范例：教你如何做工作分析與職務(wù)說明（附詳細(xì)方法步驟）

1、工作分析與職務(wù)說明書之建立 以w公司為例 一、個(gè)案公司簡(jiǎn)介      S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為舊臺(tái)新幣二仟萬，折算新臺(tái)幣僅為五百元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當(dāng)時(shí)員工也只有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績(jī)逐漸成長(zhǎng)，尤其民國(guó)四十年以后，業(yè)績(jī)大幅擴(kuò)張，分支機(jī)構(gòu)一一增設(shè)，同時(shí)陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。    S公司目前主要營(yíng)業(yè)項(xiàng)目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯等。截至八十七年底，共有六、七十個(gè)營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)，員工二千余人。鑒于我國(guó)在加入WTO后，勢(shì)必得面對(duì)外商公司可自由來臺(tái)灣開業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)

2、威脅，加上國(guó)內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢(shì)及對(duì)本身所遇到之瓶頸，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，S公司積極投入各項(xiàng)改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑戰(zhàn)。     二、研究動(dòng)機(jī)及目的     1、研究動(dòng)機(jī)    在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈情況之下，S公司意識(shí)到若以現(xiàn)存經(jīng)營(yíng)方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動(dòng)中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，公司計(jì)劃進(jìn)行一連串的現(xiàn)況分析，從對(duì)內(nèi)管理及對(duì)外經(jīng)營(yíng)兩方面著手發(fā)掘問題。    在此計(jì)劃下，公司進(jìn)行了一連串的問題分

3、析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營(yíng)運(yùn)上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動(dòng)出擊的方式招覽客戶，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)激進(jìn)的行銷手法下，將會(huì)喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動(dòng)的作法，而以實(shí)際行動(dòng)來主動(dòng)爭(zhēng)取客戶，并在人員管理上以個(gè)人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準(zhǔn)，藉以激勵(lì)員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務(wù)來滿足客戶需求。    但是若要達(dá)到公司所規(guī)劃之目標(biāo)，現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行，原因在于公司并無有效運(yùn)用人力及激勵(lì)員工。以下即是S 公司在人力資源管理上之問題：    (1)在人力規(guī)劃方面    Berger(1

4、976)認(rèn)為人力規(guī)劃之主要內(nèi)容包括短程計(jì)劃與長(zhǎng)程計(jì)劃；短程計(jì)劃系根據(jù)組織之目前需求測(cè)定目前人力需求，并進(jìn)一步估計(jì)目前管理資源能力及需求，從而訂定計(jì)劃以彌補(bǔ)能力與需求間的差距；至于長(zhǎng)程計(jì)劃，則系以未來的組織需求為起點(diǎn)并參考短期計(jì)劃的需求，以測(cè)定未來的人力需求。    然而，S公司對(duì)于人力需求并無完善的計(jì)劃，目前以業(yè)務(wù)需要及人力資源部主管經(jīng)驗(yàn)為主要衡量準(zhǔn)則，見有職缺即進(jìn)行遞補(bǔ)，并無人力需求之規(guī)劃。依此作法，在短期或許能找到遞補(bǔ)人員，但是，對(duì)于公司在長(zhǎng)期的發(fā)展上卻是無益的。    (2)在招募與遴選方面   

5、S公司在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出人員需求后，由人力資源部門對(duì)外進(jìn)行招募活動(dòng)，并主觀初步篩選應(yīng)征者進(jìn)行筆試。筆試后，以成績(jī)高低錄取所需名額，并分派至各部門。因此，在任用上，常會(huì)發(fā)生人才并無適才適所的問題，非但員工無法適應(yīng)，在工作上無法有所表現(xiàn)，部門亦因派任之工作無法完成而延誤進(jìn)度。    (3)在薪資管理方面    薪資管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度(黃英忠,1997)。S公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制，員工個(gè)人薪資是依年資及升級(jí)考試而加以調(diào)整并非以績(jī)效表現(xiàn)，雖然同一職等之薪資差距小，

