TPS的管理方法與精髓

1、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能準(zhǔn)時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆忙進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特殊是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下面將從4個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，

2、從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解。 1員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必需從作業(yè)活動(dòng)的微小之處抓起，把全部的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清晰楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的全部活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來特別簡(jiǎn)潔，但事實(shí)上并不是全部的企業(yè)都能做到。 以TMM（Toyota Mo

3、tor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡(jiǎn)稱美國(guó)豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時(shí)，如沒有扭緊螺絲或遺忘輸入代碼時(shí)，老工人就會(huì)連忙幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不非常復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)潔。假如作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安

4、裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必定會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必定阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，全部員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必需遵守，并且任何偏離行為也能夠準(zhǔn)時(shí)被發(fā)覺。 例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。假如一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺這種狀況

5、并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，假如工人在超過的作業(yè)區(qū)仍舊實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很簡(jiǎn)單地發(fā)覺，并準(zhǔn)時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)分，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐

6、田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過相互爭(zhēng)論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。詳細(xì)講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對(duì)各種問題進(jìn)行探討和查找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？明顯，這些問題能促使每一位員工深入思索他所面對(duì)的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。 2員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管

7、理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必需是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的詳細(xì)條件以及供應(yīng)的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必需是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必需明白誰將供應(yīng)這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍舊以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨懇求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地

8、址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是根據(jù)預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來打算的。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即特別強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨懇求往往要經(jīng)過一個(gè)媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必定帶來時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對(duì)問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何懇求都必需

9、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時(shí)，指定的助手必需馬上響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，假如一個(gè)工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對(duì)于操作人員問題的回復(fù)和解決也必需在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對(duì)這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。 3生產(chǎn)線該如何構(gòu)建 在豐田公司，全部生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必需保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn)潔、特定的線路流淌，流程不能隨便變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回

10、流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)供應(yīng)螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨懇求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。 這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，假如由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能準(zhǔn)時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。 還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生

11、產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程特別注意生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，就會(huì)有特定的人員予以支援，假如該人員仍舊不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。 4如何改進(jìn) 任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)覺問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去轉(zhuǎn)變、誰來負(fù)責(zé)這種變

12、革等問題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是期望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的轉(zhuǎn)變都必需在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開頭，根據(jù)科學(xué)的方法來進(jìn)行。 （一）人們是如何意識(shí)去改善 為了清楚、明白地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)-相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)1

13、60個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司特地派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告知他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的方法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)覺了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅

14、僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSC主任的問題是在提示工作小組在合理化的過程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì) TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問題等等，對(duì)于這些理由，TSSC的主任又反問了許多問題，從而促使工作小組去深入思索那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓

15、縮或消退？明顯，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提示他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。 （二）誰負(fù)責(zé)改善 在誰負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們供應(yīng)幫助和指導(dǎo)。假如有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含全部與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革供應(yīng)政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必需監(jiān)督和保證從支線到最終總裝線全部 流程的順當(dāng)運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，TSP特別注意每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必需是明確、清楚的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的抱負(fù)目標(biāo)是： l 無差錯(cuò)； l 能在要求的時(shí)間傳遞； l 能適應(yīng)各種要求，依據(jù)需求供應(yīng)； l 能準(zhǔn)時(shí)