第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理(新修改)

1、第二章 企業(yè)戰(zhàn)略管理主主 講：馬永祥副教授講：馬永祥副教授隴東學院經(jīng)濟管理學院隴東學院經(jīng)濟管理學院Tel一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 （一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略 1 1、戰(zhàn)略的概念、戰(zhàn)略的概念 strategystrategy，“將軍指揮軍隊的科學和藝術(shù)將軍指揮軍隊的科學和藝術(shù)”。中國大百科全書中國大百科全書“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略”。辭海辭?！睂?zhàn)爭全局的籌劃和指揮對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮”。 一般含義：全局性、長遠性、根本性的謀劃。一般含義：全局性、長遠性、根本性的謀劃。 2、戰(zhàn)略的特征 指導(dǎo)性、長遠

2、性、全局性、競爭性、系統(tǒng)性、風指導(dǎo)性、長遠性、全局性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性險性（二）企業(yè)戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略 1 1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一個企業(yè)在清醒地認識企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一個企業(yè)在清醒地認識和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而做出的一系為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而做出的一系列根本的、全局性的、長遠性的、指導(dǎo)性列根本的、全局性的、長遠性的、指導(dǎo)性的謀劃。的謀劃。 （三）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（三）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、經(jīng)營范圍：、經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。2、資源配

3、置：、資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。的水平和模式。3、競爭優(yōu)勢：、競爭優(yōu)勢：企業(yè)在市場上所形成的與競爭對企業(yè)在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。手不同的競爭地位。4、協(xié)同作用：、協(xié)同作用：企業(yè)在決策中獲得的各種共同努企業(yè)在決策中獲得的各種共同努力的效果。力的效果。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所涉及的跨越如營銷、技術(shù)、組織、財務(wù)等職涉及的跨越如營銷、技術(shù)、組織、財務(wù)等職能領(lǐng)域的綜

4、合性決策問題。能領(lǐng)域的綜合性決策問題。 1 1、提高企業(yè)的預(yù)見性、主動性，克服企業(yè)的短、提高企業(yè)的預(yù)見性、主動性，克服企業(yè)的短期行為。期行為。2 2、為明確企業(yè)的發(fā)展指明方向。、為明確企業(yè)的發(fā)展指明方向。3 3、是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。、是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。4 4、有效協(xié)調(diào)利用了資源，提高了資本利用率、有效協(xié)調(diào)利用了資源，提高了資本利用率三、企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標三、企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標 （一）企業(yè)愿景（一）企業(yè)愿景 何謂企業(yè)愿景是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，何謂企業(yè)愿景是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。 德魯克認為企業(yè)要思考三個問

5、題：德魯克認為企業(yè)要思考三個問題： 1、我們要到哪里去？、我們要到哪里去？ 2、我們未來是什么樣的？、我們未來是什么樣的？ 3、目標是什么？、目標是什么？ 其實質(zhì)是企業(yè)愿景應(yīng)該明確的三個方面。其實質(zhì)是企業(yè)愿景應(yīng)該明確的三個方面。（二）戰(zhàn)略目標（二）戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標必須以定量的術(shù)語進行陳述，并且有實現(xiàn)的期限。企業(yè)的目標體系使企業(yè)的管理者做出承諾：在具體的時間框架下，達到具體的業(yè)績目標。由于戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景和使命的具體化，一方面企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。 德魯克指出的

6、八大目標德魯克指出的八大目標 1、市場方面的目標、市場方面的目標 2、技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標、技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標 3、提高生產(chǎn)力方面的目標、提高生產(chǎn)力方面的目標 4、物資和金融資源方面的目標、物資和金融資源方面的目標 5、利潤方面的目標、利潤方面的目標 6、人力資源方面的目標、人力資源方面的目標 7、職工積極性發(fā)揮方面的目標、職工積極性發(fā)揮方面的目標 8、社會責任方面的目標、社會責任方面的目標 四、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略四、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 （一）企業(yè)文化的含義（一）企業(yè)文化的含義 所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所