6、影響不大，大約只有一、二百元，但是升等后之薪資差距卻有四、五仟元之多，加上主管加級(jí)津貼有二四萬之多，導(dǎo)致員工以追求升等為目的，并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。    S公司制度的另一項(xiàng)缺點(diǎn)為同工不同酬。例如，同為柜員，每日負(fù)責(zé)相同的工作，卻只因?yàn)榉?wù)年資之不同，導(dǎo)致薪資有很大的差異。在公司中，若有擁有相同條件，生產(chǎn)力相同的員工，所領(lǐng)的薪資卻不同時(shí)，會(huì)使得員工產(chǎn)生不滿的情緒，讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。另外，也會(huì)因薪資分配的不公平，降低員工的工作意愿，此時(shí)，公司面臨的不只是組織績(jī)效下降，員工因不滿造成的事件，將使得人事成本增加，徒增公司負(fù)擔(dān)。 

7、0;  一般來說，S公司新進(jìn)人員的薪資是高于市場(chǎng)薪資，但是3-5年后之薪資卻低于市場(chǎng)薪資，對(duì)新進(jìn)人員來說，初期是具激勵(lì)效果的，但幾年之后會(huì)對(duì)公司給付的薪資不滿，導(dǎo)致更大的反感與抱怨。    (4)在績(jī)效考核方面    績(jī)效考核制度之考核項(xiàng)目并未針對(duì)工作內(nèi)容、職責(zé)做評(píng)核，即考核項(xiàng)目無法真正測(cè)出員工工作表現(xiàn)，再者，主管評(píng)核有集中趨勢(shì)，員工的評(píng)等皆差不多，并無法有效區(qū)辦出績(jī)效好與績(jī)效差的員工。    (5)在晉升與調(diào)任方面    晉升   

8、一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動(dòng)率、有效運(yùn)用人力及激勵(lì)員工發(fā)揮潛力等。以S公司現(xiàn)行制度來看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，而且年資在整個(gè)晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績(jī)效表現(xiàn)之外，對(duì)各職位所需之知識(shí)、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。    在一般員工晉升上，需具備有服務(wù)年資限制之資格，方能參加晉升考試。但是在這中間會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機(jī)會(huì)；較擅長(zhǎng)于筆試的人，相對(duì)的晉升機(jī)會(huì)則較高，如此一來

9、，使得員工之工作意愿低，工作表現(xiàn)不佳，也造成了公司的績(jī)效不佳。    在管理職的晉升上，亦因無明確之知識(shí)、才能、及個(gè)人特質(zhì)之規(guī)范，以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。    調(diào)任    S公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定，因此，引起員工相當(dāng)大之反彈。    (6)在訓(xùn)練與發(fā)展方面    公司十分重視員工的訓(xùn)練，對(duì)于各職位之教育訓(xùn)練課程均有規(guī)劃，但是對(duì)于各職位所需之知識(shí)與能力尚無正式之說明，造

10、成教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，進(jìn)而影響員工的受訓(xùn)志愿與發(fā)展。    根據(jù)上述之問題，可以發(fā)現(xiàn)S公司不管在晉升、調(diào)任、訓(xùn)練、績(jī)效考核上都欠缺較客觀的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準(zhǔn)則。所以，為了改善各項(xiàng)制度，公司對(duì)職位之職責(zé)必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各職位所需之知識(shí)及才能。而當(dāng)務(wù)之急應(yīng)著手進(jìn)行工作分析，重視檢公司各類職位之工作內(nèi)容與規(guī)范，并建立一套正式、完整的職務(wù)說明書，以作為公司后續(xù)改善之基礎(chǔ)。    2、研究目的    本工作分析方案執(zhí)行之目的如下所述：    (1)

