電信企業(yè)集團(tuán)下屬專業(yè)公司預(yù)算管理問題探析

1、電信企業(yè)集團(tuán)下屬專業(yè)公司預(yù)算管理問題探析中圖分類號：f812文獻(xiàn)標(biāo)識：a文章編號：1009-4202(2012) 08-000-03摘 要本文從預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用入手，分析了電信 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的閉環(huán)管理模型以及模型各個組成部分 的特點，并從該閉環(huán)管理模型上分別指出目前電信企業(yè)集團(tuán) 下屬專業(yè)公司在預(yù)算管理中存在的問題，同時提出了一些改 進(jìn)建議。關(guān)鍵詞電信企業(yè)預(yù)算管理閉環(huán)模型一、預(yù)算管理的內(nèi)涵與作用預(yù)算管理是全面落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動方案與 控制制度，是對未來的一種管理，預(yù)算管理的思路是以企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是按企業(yè)組織架構(gòu)的具體形態(tài)，將企業(yè) 的總體發(fā)展目標(biāo)分解為由不同層級、不同部門

2、來共同承擔(dān)的 多個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)都是以企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)為最終 的導(dǎo)向，通過使用預(yù)測、協(xié)調(diào)、控制、分析和考核等手段來 實現(xiàn)對企業(yè)各戰(zhàn)略目標(biāo)的全面控制和管理。預(yù)算管理對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行的意義是很顯著的，是提高 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的理想工具。預(yù)算管理在實施過程中可以幫助 企業(yè)建立起完善的管理機(jī)制，能夠提高企業(yè)的整體運行管理水平。通過預(yù)算管理的運行，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以預(yù)算 的形式，從各個細(xì)節(jié)層面上來體現(xiàn)和進(jìn)行控制，從而使得企 業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有可行性和可操作性，同時為企業(yè)管理 層考核各責(zé)任部門提供了定量的參考指標(biāo)，是企業(yè)單純的戰(zhàn)略宏觀管理和細(xì)節(jié)管理之間的橋梁。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，可 以實現(xiàn)出資者和經(jīng)

3、營者之間的制衡，預(yù)算來自企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo) 向，也就成為出資者授權(quán)的形式。、電信企業(yè)閉環(huán)預(yù)算管理模型從預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用的角度看，目前大多數(shù)電信企業(yè)均采取的是閉環(huán)的預(yù)算管理模型，該模型包含五個基本部 分，居于中心位置的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，該目標(biāo)是基礎(chǔ)、是 導(dǎo)向，其他四個部分是圍繞這一中心目標(biāo)而展開，包括：經(jīng) 營計劃、預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤分析和報告、預(yù)算績效考核， 之后又回到企業(yè)經(jīng)營計劃，由此形成一個閉環(huán)的運行模式， 相輔相成、互相制約、互相協(xié)調(diào)。o1戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)根 據(jù)其內(nèi)部資源和能力的狀況以及外部環(huán)境，為求得企業(yè)生產(chǎn) 和長期穩(wěn)定發(fā)展，并為不斷地獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目 標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段以

4、及創(chuàng)造長久價值的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種定位、是一種商業(yè)模式、是 高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀、是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新、同時也 是一種行動計劃。02經(jīng)營計劃：企業(yè)經(jīng)營計劃是圍繞一定 時期內(nèi)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體框架和實施計劃，是對 一定時期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這一 部分的工作涉及到電信企業(yè)的各個方面，主要包括對企業(yè)運 行數(shù)據(jù)的分類整理、對完成既定目標(biāo)所需資源的預(yù)測、對績 效考核指標(biāo)的制定和分析、對具體方案實施細(xì)節(jié)的規(guī)劃與管 理，如市場推廣計劃、成本與費用的管理計劃、財務(wù)管理計 劃等；03預(yù)算編制：預(yù)算編制是建立在經(jīng)營計劃之上的， 預(yù)算編制既是對經(jīng)營計劃提供資金支持

5、，又是對經(jīng)營計劃以 數(shù)據(jù)的形式來進(jìn)行資源配置。這一階段的管理內(nèi)容包括：構(gòu) 建企業(yè)預(yù)算組織體系、預(yù)算制度體系、預(yù)算指標(biāo)體系、某一 時期的預(yù)算指引、預(yù)算表格等，同時通過預(yù)算布置會、預(yù)算 討論會、預(yù)算質(zhì)詢會確定年度預(yù)算；04預(yù)算跟蹤分析和報 告：是對預(yù)算實施情況的反饋和管理，主要針對預(yù)算使用情 況的核查和企業(yè)現(xiàn)金流的管理和監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù) 算分析報告，為企業(yè)管理層提供適合其既定目的準(zhǔn)確而完整 的信息，支持管理層決策和對營運活動及業(yè)績的監(jiān)控；05 預(yù)算績效考核：預(yù)算考核是企業(yè)績效考核的重要組成部分， 通過選擇合適的績效考核指標(biāo)和總體評定指標(biāo)，對預(yù)算責(zé)任 部門進(jìn)行考核，以此來作為未來編制企業(yè)規(guī)劃