7、共同遵循的基本信念、形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。價值標準和行為規(guī)范。 企業(yè)文化一旦形成很難改變，具有潛移默化的影企業(yè)文化一旦形成很難改變，具有潛移默化的影響和作用，能有效地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。企響和作用，能有效地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)文化確定了企業(yè)行為的標準和方式，影響并決業(yè)文化確定了企業(yè)行為的標準和方式，影響并決定了為全體成員所接受的行為規(guī)范，滲透于企業(yè)定了為全體成員所接受的行為規(guī)范，滲透于企業(yè)各項職能活動中，使得企業(yè)具有區(qū)別于其他企業(yè)各項職能活動中，使得企業(yè)具有區(qū)別于其他企業(yè)的一系列特征。的一系列特征。 （二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 1 1、企業(yè)戰(zhàn)

8、略是企業(yè)文化形成的依據(jù)、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化形成的依據(jù) 首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、短視的。的、短視的。 其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。 2 2、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)戰(zhàn)略選擇 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有

9、鮮明業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。企業(yè)文化可以從三個方面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)勝的戰(zhàn)略。企業(yè)文化可以從三個方面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略：略： 一是構(gòu)筑共同愿景一是構(gòu)筑共同愿景 二是塑造核心價值觀二是塑造核心價值觀 三是踐行企業(yè)文化三是踐行企業(yè)文化 3 3、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段 （1）企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向 （2）企業(yè)文化具有獨特的激勵功能 （3）企業(yè)文化具有良好的約束功能 4、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào) 五、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類五、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類 企業(yè)

10、經(jīng)營戰(zhàn)略可以按照不同的標準進行分類。一企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以按照不同的標準進行分類。一般來說，通常有以下幾種分類方法：般來說，通常有以下幾種分類方法： 1、依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的分為競爭戰(zhàn)略和、依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的分為競爭戰(zhàn)略和成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在特定產(chǎn)品與市場范圍內(nèi)，為競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在特定產(chǎn)品與市場范圍內(nèi)，為了取得優(yōu)勢，維持和擴大市場占有率所采取的戰(zhàn)略。了取得優(yōu)勢，維持和擴大市場占有率所采取的戰(zhàn)略。重點是提高市場占有率和銷售增長率。重點是提高市場占有率和銷售增長率。 成長戰(zhàn)略是企業(yè)確定以成長為目標，開拓新的成長戰(zhàn)略是企業(yè)確定以成長為目標，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域、建立新的利潤增長點、保證企

11、業(yè)獲得成經(jīng)營領(lǐng)域、建立新的利潤增長點、保證企業(yè)獲得成長機會所采取的戰(zhàn)略。長機會所采取的戰(zhàn)略。2 2、依據(jù)競爭態(tài)勢分為發(fā)展戰(zhàn)略、維、依據(jù)競爭態(tài)勢分為發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略持戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是促進企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略是促進企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點是不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，略。這種戰(zhàn)略的特點是不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，掌握市場競爭的主動權(quán)。掌握市場競爭的主動權(quán)。 維持戰(zhàn)略是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在一定時期內(nèi)采維持戰(zhàn)略是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營在一定時期內(nèi)采取以守為攻，伺機而動，以安全經(jīng)營為宗旨，回取以守為攻，伺機而動，以安全經(jīng)營為宗旨，回避風險的一種戰(zhàn)略。避風險的一種戰(zhàn)略。

12、緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)在特定時期采取縮小生產(chǎn)規(guī)緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)在特定時期采取縮小生產(chǎn)規(guī)模或放棄某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。這是一種戰(zhàn)?；蚍艞壞承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。這是一種戰(zhàn)略性撤退，以利于企業(yè)集中優(yōu)勢，改變經(jīng)營中的略性撤退，以利于企業(yè)集中優(yōu)勢，改變經(jīng)營中的不利地位。不利地位。3 3、依據(jù)企業(yè)成長方向分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、依據(jù)企業(yè)成長方向分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略包括了產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略包括了產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品換代戰(zhàn)略、產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略等，增強產(chǎn)略、產(chǎn)品換代戰(zhàn)略、產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略等，增強產(chǎn)品的競爭力是其目標。品的競爭力是其目標。 市場戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市