11、 建立一套完整的職務(wù)說明書，作為公司經(jīng)營(yíng)與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。    (2) 建立各職位明確之任用條件，達(dá)到人才選用之適用性，并對(duì)招募遴選制度加以調(diào)整、充補(bǔ)。    (3) 依據(jù)工作內(nèi)容、及考核標(biāo)準(zhǔn)建立公平性與激勵(lì)性之薪資制度。    (4) 配合訓(xùn)練發(fā)展與職涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位與未來發(fā)展路徑與條件。    (5) 藉由各職位工作分析的過程與結(jié)果，使部屬與主管明確知道彼此工作內(nèi)容與目標(biāo)，作為績(jī)效考核依據(jù)之標(biāo)準(zhǔn)及修正之基礎(chǔ)。  &#

12、160; (6) 藉由工作分析對(duì)各部門、職位之工作職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分，以奠定日后營(yíng)運(yùn)之順暢。     三、文獻(xiàn)探討    1、工作分析的意義    Milkovich(1999)認(rèn)為工作分析(Job analysis)是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的過程。黃英忠(1989)認(rèn)為工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula

13、)”，即：?jiǎn)T工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)(Ghorpade,1988)。    2、工作分析的目的    工作分析的主要目的有以下各項(xiàng)，茲分別說明之：    (1) 工作評(píng)價(jià)    工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以

14、說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。    (2) 建立標(biāo)準(zhǔn)    工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序之主要依據(jù)。    (3) 員工選任    人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些

15、知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?#160;   (4) 訓(xùn)練    工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)畫需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。    (5) 績(jī)效評(píng)估：    績(jī)效評(píng)估指的是將員工的實(shí)際績(jī)效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。    (6) 其它：  

16、;  工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭(zhēng)議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。    3、工作分析之程序    為了使工作分析執(zhí)行順暢，及確保分析結(jié)果之有效性，許多學(xué)者提出在執(zhí)行工作分析前應(yīng)先有計(jì)劃，規(guī)劃好整個(gè)工作分析流程，方能有效獲取資料及進(jìn)行分析。表一即是各家學(xué)者所提之工作分析流程：   4、工作分析的方法  

17、0; (1)方法    進(jìn)行工作分析的方法，一般而言，有觀察法(observation method)、面談法(interview method)、問卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、計(jì)量分析法及綜合法(combination method)等，說明如下表二：        (2)方法之適用及優(yōu)缺點(diǎn)分析    工作分析的方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項(xiàng)，在學(xué)者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的適用不

18、同工作分析法會(huì)有較大的成效，如下表三所示：        另外，各工作分析法皆有其適用環(huán)境及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)，因此，為了讓讀者更了解工作分析法應(yīng)如何選用，個(gè)人將各項(xiàng)工作分析法之優(yōu)缺點(diǎn)整理如表四所述。    5、工作分析的結(jié)果    透過工作分析程序所得到的資料結(jié)果，可作成兩種書面記錄，一為工作說明書(job description)，一為工作規(guī)范(job specification)，前者說明了工作之性質(zhì)、職責(zé)及資格條件等，后者則是由工作說明書衍生而來，著重在工作所需的個(gè)人特性，包

19、含工作所需之技能、體力及能力等條件，這些皆是人力資源管理的基礎(chǔ)(如圖二所示)。    四、本研究之計(jì)劃與執(zhí)行     1、工作分析計(jì)劃擬定    為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個(gè)分析過程能有效進(jìn)行，在執(zhí)行工作分析之前，個(gè)人擬定了一套工作分析計(jì)劃。如下圖所示：    以下對(duì)計(jì)劃中每一環(huán)結(jié)做一說明：    (1) 確定責(zé)任歸屬    工作分析的計(jì)劃由誰來倡導(dǎo)?由誰來管理執(zhí)行?此責(zé)任最好是由最適于執(zhí)行該項(xiàng)工

