品牌營銷作業(yè)：《跨國品牌失敗案例》讀后感

1、精品跨國品牌失敗案例讀后感營銷 0742 班 XXXX成功的品牌太多，一直為人們津津樂道，正如舞臺中間燈光璀璨的明星們。但是， 有燈光的地方必然有陰影， 有成功就必然會有失敗。 在千變?nèi)f化的市場大潮中， 再強硬的品牌也會遭遇危機。 如可口可樂， 即使像 “可口可樂” 這樣的 “大明星” ，這個全球最具價值的品牌，也難以逃脫信任危機，特別是在消費者自我保護(hù)意識逐漸增強的情況下， 可口可樂公司已經(jīng)接連遭遇了幾次信任危機。 因此 我們以失敗為鑒，分析跨國品牌的失敗才能持續(xù)品牌的成功?？鐕放剖“咐髡邽樵瘯煟陨鷦有蜗蟮墓P觸描述了 22 個跨國品牌 （包括帕瑪拉特、 潤妍、 紅牛、 和路雪、

2、飛利浦、 愛立信等）的失敗案例，案例生動形象， 講述的都是我們這一代人耳熟能詳?shù)钠放疲?并且詳細(xì)解讀了各個品牌的成長歷史， 并深刻分析了導(dǎo)致其失敗的主客觀原因， 對我們本土的品牌經(jīng)營者有著深刻的借鑒意義。隨著國際品牌加入中國市場競爭，品牌力時代已經(jīng)到來?，F(xiàn)代意義的品牌，它是指消費者和產(chǎn)品之間的全部體驗， 不僅包括物質(zhì)的體驗， 還包括精神的體驗，它向消費者傳遞一種生活方式。 人們在消費該產(chǎn)品時， 被賦予一種象征性的意義并最終改變?nèi)藗兊纳顟B(tài)度以及生活觀點。 人們更換品牌， 越來越多地取決于精神感受， 而非產(chǎn)品的物理屬性。 廠房再漂亮， 消費者也不會在買產(chǎn)品之前先去參觀工廠； 技術(shù)再先進(jìn)， 也沒有

3、消費者去深入探究， 消費者只憑著對品牌的感受來決定一切。因此，對企業(yè)而言，最重要的不是你認(rèn)為自己的產(chǎn)品怎么樣，而是消費者認(rèn)為你的產(chǎn)品怎么樣。在美國舉行的一次啤酒大會上， 主辦單位將30 多種啤酒裝在相同的瓶子里，然后將瓶子的標(biāo)簽全部撕去，讓30 多家啤酒廠的老板一一品嘗，找出自己家的啤酒，結(jié)果竟然沒有一個人能從中找出。可見在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的時代， 產(chǎn)品的物理屬性已經(jīng)相差無幾， 惟有品牌給人以心理暗示，滿足消費者的情感和精神寄托。對于消費者而言， 品牌是一種經(jīng)驗。 在物質(zhì)生活日益豐富的今天， 同類產(chǎn)品多達(dá)數(shù)十種、 上百種， 甚至上千種，消費者根本不可能逐一去了解， 只能憑借過去的經(jīng)驗或別人的經(jīng)驗

4、。 因為消費者相信， 如果在一棵果樹上摘下一顆果子是甜的， 那么這棵樹上的另一顆果子也是甜的。這就是品牌的“果樹效應(yīng)”。品牌既然如此重要，以下我列舉一些品牌是怎樣在不知不覺中失敗的。一、 “紅?！保瑸楹尾患t？在進(jìn)入中國的第一年，紅牛公司就付出了 2 億多元人民幣的市場開拓費用，而此后每年的廣告投入則為 1 億多元人民幣， 至今， 紅牛公司已經(jīng)在中國市場上砸入了近 10 億元人民幣，僅僅是為了培育市場。然而，如此巨大的投入?yún)s沒有讓功能飲料這個新市場全面成熟起來， 連“紅?！弊陨矶歼€只是一個區(qū)域性的品牌。為什么？（一）品牌創(chuàng)新不足紅牛制造了“功能飲料”的概念，同時也依靠這個概念成就了一個知名品牌，

5、 但在某些方面紅牛做得明顯不夠， 有些甚至是策略性的。 縱觀紅牛的產(chǎn)品線，顯得過于單一。再好的東西一直不變，看多了也會讓人麻木的。何況當(dāng)今社會，變是主導(dǎo)潮流，新、奇、特是人們，尤其是年輕人追求的目標(biāo)。外觀賞心悅目又便于攜帶， 會更刺激人們的購買欲望。 可口可樂等公司近些年都適時更新了不少產(chǎn)品包裝，添加了不少時尚的元素，惟獨紅?！拔胰菀琅f”。（二）贊助與傳播脫節(jié)在對外宣傳上，紅牛做了很多文章。紅牛每年投入大量費用贊助體育運動，推行體育營銷，這與紅牛的產(chǎn)品特征及其企業(yè)文化具有相關(guān)性，是應(yīng)該肯定的。這些運動大都是青少年和一些白領(lǐng)階層比較關(guān)注的， 比如籃球， 賽車。 比賽本身也非常適合紅牛產(chǎn)品形象。由