13、場開拓戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略、國際市場戰(zhàn)略、市場營銷組合戰(zhàn)市場細分戰(zhàn)略、國際市場戰(zhàn)略、市場營銷組合戰(zhàn)略等，其的目的是把握市場機會，擴大市場份額。略等，其的目的是把握市場機會，擴大市場份額。 投資戰(zhàn)略是一種投資分配戰(zhàn)略。它主要包括；投資戰(zhàn)略是一種投資分配戰(zhàn)略。它主要包括；市場投資戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展投資戰(zhàn)略、企業(yè)聯(lián)合與市場投資戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展投資戰(zhàn)略、企業(yè)聯(lián)合與兼并投資戰(zhàn)略等。兼并投資戰(zhàn)略等。4 4、依據(jù)戰(zhàn)略層次分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)、依據(jù)戰(zhàn)略層次分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略 公司總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它是有公司總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高

14、層次的戰(zhàn)略。它是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體的、長期的的戰(zhàn)略行為。關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體的、長期的的戰(zhàn)略行為。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略是一種分散經(jīng)營戰(zhàn)略，主要是針經(jīng)營單位戰(zhàn)略是一種分散經(jīng)營戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，研究企業(yè)內(nèi)的各個經(jīng)營單對不斷變化的外部環(huán)境，研究企業(yè)內(nèi)的各個經(jīng)營單位在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里如何有效地競爭，如何保證位在各自的經(jīng)營領(lǐng)域里如何有效地競爭，如何保證企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以及各經(jīng)營單位如何有效地企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以及各經(jīng)營單位如何有效地控制資源的分配和使用?？刂瀑Y源的分配和使用。 職能部門戰(zhàn)略是按經(jīng)營職能分別確定績效與運職能部門戰(zhàn)略是按經(jīng)營職能分別確定績效與運用經(jīng)營資源，其內(nèi)容是企

15、業(yè)的生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、用經(jīng)營資源，其內(nèi)容是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)等職能部門為追求的企業(yè)競爭優(yōu)勢而制訂長期財務(wù)等職能部門為追求的企業(yè)競爭優(yōu)勢而制訂長期規(guī)劃。規(guī)劃。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 一、核心競爭力及其評估一、核心競爭力及其評估 （一）企業(yè)核心競爭力的概念（一）企業(yè)核心競爭力的概念 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于競爭優(yōu)勢地位的能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。一個企業(yè)之所以獲得超額利潤主要是因為它擁有同行企業(yè)沒有的核心競爭能力。 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從從客戶的角

16、度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”，具體說來：，具體說來： ( 1( 1）有價值的能力。）有價值的能力。核心競爭力具有市場價值、核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加；能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加； ( 2 ( 2 ）稀有能力。）稀有能力。 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力；對手能擁有的能力； ( 3 ( 3 ）難于模仿的能力。）難于模仿的能力。是其他企業(yè)不能輕易建立是其他企業(yè)不能輕易建立的能力；的能力； ( 4 ( 4 ）不

17、可替代的能力。）不可替代的能力。指那些不具有戰(zhàn)略對等資指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。源的能力。（二）企業(yè)核心競爭力評估（二）企業(yè)核心競爭力評估 1 1、市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)、市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。品兩個方面。 2 2、技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心、技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。技術(shù)的能力。 3 3、管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力、管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。的能力，即企業(yè)的成長能力。 二、創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的培育二、創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的培育 核心能力的培育，就是要抓住企業(yè)競爭中最核心能力的培育，就是要

18、抓住企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最實質(zhì)性的問題，確實把企業(yè)的能力關(guān)鍵、最實質(zhì)性的問題，確實把企業(yè)的能力提升到一個前所未有的高度。核心能力是企提升到一個前所未有的高度。核心能力是企業(yè)獨占的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)可以給企業(yè)帶來比業(yè)獨占的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)可以給企業(yè)帶來比某一項技術(shù)創(chuàng)新或者某一項改革更大的收益，某一項技術(shù)創(chuàng)新或者某一項改革更大的收益，它是一個持久的競爭力。它是一個持久的競爭力。 企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技具體說來有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。 技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：

