河北立中集團公司2008年勝任力模型管理手冊-指導性方案

1、河北立中集團公司勝任力模型管理手冊（指導性方案）目 錄一、勝任力模型概述1、崗位勝任力定義2、崗位勝任力模型定義3、崗位勝任力模型在人力資源管理中的作用二、立中公司勝任力模型建立說明1、建立原則2、建立流程3、建立過程說明4、對立中的建議三、立中公司勝任力模型說明與要求1、結構與內(nèi)容說明2、管理說明3、對人力資源人員和管理人員的要求四、立中公司勝任力模型的應用1、在招聘配置中的應用2、在培訓開發(fā)中的應用3、在績效管理中的應用五、附則六、附件手冊正文一、勝任力模型概述1、崗位勝任力定義從企業(yè)角度定義，崗位勝任力是企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，獲得市場核心競爭力，對本組織內(nèi)的各崗位人員所需要具備

2、的職業(yè)素質(zhì)、知識、技能和能力的綜合要求。從員工角度定義，崗位勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等。2、崗位勝任力模型定義崗位勝任力模型是根據(jù)崗位類別或具體崗位，把勝任該崗位類別或該崗位所需的核心的、重要的或通用的能力素質(zhì)進行選擇和有機組合，形成崗位系列或針對具體崗位的能力素質(zhì)列表與描述說明。3、崗位勝任力模型在人力資源管理中的作用企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。而建立基于崗位勝任力的現(xiàn)代人力資源管理體系是發(fā)展的趨勢，針對立中集團的人力資源管理現(xiàn)狀，導入崗位勝任力

3、模型理念及其管理方法，能大幅度提高立中集團人力資源管理水平與操作水平，有力推動立中集團的人力資源管理變革，全面提升其系統(tǒng)性、有效性與前瞻性；可通過崗位勝任力及其方法的運用，不斷提高人力資源管理的層次，不斷提升對企業(yè)整體發(fā)展的作用與價值。崗位勝任力模型與崗位說明書有本質(zhì)的區(qū)別，崗位說明書是針對崗位的分析和說明，是崗位規(guī)范化和人力資源管理的基礎；崗位勝任力模型是針對績優(yōu)員工及其綜合特質(zhì)、能力的分析和說明，是人崗動態(tài)匹配和管理導向的依據(jù)與指南針。崗位勝任力一方面承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標對人的要求，一方面關注員工的優(yōu)秀工作業(yè)績及其原因，把企業(yè)戰(zhàn)略與整個人力資源管理業(yè)務緊密連接起來，可廣泛應用于員工招聘配

4、置、培訓開發(fā)、績效管理和薪酬管理過程中。二、立中公司勝任力模型建立說明1、建立原則（1）適應性原則 立中集團的勝任力模型必須適應企業(yè)的行業(yè)特性與發(fā)展特性。（2）有效性原則 立中集團的勝任力模型必須能有效地應用于企業(yè)的人力資源管理工作中，能對各具體工作提供有價值的指導和參考作用。（3）簡要性原則 根據(jù)立中集團的現(xiàn)狀和人力資源管理現(xiàn)狀，勝任力模型不能很復雜，要簡單簡捷，有利于理解與應用。2、建立流程 本流程對勝任力的建立進行簡要說明，為立中集團建立針對單個關鍵崗位或重要崗位的勝任力模型提供參考。序號具體工作流程說明1勝任力模型項目策劃選擇建立勝任力模型的具體崗位，對模型的結構和內(nèi)容進行規(guī)劃；成立建

5、模小組，制定項目推進方案2選擇績效標準與樣本確定什么是績優(yōu)和關鍵業(yè)績指標，從崗位中選擇優(yōu)秀的員工作為分析的樣本3收集并分析數(shù)據(jù)信息A、 績優(yōu)員工行為事件訪談與資料分析B、 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、文化、業(yè)務流程資料分析4勝任力模型設計提煉崗位素質(zhì)能力項，設計能力素質(zhì)模型5素質(zhì)模型驗證訪談征求該崗位員工的意見與看法6勝任力模型應用在人力資源工作中加以應用3、建立過程說明本次立中集團的勝任力建模經(jīng)歷了培訓階段、信息收集階段、分析階段和建模階段，本手冊完成后，將進入應用階段和管理階段。在本次建模過程中，對保定立中進行了大量的行為事件訪談，并回收了秦皇島的調(diào)查表，對立中的“誠信、勤勉、合作、發(fā)展”的企業(yè)價

6、值觀進行了細致的觀察和分析，對立中企業(yè)的特點與行業(yè)特點進行了分析；根據(jù)這種情況，全面審核了公司人力資源管理的相關文件，針對立中集團的現(xiàn)狀和人力資源管理水平，設計了本模型。4、對立中公司的建議通過建模工作和資料審核，對立中集團的人力資源管理提出以下建議，并可有利于勝任力模型的應用。（1）各級管理人員應提高對勝任力模型的理解，充分認識到勝任力模型對企業(yè)和本職工作的價值所在，并在工作中加以針對性應用。（2）在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引導下，對人力資源需求特質(zhì)進行動態(tài)界定。（3）在轉化咨詢方提供的方案時，充分考慮管理的協(xié)調(diào)性與一致性。（4）全面提升相關人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)。（5）關注企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略規(guī)劃

