《論中糧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)》

1、生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。中糧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)簡介中糧集團(tuán)有限公司 ( 簡稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”) 于 1952 年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧集團(tuán)長期從事糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易，是中國最大的進(jìn)出口企業(yè)之一。截至2003 年，中糧集團(tuán)進(jìn)出口額累計(jì)1,468 億美元，其中，出口總額累計(jì)785 億美元，進(jìn)口總額累計(jì)683 億美元。1992 年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中糧集團(tuán)加快戰(zhàn)略調(diào)整，大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進(jìn)了公司由傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的

2、跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。目前，中糧集團(tuán)已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業(yè)務(wù)在國內(nèi)占有領(lǐng)先地位。中糧產(chǎn)品“福臨門”食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐頭享譽(yù)大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團(tuán)300 強(qiáng)。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。( 一)重組、改制與上市1999 年上半年以來，中糧集團(tuán)實(shí)施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢， 在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，積極參與

3、國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭，實(shí)現(xiàn)資本利潤最大化。通過重組、改制，集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進(jìn)出口公司( 主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù)) 、“中糧國際” ( 香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù) ) 、“鵬利國際” ( 主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003 年退市 ) 、中糧發(fā)展有限公司 ( 主營非上市業(yè)務(wù) ) 和“中糧金融” ( 主營人壽保險、保險經(jīng)紀(jì)、期貨等業(yè)務(wù) )5 大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標(biāo)是成為中國和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進(jìn)入中國食品工業(yè)的主要渠道。( 二)中糧集團(tuán)組織架構(gòu)圖：希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒有路，走的

4、人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。由中糧集團(tuán)組織架構(gòu)圖不難看出中糧集團(tuán)采用的組織結(jié)構(gòu)模式是直線職能制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制， 或直線參謀制。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征是以直線為基礎(chǔ)， 在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門， 分別從事專業(yè)管理， 作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀， 實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、 方案以及有關(guān)指令， 由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)； 職能部門參謀只起業(yè)

5、務(wù)指導(dǎo)作用， 無權(quán)直接下達(dá)命令， 各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)形式把中糧集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類， 一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)； 另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則， 從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)， 并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。中糧集團(tuán)實(shí)行直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是，既保證了集團(tuán)企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用； 分工精細(xì)，責(zé)任

6、清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)， 效率較高；組織穩(wěn)定性較高，希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。其缺點(diǎn)是，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差， 職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。( 三)對中糧集團(tuán)組織架構(gòu)方面存在的主要問題，進(jìn)行優(yōu)化的原則：1. 公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用， 引

7、入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才， 制定有效的激勵機(jī)制， 督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。2. 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展愿景。3. 總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確。4. 總部必須有能力對核心活動 ( 如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項(xiàng)目投資管理等 ) 進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。5. 總部機(jī)構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。6. 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。7. 最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。( 四)組織架構(gòu)優(yōu)化思路：8. 業(yè)務(wù)和組織構(gòu)架調(diào)整服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。繼續(xù)“集團(tuán)有限相關(guān)多元化

8、，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，圍繞主營業(yè)務(wù)逐步建立若干戰(zhàn)略定位清晰、 核心競爭力突出、自我發(fā)展能力強(qiáng)、具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)化經(jīng)營單位。9. 遵循商業(yè)邏輯， 歸核化管理，強(qiáng)化主業(yè)。打破現(xiàn)有架構(gòu)界限， 按照商業(yè)邏輯，整合同類業(yè)務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理，突出主營業(yè)務(wù)。10. 夯實(shí)專業(yè)化經(jīng)營公司職能，按市場化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)體化運(yùn)作。強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略、財務(wù)等功能，推動上市，促進(jìn)體制、機(jī)制的根本改變。11. 從實(shí)際出發(fā)，穩(wěn)步推進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。調(diào)整從目前業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀出發(fā)，在考慮商業(yè)邏輯主線的前提下， 注重操作的可行性和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性， 采取穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化的原則。12. 以“從國有大型企業(yè)發(fā)展為國際一流公司，

9、重塑以外貿(mào)為主導(dǎo)的商業(yè)模式，選擇能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，該舍棄的堅(jiān)決舍棄”為目標(biāo)，重新把中糧集團(tuán)定調(diào)為“有希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。限多元化企業(yè)”。將集團(tuán) 34 個業(yè)務(wù)單元集中成為貿(mào)易、 糧油等 9 大板塊。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、 資源配置、 人員任命等方面的決策， 其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。無論如何調(diào)整，多產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模的特征都相當(dāng)突出。13. 各業(yè)務(wù)品牌創(chuàng)建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新VI ，根據(jù)市場消費(fèi)群體不同， 中糧將把天然谷物調(diào)和油定為全國性產(chǎn)品， 塑造“福臨門”健康形象。集團(tuán)旗下的“長城”葡萄酒、 “金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應(yīng)。14. 對于中糧集團(tuán)土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)之間溝通成本較高， 業(yè)務(wù)重疊，最好采用矩陣式管理模式， 這樣有助于獲得協(xié)同效應(yīng)，實(shí)施有效監(jiān)控。15. 中糧集團(tuán)在經(jīng)過組織