19、一是自我催化效應(yīng)。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。是自我催化效應(yīng)。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。 管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是控制工作創(chuàng)新。四念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是控制工作創(chuàng)新。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。五是人力資源管理創(chuàng)新。是戰(zhàn)略創(chuàng)新。五是人力資源管理創(chuàng)新。 企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)

20、新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學習型企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學習型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等人手。文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等人手。三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇w 主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競爭對手展開有效競爭的問題。即領(lǐng)域與競爭對手展開有效競爭的問題。即主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略”。w 美美 邁克爾邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論：波特的競爭戰(zhàn)略理論： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略

21、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1 1、概念、概念 又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列措施，使其全部成本水平低于競爭對手，措施，使其全部成本水平低于競爭對手，從而以產(chǎn)業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競從而以產(chǎn)業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。爭戰(zhàn)略。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢優(yōu)勢 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗手的對抗 面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，可以抵御購買商討價還價的能力可以抵御購買商討價還價的能力

22、 當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，可以有更多的靈活性來解決困境可以有更多的靈活性來解決困境 企業(yè)已建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，給企業(yè)已建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，給欲加入該行業(yè)的企業(yè)設(shè)置了進入障礙欲加入該行業(yè)的企業(yè)設(shè)置了進入障礙 可以應(yīng)付來自替代品廠商的競爭可以應(yīng)付來自替代品廠商的競爭3 3、實現(xiàn)措施、實現(xiàn)措施 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)和分銷是實現(xiàn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)和分銷是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最重要措施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最重要措施。 充分利用生產(chǎn)能力：生產(chǎn)能力過剩將顯著增充分利用生產(chǎn)能力：生產(chǎn)能力過剩將顯著增加單位產(chǎn)品的成本

23、。加單位產(chǎn)品的成本。 產(chǎn)品的再設(shè)計：設(shè)計出易于制造的產(chǎn)品，廣產(chǎn)品的再設(shè)計：設(shè)計出易于制造的產(chǎn)品，廣泛采用標準化的部件。泛采用標準化的部件。 降低物資供應(yīng)成本：降低物資供應(yīng)成本： 采用先進的工藝技術(shù)：降低能源、原材料消采用先進的工藝技術(shù)：降低能源、原材料消耗，進一步降低成本。耗，進一步降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略1 1、概念、概念 差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、獨具特色、別具一格別具一格，如產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品如產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品

24、形象、服務(wù)方式、銷售方式，促銷手段等，從而形象、服務(wù)方式、銷售方式，促銷手段等，從而使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。 差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標榜的的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標榜的獨特性。獨特性。2、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴，當產(chǎn)品或建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認識和信賴，當產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時，顧客的敏感程度就會降低服務(wù)的價格發(fā)生變化時，顧客的敏感程度就會降低 顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入顧客對商標的信

25、賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙障礙 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應(yīng)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商的討價還價的能力商的討價還價的能力 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭3 3、注意點、注意點 差異化的著眼點應(yīng)是顧客、消費者所關(guān)心的產(chǎn)品的某些特殊性質(zhì)，也可以是交貨系統(tǒng)、營銷做法等等。企業(yè)制

26、定差異化戰(zhàn)略時，要避免無意義的差別化，公司在某些方面具有獨特性，獨特的東西不一定就是差異化的，客戶認可才是重要的。還要防止過分的差異化，超出客戶需要，還會使得成本增加過多。溢價太高也是可能出現(xiàn)的問題，客戶可能不愿意承受 ，損害了企業(yè)的形象。（三）集中化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略 把經(jīng)營重點放在一個特定的目標市場上，把經(jīng)營重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊的為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品或服務(wù)。 采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服務(wù)。從總體市