7、，提升人力資源管理的前瞻性。（6）關注企業(yè)業(yè)務流程與價值創(chuàng)造，提升人力資源管理的層次性。三、立中公司勝任力模型說明與要求1、結構與內(nèi)容說明立中集團勝任力模型分為二大部分，第一部分為勝任力模型管理手冊，對勝任力模型的總體思路、構建情況、管理與應用進行說明；第二部分為附件，附件1是六大崗位類別的勝任力模型，附件2對勝任力模型中的勝任力項目進行定義與等級說明，附件3是管理崗位勝任力等級匹配表。（1）附件1說明：六大崗位類別說明表序號崗位類別說明1管理類崗位集團各公司副科級及以上崗位2財務類崗位集團各公司財務工作崗位3技術研發(fā)類崗位集團各公司技術開發(fā)與工藝崗位4營銷類崗位集團各公司市場與銷售崗位5關鍵

8、類崗位集團各公司的重要核心崗位6招聘大學類集團各公司招聘的大學生在附件1中，每個崗位類別都有一個勝任素質(zhì)項目列表，是根據(jù)該崗位類別的崗位特性和對績優(yōu)人員的綜合分析，從眾多特質(zhì)和能力項目中選擇出來的，表達了公司對該崗位類別人員的重點要求和績優(yōu)員工的綜合共性。同時，在列表中，對每個勝任素質(zhì)項目進行了分類，六個崗位類別都具備的一些素質(zhì)項目劃為通用類素質(zhì)，針對每個崗位類別的個別素質(zhì)項目劃為專項類素質(zhì)（如財務類崗位的財務類素質(zhì)項目），把知識技能方面的要求統(tǒng)歸為專業(yè)類素質(zhì)。（2）附件2說明：附件2稱為勝任素質(zhì)模型詞典，本詞典對附件1中的三大類別的每個素質(zhì)（通用類素質(zhì)、專項類素質(zhì)和專業(yè)類素質(zhì)）進行了詳細說明

9、，包括每個素質(zhì)項目的定義、每個素質(zhì)項目的三個級別說明和該素質(zhì)項目的測評方法建議。每個素質(zhì)項目的三個級別為合格、良好、優(yōu)秀。合格是對該項素質(zhì)的最低要求，良好是對該項素質(zhì)的提升性要求，優(yōu)秀是對該項素質(zhì)的卓越性要求。每個素質(zhì)項目的測評方法建議只對測評方法進行了選擇。根據(jù)立中集團的人力資源管理現(xiàn)狀，成立測評中心的可能性不大。所以，在具體應用與操作時，相關人員可根據(jù)建議的測評方法，設計適合實施的可行的結構化面試題目及其他操作工具。（3）附件3說明：附件3是管理崗位勝任力等級匹配表，對立中集團不同級別的管理人員的勝任力項目進行了等級匹配，即每個勝任力項目要求該級別人員是達到合格、良好還是優(yōu)秀進行了界定。2

10、、管理說明（1）管理責任勝任力模型由立中集團人力資源管理部門負責維護、修改、更新和組織實施；各級管理人員承擔實施和推行的義務，并有提出建議和意見的權利。（2）勝任力模型的更新當發(fā)生下列情況時，人力資源管理部門可對勝任力模型進行更新：u 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標發(fā)生重大變化時u 公司業(yè)務流程發(fā)生重大變化時u 公司組織結構發(fā)生重大變化時u 公司外部競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時u 公司人力資源管理政策與要求發(fā)生重大變化時u 公司業(yè)務變革或管理變革時u 公司績效管理反饋對人的要求發(fā)生重大變化時u 其他重大情況的發(fā)生（3）勝任力模型的維護和調(diào)整立中集團人力資源管理部門應對勝任力模型進行動態(tài)維護和調(diào)整，可根據(jù)實際情況

11、和企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，調(diào)整各崗位類別的勝任力模型的結構與內(nèi)容，也可調(diào)整勝任力模型項目的定義與級別。原則上，每年應對勝任力模型進行一次調(diào)整。（4）勝任力模型的崗位化立中集團人力資源管理部門和各公司人力資源管理部門，可根據(jù)本管理手冊的說明和六大崗位類別的勝任力模型，為本公司的具體關鍵崗位和核心崗位制定崗位勝任力模型。3、對人力資源人員和管理人員的要求（1）對人力資源人員的要求勝任力模型的實際應用、管理與更新，對人力資源人員有較高的要求：u 深刻認知公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標u 熟悉公司業(yè)務流程u 掌握績效管理的方法與工具u 掌握行為事件訪談法u 掌握至少三種人才測評方法u 系統(tǒng)性人力資源管理思路u 較專業(yè)的心