20、作的單位來主持(鎮(zhèn)天錫,1969)。以現(xiàn)今人力資源管理的發(fā)展情況來看，許多人力資源管理功能多由人力資源單位負(fù)責(zé)，再者，工作分析計(jì)劃會(huì)對(duì)組織中的許多單位、部門有影響，而人力資源部的地位，是擔(dān)任單位間極其重要性的聯(lián)絡(luò)工作，因此，人力資源主管在直線單位作業(yè)與幕僚的服務(wù)之中，對(duì)此工作分析分析資料的廣泛使用，應(yīng)負(fù)其責(zé)任。    由于工作分析的專門性質(zhì)，故大多要求人力資源專家來執(zhí)行，因此，與公司高階主管訪談商議后，決定由人力資源部及一位人力資源專家共同負(fù)責(zé)整個(gè)工作分析計(jì)劃之進(jìn)行，并由筆者協(xié)助進(jìn)行。    (2) 確定工作分析目的與背景資料收集&#

21、160;   分析目的    為解決S公司在第二章節(jié)敘述之問題，與人力資源主管及專家多次討論后，確認(rèn)分析之目標(biāo)。其中，最重要的是希望員工與主管對(duì)其工作能重新了解和檢視，進(jìn)而修改公司原有之績(jī)效考核制度、晉升制度、薪資制度、招募與遴選制度，故在工作分析的過程中，著重在工作內(nèi)容、職務(wù)與工作條件之確認(rèn)及職位所需之知識(shí)及技能上，并強(qiáng)調(diào)與任職者與主管的溝通與合作。    在職務(wù)說明書的設(shè)計(jì)上，為使分析之資料具完整性且避免過于復(fù)雜，遂將工作分析的結(jié)果工作說明書與工作規(guī)范，合并為職務(wù)說明書。    分

22、析前之資料收集    在相關(guān)資料收集上，以公司既有相關(guān)資料(如組織圖、各單位執(zhí)掌說明書、訪談資料等)與工作分析方法、步驟之文獻(xiàn)資料為主。     (3)確定工作分析樣本與方法    工作分析樣本選定    因?yàn)榇舜喂ぷ鞣治鍪钦w性的，所有職位均為樣本，若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。    分析方法之選用    工作分析方法以問卷法為主，面談法

23、為輔的方式進(jìn)行。其理由除了前述文獻(xiàn)所提及之優(yōu)點(diǎn)外，尚有以下之理由：    問卷法    a.公司員工共有二千余人，職位計(jì)有二百多個(gè)，在成本及時(shí)間考量下，為使資料收集較為容易，及避免占用太多員工工作時(shí)間，因此，采用問卷法。    b.公司員工之學(xué)歷在高中、專科以上，在工作分析問卷填答上只要稍加說明，并不會(huì)有太大之問題。    c.使用自行設(shè)計(jì)發(fā)展的問卷，易于收集所需之資料且容易整理比較。    d.由員工親自填寫完問卷后，須交由主管覆審，多一道審核

24、程序，確保資料之正確性。    面談法    a.為避免問卷法資料收集之不足或有誤，將采行與主管再次面談確認(rèn)。    b.針對(duì)各職位所需之KSA進(jìn)行二次確認(rèn)，并與主管討論員工之晉升發(fā)展路徑。    (4)工作分析問卷之設(shè)計(jì)    為讓全體員工了解及配合此次工作分析之進(jìn)行，在問卷設(shè)計(jì)上考量了以下幾項(xiàng)因素：    撰寫“工作分析說明”(見附錄一)，內(nèi)容說明了此次活動(dòng)之目的、對(duì)公司及全體員工之重要性、須配合之事項(xiàng)及進(jìn)行流程

25、等，降低員工之疑慮及不安。    配合職務(wù)說明書所需數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)，以較簡(jiǎn)單明了之方式呈現(xiàn)，免除煩瑣之填寫項(xiàng)目，增加員工參與的意愿。    基于時(shí)間及成本之考量，工作分析問卷與職務(wù)明書之格式一致，由員工填寫后交由主管審核，經(jīng)確定填寫正確后再打字存盤交回人力資源部。    在填答上，另外設(shè)計(jì)了“工作分析問卷填寫說明”(見附錄二)及“工作分析問卷范例”(見附錄三)，幫助員工進(jìn)行問卷之填答。    (5)進(jìn)行工作分析    在工作分析問卷進(jìn)行發(fā)放前，由人力資