27、場上看，也許集中戰(zhàn)略并未務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢差異化方面的競爭優(yōu)勢。（三）集中化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略 有兩種有兩種表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式： 成本集中戰(zhàn)略，即企成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢；中尋求低成本的優(yōu)勢； 差異化集中戰(zhàn)略，即差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標市場尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。中的獨特的差異化。 適用條件：適用條件： 在行業(yè)中有特殊需求在行業(yè)中有特殊需求的顧

28、客存在的顧客存在 沒有其他競爭對手試沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市圖在上述目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略場中采取集中戰(zhàn)略 產(chǎn)品在各細分市場有產(chǎn)品在各細分市場有較大差別較大差別（四）競爭戰(zhàn)略的選擇（四）競爭戰(zhàn)略的選擇 選擇時考慮的問題：選擇時考慮的問題： 1.外部環(huán)境外部環(huán)境（經(jīng)濟高速發(fā)展與經(jīng)濟相對落后）（經(jīng)濟高速發(fā)展與經(jīng)濟相對落后） 2.自身實力自身實力（規(guī)模小、生產(chǎn)與營銷能力都比較弱；（規(guī)模小、生產(chǎn)與營銷能力都比較弱；生產(chǎn)能力強而營銷能力弱、營銷能力強而生產(chǎn)生產(chǎn)能力強而營銷能力弱、營銷能力強而生產(chǎn)能力弱；生產(chǎn)能力與營銷能力都很強）能力弱；生產(chǎn)能力與營銷能力都很強） 3.產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別（生

29、產(chǎn)資料與消費品；日常消費品與（生產(chǎn)資料與消費品；日常消費品與耐用消費品）耐用消費品） 4.產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期（投入期、成長期、成熟期和衰（投入期、成長期、成熟期和衰退期）退期）四、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法四、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法（一）（一）SWOT分析分析1、方法簡介、方法簡介 SWOT代表優(yōu)勢（代表優(yōu)勢（ strengths）、劣勢）、劣勢（eakness）、機會（）、機會（opportunities）和威脅）和威脅（threats），），SWOT分析實際上是對企業(yè)的市場環(huán)分析實際上是對企業(yè)的市場環(huán)境和企業(yè)資源的綜合分析基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的優(yōu)勢境和企業(yè)資源的綜合分析基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、面臨

30、的機會和威脅的一種方法。應(yīng)該指出與劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。應(yīng)該指出的是，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及的是，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。2 2、具體解釋、具體解釋 （1 1）優(yōu)勢與劣勢（）優(yōu)勢與劣勢（SWSW） 競爭優(yōu)勢表明一個企業(yè)具有超越其競爭對手的競爭優(yōu)勢表明一個企業(yè)具有超越其競爭對手的能力。一般認為，有能力向同一個顧客群體提供能力。一般認為，有能力向同一個顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)的若干企業(yè)中，

31、如果其中一個企業(yè)有產(chǎn)品和服務(wù)的若干企業(yè)中，如果其中一個企業(yè)有更高的盈利率或盈利潛力，或者能為顧客提供更更高的盈利率或盈利潛力，或者能為顧客提供更好的服務(wù)，就可以認為這個企業(yè)比其他企業(yè)更具好的服務(wù)，就可以認為這個企業(yè)比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢也表現(xiàn)在企有競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢也表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等某一方面的強弱。企業(yè)整體上綜合的管理技能等某一方面的強弱。企業(yè)整體上綜合的優(yōu)勢和劣勢，要在經(jīng)過綜合評之后確定。優(yōu)勢和劣勢，要在經(jīng)過綜合評之后確定。 （2 2）機會和威脅（）機會和威脅（OTOT）

32、 隨著世界經(jīng)濟一體化過程的加快，技術(shù)的日隨著世界經(jīng)濟一體化過程的加快，技術(shù)的日新月異，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。新月異，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。環(huán)境變化的影響具有兩重性：環(huán)境威脅和環(huán)環(huán)境變化的影響具有兩重性：環(huán)境威脅和環(huán)境機會。境機會。環(huán)境威脅是指環(huán)境中一種不利的發(fā)環(huán)境威脅是指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如果不采取果斷的戰(zhàn)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位被削弱。而環(huán)境機會是指環(huán)境中對企業(yè)有位被削弱。而環(huán)境機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、利的因素，如政府支持、高新技

