初級(jí)公司組織結(jié)構(gòu).

1、12 月 31 日溝通- 王廣元經(jīng)理參與人:陳總王廣元趙寧石巖溝通內(nèi)容：1,績(jī)效考核包括：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是員工基 本的保障部分，激 勵(lì)因素是真正促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的部分。 2, EV 激勵(lì):EV 是以貢獻(xiàn)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立利 潤(rùn)中心的綜合 業(yè)績(jī)考核，不僅僅是 KPI,如果是簡(jiǎn)單的 KPI 考核,不足以 保證企業(yè)的 長(zhǎng)期健康運(yùn)營(yíng)。（設(shè)定 5 個(gè) KPI ,就只做 5 個(gè),不會(huì)再做第 6 個(gè)了。稻盛和夫的京瓷 公司是 EV 激勵(lì)的樣板。3, 薪酬不是數(shù)字，不僅僅是只發(fā)錢,KPI 在一定程度引導(dǎo)員 工,經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 才是人 力資源的核心出發(fā)點(diǎn)。4, 數(shù)據(jù)庫(kù);經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)庫(kù)（管理哲學(xué)，銷售數(shù)據(jù)庫(kù)（業(yè)績(jī)考

2、核。案例:EMS :芯片植 入式管理數(shù)據(jù)庫(kù)。（先進(jìn)公司已采用 0A 辦公系統(tǒng)：形成無紙化辦公，分權(quán)限閱覽。 （實(shí)用 5,數(shù)據(jù)庫(kù)的管理問題與外界：可以通過 物理隔離的方式完成。6,人員的獎(jiǎng)勵(lì) （如一個(gè)月雙薪是在來年的 3 月份下發(fā)，這是留人激勵(lì)的一種管理手段。部分企業(yè)薪 酬的組成細(xì)分:基本底薪+津貼（技能+崗位+工齡+考核+獎(jiǎng)勵(lì)（如一個(gè)月雙薪。7,三 T （內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)：對(duì)象”課間”效果”。首先是解決問題，其次是企業(yè)文化理念傳播，最后確定以后標(biāo)準(zhǔn)。8,捆綁式管理（組合 式管理：避免管理者不注重下屬培訓(xùn)和成長(zhǎng)，出現(xiàn)后繼無人。9,企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模：管理要分層次，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理。例如:海信

3、周厚健只參與戰(zhàn)略制定，投資融資,海信地產(chǎn)10, 科明公司當(dāng)前的過度（董事長(zhǎng)兼任 CEO?？梢赃M(jìn)行 模塊式分工,成立獨(dú)立 的機(jī)構(gòu),這時(shí)作為公司高層只是提建議，不是指方向，公司才是真正發(fā)揮 指揮棒功能 模塊負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)主動(dòng)積極承擔(dān)。11, 項(xiàng)目管理:有資深專家參與合作。政府資金每年都會(huì)確 定，流向，流速，流 量。12, 分公司:（重點(diǎn):利潤(rùn)中心式的管理分公司法人需要有能力駕馭組織，不僅僅是完成 KPI 指標(biāo)，包括:運(yùn)營(yíng)能力，管理 能力，價(jià)值，利潤(rùn)中心，分公司指標(biāo)和總公司對(duì)接。對(duì)于法人要長(zhǎng)時(shí)間的選拔和培 養(yǎng)。分公司投資：包括原始投資，戰(zhàn)略投資，后期注資。海信有分公司 50 家,辦事機(jī) 構(gòu) 200 家。

4、可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算中 心 A , B 公司之間彼此可以是借貸關(guān)系。海信對(duì)于分公司的發(fā)展態(tài)度：第一年扶持。如果經(jīng)營(yíng)不好,第二年自救。無法 自救第三年解散。世界的管理模式創(chuàng)新非?？欤Ｐ?分公司模式”海爾的市場(chǎng)價(jià)值鏈模式”都是如此，把企業(yè)變大后面臨的 效率，人員管理問題進(jìn)行 分解完成。海爾的二級(jí)集團(tuán)公司 實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作。分公司的激勵(lì)，北京美的公司把超出的目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行三 七分,如果目標(biāo)利潤(rùn)是 1 個(gè)億,完成了 1.3 億，超出部分 3000 萬,分公司會(huì)獲得 900 萬作為激勵(lì)分配。這是美的 突飛猛進(jìn)的動(dòng)力。不是用指標(biāo)和任務(wù)管理，而是用收益和成就引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)真正的共 贏。股份制（董事會(huì)，股份不可變現(xiàn)”激勵(lì)

5、小。可變現(xiàn)必須有規(guī)則。例如：第一年,第 二年不可變現(xiàn)年，第三年開始按比例變現(xiàn)，第五年不能超過 30%。技術(shù)，生產(chǎn),營(yíng)銷,市場(chǎng)部，等職能部門都可以完成利 潤(rùn)中心的管理，包括后勤（科龍 有自己的物業(yè)公司模式。海信的一個(gè)車間也作為一個(gè)分公司管理，海信上市的部分 就是電視機(jī)產(chǎn)本身實(shí)體，不包含品牌和營(yíng)銷等。阿米巴”是 利潤(rùn)中心”核算的管理工具，把某個(gè)利潤(rùn)中心的管理用支出，收益的 形式表現(xiàn)，這樣管理看的是全局是否健康，運(yùn)營(yíng)過程了解，不是幾個(gè)短期指標(biāo)。創(chuàng)業(yè) 板上市，看重的是 新商業(yè)模式。中小企業(yè)版上市：看的是三高。（高成長(zhǎng),高利潤(rùn)，高 技術(shù)。補(bǔ):營(yíng)銷利潤(rùn)中心關(guān)于建立，競(jìng)聘營(yíng)銷利潤(rùn)中心的指導(dǎo)溝通1, 營(yíng)銷利潤(rùn)中心要論證計(jì)劃可行性”。原有基礎(chǔ) - 增長(zhǎng) 50%-增長(zhǎng) 100%- 增長(zhǎng) 150%。在每一個(gè)階段完成的對(duì)策，手段，所需的人財(cái)物。2, 投資和回報(bào)率 的分析。3, 政策的制定和應(yīng)用。4, 簽訂目標(biāo)責(zé)任書。注：1,后期管理“每月?lián)p益表”。2,營(yíng)銷利潤(rùn)中心”必須有預(yù)算表,對(duì)策表才會(huì)說明是否能勝任法人”。以上是與王廣元經(jīng)理的溝通總結(jié)，他對(duì)于企業(yè)管理治理提出的重點(diǎn)概念有分 公司管理”利潤(rùn)中心”模式,人力資源“ EV 激勵(lì)方式”三“T 培訓(xùn)”企業(yè)