價項目明確培訓明確培訓的目標的目標確定評確定評價指標價指標評價內容應用最廣泛的是柯克帕特里克的四層次評價內容應用最廣泛的是柯克帕特里克的四層次評估模型：評估模型：1 1反應：受訓者對培訓的感受2 23 34 4學習：受訓者對知識、技能的掌握行為：受訓者的行為是否發(fā)生了變化業(yè)績：培訓是否帶來了業(yè)績的變化以管理知識培訓為例，培訓目標是使管理人員掌以管理知識培訓為例，培訓目標是使管理人員掌握基本的管理知識與方法并運用于實踐，提高握基本的管理知識與方法并運用于實踐，提高