33、術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。（二）五力模型（二）五力模型美國學者波特（美國學者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提）提出了著名的五力模型出了著名的五力模型是基于戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要方法。企業(yè)是基于戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要方法。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，一個是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因一個是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力；二是決定產(chǎn)業(yè)素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力；二是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)性對競爭地位的因素。內(nèi)性對競爭地位的因素。36行業(yè)競爭對手行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有競爭對手供

34、應(yīng)商供應(yīng)商潛在潛在入侵者入侵者替代品替代品生產(chǎn)商生產(chǎn)商買方買方新進入者的威新進入者的威脅脅供方討價供方討價還價能力還價能力買方討價買方討價還價能力還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利五種競爭作用力并影響它們朝向自

35、己有利的方向變化的方向變化37競爭對手：競爭對手：一般來說一般來說, ,競爭對手可以從以下的群體中辨識競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：出來： 不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) 由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè) 通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方38 競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做成功的戰(zhàn)略的性

36、質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)顧客（目標市場）顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位。可以用市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：下圖表示：39市場總場總量分析1. 1.市場容量分市場容量分析析2. 2.市場交易便市場交易便利程度分析利程度分析市場細場細分3. 3.確定細分變確定細分變量關(guān)細分市場量關(guān)細分市場4. 4.細分結(jié)果描細分結(jié)果描述述目標標市場場確定5.

37、5.評價各細分評價各細分市場市場6. 6.選擇目標市選擇目標市場場產(chǎn)產(chǎn)品定位7. 7.為各細分市為各細分市場確定可能的場確定可能的定位概念定位概念8. 8.產(chǎn)品定位選產(chǎn)品定位選擇擇（三）價值鏈分析（三）價值鏈分析 1、方法簡介 美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家波特（MEPorter）認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，所構(gòu)成的創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，稱之為價值鏈。波特的價值鏈波特的價值鏈41企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理 技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā) 采購采購內(nèi)部內(nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)外部外部后勤后勤市場營市場營銷

38、和銷銷和銷 售售服服務(wù)務(wù)利潤利潤利潤利潤輔助活動輔助活動基本活動基本活動2 2、具體解釋、具體解釋 波特把企業(yè)的活動劃分基本活動和支持性活動。波特把企業(yè)的活動劃分基本活動和支持性活動。前者主要涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部前者主要涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，后者則主分活動直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，后者則主要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程，如圖所示。基本活動是指要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程，如圖所示。基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，包含了原料供應(yīng)、生產(chǎn)加生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，包含了原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等活動。這些工、成品儲運、市場營

39、銷和售后服務(wù)等活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且本增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。技術(shù)開發(fā)活動、人力資源的開發(fā)與管理活動。技術(shù)開發(fā)活動、人力資源的開發(fā)與管理活動。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程 （一）戰(zhàn)略制定（一）戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為兩個階段：企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地

40、劃分為兩個階段：戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段，制定階段和戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的整個過程中。戰(zhàn)略分析就是在制定和戰(zhàn)略實施的整個過程中。戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架；戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方來框架；戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇；戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略擇；戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。

41、 1 1、制定總體戰(zhàn)略、制定總體戰(zhàn)略 美國管理學者格魯克將企業(yè)的可選擇總體美國管理學者格魯克將企業(yè)的可選擇總體戰(zhàn)略可分為四大類：戰(zhàn)略可分為四大類： （1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（ stability strategy ) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預(yù)測比較準確而又經(jīng)營相當成功的企業(yè)。 （2）緊縮型戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略（ retrenchment strategy ) 緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算。 （3）增長型戰(zhàn)略）增長型戰(zhàn)略（ growth strategy ) 增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，