26、源主管于主管會(huì)議中提出整體規(guī)劃之流程與配合事項(xiàng)，在獲得高階主管及各單位之主管認(rèn)同與支持后，由各單位主管代為發(fā)布及協(xié)助員工進(jìn)行配合事項(xiàng)，以便于進(jìn)行下一階段之分析工作。    在問卷發(fā)放上采漸進(jìn)方式進(jìn)行工作分析問卷的填答。由于公司部門單位及職位數(shù)很多，加上各單位間工作內(nèi)容不同，為使工作分析之結(jié)果符合公司現(xiàn)狀與未來需要，故以單位為基準(zhǔn)，采取漸進(jìn)方式進(jìn)行。    在進(jìn)行工作分析填寫之前先向填寫者說明此次活動(dòng)之目的，并說明填寫項(xiàng)目之意義與原則，并帶領(lǐng)填寫者以范例之內(nèi)容流覽一次問卷之全部?jī)?nèi)容。    問卷填寫時(shí)間以二

27、星期為限，填答者須在此二星期內(nèi)填答完畢并交由主管審核，確定無誤后再統(tǒng)一收集交回人力資源部。    (6)資料整合與分析    各單位交回之工作分析之問卷回收后，由工作分析人員進(jìn)行相關(guān)資料與問卷的整理，并檢查各項(xiàng)之填寫是否完整，若有不清楚之處，再發(fā)回重新填寫。    (7)撰寫職務(wù)說明書    由上一步驟之資料整合分析后，撰寫成職務(wù)說明書初稿。    (8)檢討與修正    職務(wù)說明書初稿完成后，由分析人員分別與各部門

28、主管進(jìn)行面談，以確定整理之內(nèi)容維持原意，并對(duì)于疑慮之處加以厘清及做進(jìn)一步之確認(rèn)，最后進(jìn)行職務(wù)說明書之修正。    2、工作分析之執(zhí)行與成果    正式進(jìn)行工作分析前，考量了各部門之工作內(nèi)容及可行時(shí)間，先行擬定了進(jìn)行時(shí)間表，基本上每個(gè)部門皆以二星期為限，若不可行，則可彈性調(diào)整。    (1)問卷發(fā)放    進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時(shí)，先集合各部門之各級(jí)主管進(jìn)行半小時(shí)之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動(dòng)之進(jìn)行不會(huì)影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，

29、確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。    (2)填答期間    雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。    (3)問卷回收及整理    對(duì)于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對(duì)此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。  

30、60; 由于此次工作分析之問卷已設(shè)計(jì)成半結(jié)構(gòu)式之形式，且與職務(wù)說明書格式相同，加上事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，因此，工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。    (4)工作分析成果    依據(jù)此次工作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書，此職務(wù)說明書內(nèi)容對(duì)公司改善方案之助益如下所述:    工作內(nèi)容、職務(wù)上    在職務(wù)說明書上所列一至九項(xiàng)之工作職掌、權(quán)責(zé)上可提供公司厘

31、清各工作內(nèi)容是否有無重復(fù)、疏漏的地方以及各職位的工作負(fù)荷是否平均，并進(jìn)行重新分配；在人員配置上，亦可根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)況修正及未來規(guī)劃；在考績(jī)上，由于職務(wù)說明書詳細(xì)記載了各職位之工作內(nèi)容，公司可依此對(duì)績(jī)效項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并設(shè)計(jì)出較客觀且具效度的評(píng)核項(xiàng)目及水準(zhǔn)來；薪資上，公司可依工作內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步之評(píng)價(jià)，重新評(píng)估各職位相對(duì)公司的重要性，并調(diào)整薪資水準(zhǔn)，以達(dá)到薪資公平。    職位資格條件    各職位所列之任用資格條件，可幫助公司在招募人員時(shí)參考依據(jù)，并搭以遴選過程之改善，找尋適合的人才；在員工晉升方面，提供明確之資格要求，以防僅使用服務(wù)