6、于沒有系統(tǒng)的傳播計劃， 沒有讓贊助活動環(huán)環(huán)相扣， 使贊助效應(yīng)不斷放大，達(dá)到商業(yè)化的宣傳目的， 紅牛這么多年花了不少冤枉錢。 紅牛所做的一些贊助活動如若不看它的內(nèi)部期刊，外人很難得知。（三）高端策略錯失市場紅牛堅守著貴族形象，在一定程度上限制了它在中國市場的大作為。 1995年進(jìn)入中國， 應(yīng)該說紅牛獲得了一個良好的市場發(fā)展機會， 作為一個國際性的強勢飲料品牌， 擁有成熟的產(chǎn)品、 成熟的市場運營經(jīng)驗和成熟的品牌優(yōu)勢， 紅牛在當(dāng)時的市場上幾乎沒有對手， 偌大的一塊蛋糕紅牛沒有大口吞食， 卻選擇了細(xì)嚼慢咽。紅牛多年來對功能飲料市場的啟蒙給后來者創(chuàng)造了機會和條件， 而自己卻固守在高端一塊小小的地方， 大

7、有被后來者擠出場外的架勢。 如果紅牛采用副品牌策略， 既不降低紅牛的高端形象， 又可以補充低端市場， 不失為一種市場拓寬的思路。二、“和路雪”，冰凍之旅和路雪公司隸屬于聯(lián)合利華集團(tuán)， 是聯(lián)合利華旗下最大的品牌， 也是全球冰淇淋市場第一大品牌，包括可愛多、百樂寶、可麗波、夢龍等子品牌。和路雪冰淇淋在全球近50 個國家的年銷售額現(xiàn)已達(dá)到 50 億歐元，占聯(lián)合利華集團(tuán)總銷售額的 10 。然而和路雪進(jìn)入中國市場，一直投資巨大卻利潤薄弱。實際上，直到 2002年和路雪才首次實現(xiàn)在華贏利， 最終在市場上失去了競爭力。 分析和路雪的失敗，突如其來的非典似乎是導(dǎo)致和路雪衰落的直接原因， 然而仔細(xì)分析， 這僅僅

8、是客觀原因之一，除此之外，更多的是主觀上的原因。（一）以虧損換市場和路雪是全球冰淇淋市場第一大品牌， 產(chǎn)銷量均為世界第一， 進(jìn)入中國的和路雪， 總部和第一個生產(chǎn)廠都設(shè)在北京。 從成立之日起， 和路雪就顯露出了圖霸中國冰淇淋市場的雄心。 然而中國市場很讓和路雪失望。 和路雪的市場份額擴大的背后是巨額虧損。 當(dāng)初和路雪以虧損3000 萬元來打開北京市場，同時做好了虧損5年的準(zhǔn)備，以表達(dá)其對中國市場志在必得的雄心?？墒聦嵾h(yuǎn)比想像的復(fù)雜，和路雪一虧是9 年之久?？梢哉f，和路雪成立 9 年來從來沒有賺過一分錢，每年都是巨額虧損。（二）冰柜戰(zhàn)略，喜憂參半和路雪進(jìn)入中國以后，利用了一個快速打入市場的法寶贈送

9、冰淇淋冷藏柜，以此壟斷零售終端市場并擠走其他品牌，這就是和路雪的“冰柜戰(zhàn)略”。和路雪免費贈送冷柜， 但不允許在冷柜中出售其他品牌的產(chǎn)品。 可以說， 這么做抓住了國內(nèi)冰淇淋企業(yè)的弱點。 由于資金無法與跨國企業(yè)巨頭抗衡， 國內(nèi)企業(yè)無力對此招進(jìn)行回?fù)簦?市場份額便被和路雪控制在手中。 國產(chǎn)冷飲在運輸過程中經(jīng)常遇到嚴(yán)重的交通堵塞， 加之批發(fā)商的冷藏保護(hù)設(shè)備落后， 無法保證冰淇淋的質(zhì)量， 和路雪以這一招保證新鮮口感， 可以很快搶占市場份額。 受零售鋪位空間的限制， 和路雪的冰淇淋冷柜自然擠走了一批沒有冷柜的競品。 冰柜戰(zhàn)略的實施對擴張市場做出了很大成績， 可同時也大大增加了財務(wù)負(fù)擔(dān)， 和路雪不僅沒有盈利

10、還連年虧損，可謂喜憂參半。（三）新品開發(fā)之誤和路雪以前很注重新產(chǎn)品的開發(fā)，而且新產(chǎn)品的開發(fā)曾經(jīng)是和路雪的強項，然而就在和路雪初嘗勝利果實以后， 卻忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新原則。 業(yè)內(nèi)人士很尖銳地評價和路雪“產(chǎn)品雷同，沒有新意”。（四）渠道變革之痛“專柜專營”是和路雪一貫堅持的原則。 在各大超市和連鎖店里， 由于店面空間的限制， 店方希望在和路雪的專柜中擺放其他品牌的產(chǎn)品。 和路雪覺得有些委屈自己， 就算收回自己多余的冰柜也不愿與別的品牌“共處一室”， 最終選擇了將和路雪冰柜從一些超市撤出。 與此同時， 和路雪逐漸弱化經(jīng)銷商， 實行直銷的方式， 逐漸將批發(fā)商手中的一些連鎖店、 超市等現(xiàn)代流通領(lǐng)域的單子直接攬入懷中。由于和路雪供貨減少，且利潤沒有蒙牛、伊利的高，經(jīng)銷商開始逐漸加大后者的份額。 看著對手的力量不斷強大起來， 直至有一天超過自己， 和路雪也只能“望牛（蒙牛）興嘆”了。紅牛、 和路雪這些品牌可謂是跟隨著我們 80 后一起長大的， 特別是和路雪的冰柜戰(zhàn)略，