42、追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。 （4）混合型戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（Combination strategy ) 混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 2 2、制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略、制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該回答：經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該回答： （1 ）企業(yè)應(yīng)在何處參與競爭？或在哪一個）企業(yè)應(yīng)在何處參與競爭？或在哪一個市場以及市場中的哪一部分中參

43、與競爭？市場以及市場中的哪一部分中參與競爭？ （2 ）企業(yè)用什么樣的產(chǎn)品參與競爭？）企業(yè)用什么樣的產(chǎn)品參與競爭？ （3 ）企業(yè)如何在經(jīng)過挑選的市場中贏得實）企業(yè)如何在經(jīng)過挑選的市場中贏得實質(zhì)性的競爭優(yōu)勢？質(zhì)性的競爭優(yōu)勢？ 3 3、制定職能戰(zhàn)略、制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管

44、理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（ R & D ）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。（二）戰(zhàn)略實施（二）戰(zhàn)略實施 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一是建立一個由中以采取三方面的措施：一是建立一個由中間計劃、行動方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的間計劃、行動方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二是根據(jù)企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調(diào)整化；二是根據(jù)企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的管理職能；三是根據(jù)企業(yè)的目標和企業(yè)的管理職能；三是根據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活

45、動和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： ( 1 ）指揮型。）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。 ( 2 ）變革型。）變革型。高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。 ( 3 ）合作型。）合作型。負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好

46、的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。 ( 4 ）文化型。）文化型。負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。 ( 5 ）增長型。）增長型。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。 （三）戰(zhàn)略評估（三）戰(zhàn)略評估 企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本活動包括：企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本活動包括： （1）重新審視和確定企業(yè)外部與內(nèi)部因素；）重新審視和確定企業(yè)外部與內(nèi)部因素； （2）度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；）度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績； （3）采取糾正措施。

47、）采取糾正措施。 其實，平衡記分卡的設(shè)計和貫徹過程就是企業(yè)其實，平衡記分卡的設(shè)計和貫徹過程就是企業(yè)戰(zhàn)略評估和控制的過程。此外，預(yù)算、審計、戰(zhàn)略評估和控制的過程。此外，預(yù)算、審計、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。和控制方法。 復(fù)習思考題復(fù)習思考題 1 1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 2 2、如何培育和評估企業(yè)競爭力？、如何培育和評估企業(yè)競爭力？ 3 3、企業(yè)如何選擇它的基本競爭戰(zhàn)略？、企業(yè)如何選擇它的基本競爭戰(zhàn)略？ 4 4、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。 案例分析 可口可樂（www.coca-）和百事

48、可樂（）是享譽世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。 兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個較高的價格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。可口可樂與百事可樂 裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)

49、銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸放c百事可樂 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑

50、，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格?？煽诳蓸放c百事可樂 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟（Gerald Pencer）卻策劃出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴展到美國?？煽诳蓸放c百事可樂 分銷商之所以看中柯特可樂，重要

51、原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。 為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作?？煽诳蓸放c百事可樂 班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可

52、樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議?？煽诳蓸放c百事可樂 【思考題】 1可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？ 2杰拉爾德 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？附件二附件二 一、企業(yè)成長戰(zhàn)略一

53、、企業(yè)成長戰(zhàn)略 企業(yè)成長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的企業(yè)成長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)成長方向及其實現(xiàn)形式，主要有根據(jù)成長方向及其實現(xiàn)形式，主要有： 密集化戰(zhàn)略、同心多元化戰(zhàn)略、密集化戰(zhàn)略、同心多元化戰(zhàn)略、 垂直一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多元化戰(zhàn)略等垂直一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多元化戰(zhàn)略等（一）密集化戰(zhàn)略（一）密集化戰(zhàn)略 密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營范圍內(nèi)，充密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。主要有三種形式：略。主要有三種形式： 市場滲透市場滲透 市場開發(fā)市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場市場 產(chǎn)品產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場市場滲透市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 新市場新市場市場開發(fā)市場開發(fā)（二）多元化戰(zhàn)略（二）多元化戰(zhàn)略 1 1、含義、含義 多元化戰(zhàn)略又稱為多元增長戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)要盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品、