32、年資及筆試晉升方式的缺失；在訓(xùn)練與發(fā)展上可鼓勵(lì)員工依自己興趣，及生涯計(jì)劃，針對(duì)特定職位所需之資格條件進(jìn)修，一方面提升本職位之績(jī)效，另一方面亦有激勵(lì)的效果。     五、執(zhí)行過程之心得     工作分析，在以往課堂上之實(shí)務(wù)演練只需訪問某一特定工作，根據(jù)受訪者答案予以分析，并完成一份職務(wù)說明書，然而此次工作分析的對(duì)象卻不再只是一位，而是全公司所有的職務(wù)。因此，個(gè)人從規(guī)劃到執(zhí)行莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，并不斷與公司討論，希望能順利且圓滿的完成此次的工作分析。    整個(gè)工作分析活動(dòng)進(jìn)行前最重要的就是確認(rèn)

33、工作分析的目的為何？期望分析后可得到什么樣的結(jié)果？再來就是考量如何與公司主管及員工溝通，獲得他們的支持。因此，做好整體規(guī)劃是非常重要的，另外，在執(zhí)行上更是須要不斷地與員工溝通方能成功地完成工作分析方案。    由于公司組織圖并不提供所有工作內(nèi)容，亦無法顯示出組織中實(shí)際的溝通型態(tài)，因此要了解公司所有工作每日的實(shí)際活動(dòng)及其職責(zé)是需要透過工作分析的。而在整個(gè)過程中最重要的是溝通，不只是和高階主管之報(bào)告討論，和各單位主管亦須進(jìn)行溝通說明，尤其是進(jìn)行工作分析問卷填寫說明時(shí)，要把握幾項(xiàng)原則，如：1.與主管密切配合，找出最了解工作內(nèi)容的員工，以及最能客觀描述職責(zé)的員工

34、；2.與面談?wù)呓⑵鹑谇⒌母星?.準(zhǔn)備一份完整的問題表格，并留下空白以供填寫；4.如果對(duì)方的工作并非每天都一成不變，則要求對(duì)方將各種工作責(zé)任列出，并依重要性程度排定順序。最后，在面談結(jié)東之后，告知填寫者將資料交予直屬上司閱覽一遍，以便做適度的修改及補(bǔ)充。事后，必須隨時(shí)待命，因?yàn)樵谡f明后仍是有許多員工不知道如何填寫，而必須給予協(xié)助。    另外，在撰寫職務(wù)說明書時(shí)，必須嚴(yán)格檢查每份資料，最佳的處理方法即是與主管討論職務(wù)說明書初稿內(nèi)容是否正確，或是有何資料遺漏須加以補(bǔ)充的。    總之，獲取高階主管之支持是維持整個(gè)方案順利進(jìn)行的最大助力，

35、除此之外，若有專職負(fù)責(zé)的單位則能幫助督促方案的進(jìn)行。雖然工作分析是個(gè)浩大的工程，但是只要有完善的計(jì)劃及公司全體人員的支持，必能圓滿完成的。     六、結(jié)論與建議     工作分析是人力資源各項(xiàng)功能依據(jù)的基礎(chǔ)( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的，除了職務(wù)說明書之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析執(zhí)行中所發(fā)現(xiàn)的問題與相關(guān)建議列舉如下：    (1) 在職務(wù)說明書上    職務(wù)說明書并非一成不變，工作內(nèi)容、責(zé)