12、理學知識u 極強的分析能力與溝通能力等（2）對管理人員的要求勝任力模型對管理人員而言，是一個很好的管理工具。它可以幫助管理人員深入分析下級員工的業(yè)績及其原因，分析需要什么樣的下級才能達到績效目標，引導管理人員發(fā)現(xiàn)下級的針對性問題，全面提升管理人員對人和業(yè)績兩方面的管理能力。因此，要求立中集團的各級管理人員，能有意識地應用勝任力模型及其方法，全面提升自己的管理能力和管理水平。四、立中勝任力模型的應用勝任力模型在人力資源管理中的應用培訓開發(fā)提供培訓需求和培訓內(nèi)容的依據(jù)績效管理明確績效目標與改進方向招聘配置提供評價項目與參考依據(jù)1、在招聘配置中的應用勝任力模型為招聘配置提供較科學的依據(jù)，可避免部分管

13、理人員根據(jù)自己的主觀印象評價應聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和針對性。立中公司在從外部人才市場招聘員工時，在晉升或調(diào)換內(nèi)部員工時，可按照勝任力模型的勝任力項目進行重點考查或測評，下面說明應用的四步曲：（1）確定招聘配置崗位的定位與考查項目當確定招聘或配置某個崗位時，可首先確定配置的定位：完全勝任、基本勝任還是培養(yǎng)使用。然后，根據(jù)該崗位類別的勝任力模型，結合具體崗位的工作任務，選擇確定重點考察的勝任力項目（不排除考查勝任力模型以外的其他能力或個人特質(zhì)）。（2）選擇或設計測評方法根據(jù)考查的勝任力項目，在勝任力模型詞典中查詢定義與等級說明，根據(jù)測評建議綜合選擇針對每個勝任力項目的測

14、評方法，靈活設計各種測評工具和與等級對應的評價標準。如要重點考查團隊建設能力，選擇行為事件面試法，就可設計相應的行為事件面試問題及評價標準。 崗位測評項目表序號重點考察項目測評方法測評工具評價標準備注：在選擇或設計測評方法時，不要認為只有測評中心才能進行嚴格的測評；實際上我們可廣泛而靈活地應用各種方法來測評應聘者。（3）組織面試或考察前面二步工作完成后，就可組織實施面試或考察，可運用勝任力評價表對應聘者進行針對性評價。行為事件面試法的勝任力評價表姓名應聘崗位序號崗位勝任力評價項目標準等級評價等級備注1責任心良好2執(zhí)行力優(yōu)秀3團隊合作優(yōu)秀4組織協(xié)調(diào)能力良好5（4）評價選拔根據(jù)評價結果，對多個應聘

15、者進行綜合比較，選擇最適合的人進行配置。每次應用勝任力模型進行招聘配置后，應進行動態(tài)跟蹤，通過配置到崗的員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)來驗證勝任力模擬的有效性和準確性，驗證測評方法的有效性和準確性。說明：以上四步曲的方法可廣泛應用于招聘所有重要崗位和關鍵崗位的員工。2、在培訓開發(fā)中的應用基于勝任力模型的培訓開發(fā)明確了公司對員工進行培養(yǎng)的方向，有利于根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展確定培訓開發(fā)的重點，根據(jù)勝任力素質(zhì)項目與評價結果制定、調(diào)整培訓計劃與內(nèi)容。尤其在培訓需求分析方面，公司可根據(jù)某崗位類別的勝任力模型分析該類別員工在要求的勝任力項目方面存在的欠缺，以確定共性培訓需求；也可對某關鍵崗位員工進行勝任力模型的分析，

16、發(fā)現(xiàn)存在的不足，以確定其個性化的培訓需求?；趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治霰韻徫粏T工姓名序號勝任力項目要求等級行為表現(xiàn)與結果差距分析1溝通能力良好2學習能力優(yōu)秀33、在績效管理中的應用勝任力模型關注績優(yōu)的行為表現(xiàn)，為績效考核提供了過程監(jiān)控的依據(jù)，各級管理人員可通過考察崗位要求具備的勝任能力和行為表現(xiàn)，關注當前與未來的績效。同時強化對員工潛能的開發(fā)。勝任能力模型是區(qū)分優(yōu)秀與普通的行為指標和導向，可以根據(jù)勝任力模型中的勝任力項目對員工進行針對性考核。讓工作行為表現(xiàn)好和業(yè)績出色的員工及時得到回報，有助于提高員工的工作積極性；對于工作行為表現(xiàn)偏離勝任力模型要求的和工作績效不夠理想的員工，可以根據(jù)考核標準以及勝任能力模型要求，通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，改善企業(yè)對員工的期望。 結合立中集團正在進行的績效管理咨詢與變革，可以在C