6、、經(jīng)營計劃、 全面預(yù)算以及對部門與員工獎懲措施的可行性參考。三、電信企業(yè)集團(tuán)下屬專業(yè)公司預(yù)算管理存在的問題 電信企業(yè)集團(tuán)雖然開展全面預(yù)算管理時間不短，但由于電信企業(yè)是個集團(tuán)企業(yè)，有很明顯的行政區(qū)劃特征，大的主 體是以省為預(yù)算單位，該編制主體相對比較成熟，業(yè)務(wù)比較 類似，集團(tuán)比較重視，預(yù)算指引也一般針對的是該類主體， 但除此之外，電信集團(tuán)還有很多的下屬專業(yè)公司，由于各專 業(yè)公司開展的業(yè)務(wù)各不相同，差異較大，很難用統(tǒng)一的預(yù)算 指引指導(dǎo)編制工作，使得在這方面的管控力度較小，現(xiàn)從預(yù) 算的閉環(huán)管理模型上分別指出目前電信企業(yè)集團(tuán)下屬專業(yè) 公司在預(yù)算管理中存在的問題。（一）企業(yè)戰(zhàn)略：存在集團(tuán)戰(zhàn)略與下屬各專業(yè)

7、公司戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)的矛盾。集團(tuán)戰(zhàn)略制定后需分解到各下屬企業(yè)，但 往往存在上級對下級企業(yè)戰(zhàn)略的指引力度不夠，下級對集團(tuán) 戰(zhàn)略的領(lǐng)悟和分解能力不夠。戰(zhàn)略激進(jìn)點的，將配置較多的 資源，而戰(zhàn)略保守點的，資源配置上也會相對保守些，一旦 基礎(chǔ)確定，將影響到后續(xù)幾年的發(fā)展，戰(zhàn)略定得是否符合企 業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。（二）企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營計劃：沒有理清與預(yù)算編制的內(nèi)在關(guān)系，存在預(yù)算編制在先，規(guī)劃和經(jīng)營計劃制定在后的矛盾。往往企業(yè)預(yù)算啟動時，企業(yè)的規(guī)劃和經(jīng)營計劃還未制定, 有的甚至將預(yù)算編制的數(shù)據(jù)作為制定企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營計劃 的參考依據(jù)，這將導(dǎo)致預(yù)算的編制缺乏合理的指引性規(guī)劃， 編制依據(jù)不足，主觀性較強(qiáng)，大多是參考?xì)v

8、史數(shù)據(jù)，而依據(jù) 該數(shù)據(jù)制定的企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營計劃顯然不具科學(xué)性和持續(xù) 發(fā)展性。（三）預(yù)算編制：主要表現(xiàn)在：o1集團(tuán)預(yù)算與下屬專 業(yè)公司預(yù)算的矛盾，集團(tuán)是統(tǒng)籌整個預(yù)算的集合體，每年都 會根據(jù)戰(zhàn)略、計劃以及國家政策導(dǎo)向，確定來年的預(yù)算編制 指引，因電信集團(tuán)各專業(yè)公司業(yè)務(wù)不同、發(fā)展階段不同、地 域也不同、企業(yè)的性質(zhì)也不同，不能完全靠單一的原則分配各項資源,而在總盤子確定的前提下,如何均衡各企業(yè)的資源分配成了集團(tuán)預(yù)算應(yīng)重點考慮的問題。02大多采用的是 增量預(yù)算編制。企業(yè)往往很重視第一個年度的預(yù)算編制和使 用的情況，長期采用此方法會導(dǎo)致鼓勵將當(dāng)年的預(yù)算全部用 光以便明年能保持相同或更多的預(yù)算，同時不能激發(fā)企業(yè)降 低成本的動力，也不利于業(yè)務(wù)與能力等各方面的創(chuàng)新。03 企業(yè)管理層重視不夠，預(yù)算宣貫力度不夠，各部門參與不夠, 編制依據(jù)不充分。預(yù)算應(yīng)是全員參與的一項企業(yè)管理工程， 但大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為預(yù)算編制、匯總、匯報是財務(wù)部的事情， 各部門只需要將各自的預(yù)算數(shù)據(jù)上報即可，數(shù)字背后的支撐 證據(jù)不充分，存在拍腦袋現(xiàn)象，第一版上報的預(yù)算數(shù)據(jù)跟最 后定稿數(shù)據(jù)能相差30%60%。04在預(yù)