36、任和權(quán)限、任用條件等均可能因內(nèi)、外環(huán)境改變而需加以修改，因此，職務(wù)說明書應(yīng)適時(shí)調(diào)整，始具有參考和運(yùn)用之價(jià)值，否則只是一堆歷史資料而已。    (2) 在相關(guān)改善方案上    職務(wù)說明書只是相關(guān)改善方案的基礎(chǔ)，藉由此次活動(dòng)之執(zhí)行與成果，公司應(yīng)持續(xù)進(jìn)行相關(guān)改善方案，方能達(dá)到最大效益。    (3) 在各單位運(yùn)作上    各單位或部門主管可藉由此次職位相關(guān)資料之建立，確定單位內(nèi)各項(xiàng)工作之流程與員工之工作任務(wù)，及不同部門間須做聯(lián)結(jié)的項(xiàng)目及合作方式，以確保各項(xiàng)計(jì)劃、方案與工作都能順利完

37、成，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。     參考文獻(xiàn)    1、中文部份    李廣州(民76)，現(xiàn)代企業(yè)人事管理，臺(tái)北：五南圖書出版公司。    郭昆謨等(民79)，人事管理，臺(tái)北：國(guó)立空中大學(xué)。    陳海鳴、余朝權(quán)(民77)，人事管理，臺(tái)北：華泰圖書文物公司。    傅肅良(民81)，人事管理，臺(tái)北：三民書局股份有限公司。    黃英忠(民86)，人力資源管理，臺(tái)北：三民書局股份有限公司

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39、mar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185.    Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299.    Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Prod

40、uctivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill.    Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall.    Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall.    Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysi

41、s : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall.    Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace.    Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGr

42、aw-Hill.Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West.    附錄一    S公司工作分析說明    1、目的     此次進(jìn)行工作分析的主要目的，主要是為了配合公司進(jìn)行各制度之制訂與修正。而此目的之達(dá)成須要有各職位之相關(guān)正確資料，因此，將藉由工作分析來了解各職位的工作內(nèi)容、職掌與權(quán)責(zé)；工作環(huán)境及擔(dān)任此職位所必須具備的知識(shí)、技術(shù)、能力

43、，以便利于公司進(jìn)行人力資源管理制度之修正。     2、重要性     (1)薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。    (2)在工作分配上：    藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復(fù)、疏漏及各職位的工作負(fù)荷是否平均，重新進(jìn)行工作的調(diào)整與分配。    (3)在招募遴選上：    可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進(jìn)人員。    (4)在

44、績(jī)效考核上    工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌，讓主管與員工充份的了解工作的內(nèi)容為何，同時(shí)可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權(quán)責(zé)來決定績(jī)效考核的項(xiàng)目與方法。    (5)在訓(xùn)練與晉升發(fā)展上    新進(jìn)員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引導(dǎo)，加速其適應(yīng)該職位。員工可以依據(jù)職務(wù)說明書上任用資格所規(guī)范之知識(shí)、技術(shù)與能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進(jìn)而提升員工參與訓(xùn)練的意愿，同時(shí)，也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備的資格條件，根據(jù)自己的興趣與能力來規(guī)畫自己的未來發(fā)展路徑。    &#

45、160; 3、工作分析流程填寫個(gè)人之工作分析問卷完成后交由部門各級(jí)主管復(fù)核(主管復(fù)核后請(qǐng)?jiān)趩柧碜詈笠豁摵炚?各級(jí)主管復(fù)核后交由員工將問卷建文件在磁盤建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復(fù)核 (填寫不完整者，退回補(bǔ)填)    4、各單位主管配合事項(xiàng)     (1)將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答(含部室經(jīng)理、科長(zhǎng)及其它員工)，若有部份的同仁擔(dān)任的為相同職位(即其工作內(nèi)容是完全相同的)，請(qǐng)主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫問卷即可。     (2)請(qǐng)各位主管協(xié)助同仁填答

46、工作分析問卷，請(qǐng)?zhí)貏e注意，工作分析所要了解的是擔(dān)任“該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等，而非目前擔(dān)任該職位“同仁”的工作內(nèi)容或資格。重點(diǎn)是“工作本身”，而非“人”。     (3)同仁問卷填答完后，請(qǐng)各級(jí)主管負(fù)責(zé)復(fù)核之工作，檢查看看同仁是否有漏填或填答錯(cuò)誤部份(特別是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條件)，同時(shí)，在問卷上進(jìn)行更正，審核無誤后，請(qǐng)發(fā)還同仁打字存盤。     (4)同仁建檔完成后，請(qǐng)交回人力資源部。     謝謝各位主管的協(xié)助！   

47、; 人力資源部     附錄二【工作分析問卷填寫說明】各位同仁您好：       公司目前將進(jìn)行各職位的工作分析，主要的目的是為了了解各職位的工作職掌、工作環(huán)境及擔(dān)任該職位所需擁有之資格條件，進(jìn)而建立一個(gè)完整的職務(wù)說明書，作為公司規(guī)劃人力資源相關(guān)制度的一項(xiàng)參考依據(jù)。        在您回答以下的問題時(shí)，請(qǐng)以“所擔(dān)任的職位”為填答問卷的考量基準(zhǔn)，做客觀的思考與回答，重點(diǎn)是“職位”，而非目前擔(dān)任此職位的“人”。您所提供的信息愈充份，對(duì)于制度規(guī)劃的幫助

48、就愈大，敬請(qǐng)?jiān)敱M、客觀的填答。謝謝您的協(xié)助！    敬祝  工作愉快！               發(fā)文者：人力資源部    聯(lián)絡(luò)分機(jī)：     一、部室代碼：請(qǐng)參照公司部門代碼再填寫。     二、單位名稱：請(qǐng)?zhí)顚懛?wù)單位之名稱，例如，“人力資源部”。     三、四

49、職稱級(jí)數(shù)、代主管：請(qǐng)?zhí)顚懽约褐毞Q級(jí)數(shù)，若有代理主管，例如三專一級(jí)代科長(zhǎng)，則職稱級(jí)數(shù)填“三專一級(jí)”、代主管填“科長(zhǎng)”。    四、主要職掌：以二到三句話簡(jiǎn)單敘述所擔(dān)任職位的主要工作內(nèi)容。例如：人力資源部經(jīng)理的主要職掌為“負(fù)責(zé)公司人事制 度規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達(dá)到人力資源工作順利執(zhí)行之目的”。    五、工作職掌    (1)“工作項(xiàng)目”：可參考“總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中各部室之事務(wù)項(xiàng)目，由于部室主管所負(fù)責(zé)之事務(wù)項(xiàng)目較為綱要，因此，部室主管請(qǐng)?zhí)顚懢V要事務(wù)項(xiàng)目，而其它

50、同仁，請(qǐng)?zhí)顚懠?xì)部的事務(wù)項(xiàng)目。以國(guó)外部進(jìn)口科為例，國(guó)外部主管之工作項(xiàng)目請(qǐng)?zhí)顚憽斑M(jìn)口信用狀之開發(fā)及修改”，而進(jìn)口科的同仁請(qǐng)?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)”、“各項(xiàng)帳務(wù)之處理”，若“總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中之項(xiàng)目不足，請(qǐng)自行填寫工作項(xiàng)目。    (2)“工作方式”：請(qǐng)?jiān)谟覀?cè)工作方式的選項(xiàng)中選擇最合適者打“(”，若無合適者請(qǐng)?jiān)凇捌渌碧幷f明；可復(fù)選。    工作方式說明：    督導(dǎo)：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之人員作業(yè)、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用使用的監(jiān)督、指導(dǎo)與管理。    規(guī)劃：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之進(jìn)度、執(zhí)行流程與費(fèi)用之預(yù)先計(jì)劃。    擬定：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之相關(guān)制度、規(guī)章與辦法之研擬制定。    管控：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之預(yù)算與費(fèi)用支出的管理和控制。    維護(hù)：指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之相關(guān)資料的保護(hù)與關(guān)系的維持。  &