營(yíng)銷經(jīng)理修煉1126

1、營(yíng)銷經(jīng)理修煉編輯：銷售管理部 2005.11.26 聯(lián)系人:鄧尚書 電話:59661、管理者：要學(xué)會(huì)合理傳遞工作壓力做好一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部工作，如何傳遞工作壓力，如何將所傳遞的工作壓力轉(zhuǎn)變成工作動(dòng)力，這是一個(gè)成功管理者必須思考的問(wèn)題。仔細(xì)分析，有些管理人員在工作壓力的傳遞方面存在著一些問(wèn)題，使工作始終處于被動(dòng)局面?；蛘呤菍⑸霞?jí)或外界傳遞來(lái)的工作壓力，由自身消化，不能很好地傳遞下去；或者是將上級(jí)或外界傳遞來(lái)的工作壓力不經(jīng)過(guò)濾，完全傳遞給下級(jí)，自身毫無(wú)工作壓力，卻造成下級(jí)無(wú)所適從，產(chǎn)生消極抵觸情緒。把壓力完全傳遞給下級(jí)，表面看來(lái)將壓力完全分解，而事實(shí)恰恰相反，從末端反傳回來(lái)的壓力最終導(dǎo)致工

2、作壓力為最大值，而工作效率為最小值。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學(xué)中的杠桿原理，就是用一定的力量便能撬動(dòng)你所必須撬動(dòng)的物體，找到你的力學(xué)點(diǎn)，找到下級(jí)人員的力學(xué)點(diǎn)。從第一種傳遞方式看，實(shí)際上他沒(méi)有傳遞，是將傳遞鏈人為卡斷了，他自己只是單純地接收上級(jí)或外界傳遞來(lái)的壓力信息，不作分解不作消化，看似整天工作忙忙碌碌，而工作效率極差。這種人不懂得管理中的分工合作與充分調(diào)動(dòng)人力資源的道理。 從第二種傳遞方式看，這種人不能很好理解或完全不懂人力資源是最活躍的因素這個(gè)道理。他們企圖將所有的工作壓力毫無(wú)保留地傳遞給下級(jí)，而自己不承受一點(diǎn)壓力，豈不知壓力過(guò)大，便會(huì)產(chǎn)生一種破壞力。這種工作方法導(dǎo)致的最

3、終結(jié)果是產(chǎn)生抵觸情緒，甚至消極怠工，使企業(yè)或部門的工作目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人的人氣指數(shù)為零。 第三種傳遞方式，應(yīng)該說(shuō)是一種比較科學(xué)的傳遞方式，它能較好地將所傳遞的工作壓力迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鲃?dòng)力。工作壓力的適度傳遞，意味著管理人員與你的下級(jí)共同承擔(dān)工作壓力、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，共同實(shí)現(xiàn)本企業(yè)或本部門的目標(biāo)價(jià)值，同時(shí)為你的下屬提供了較好的施展才華的工作平臺(tái)和展示自己的機(jī)會(huì)。個(gè)人的智慧是有限的，只有充分集中團(tuán)隊(duì)的智慧，發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，才能很好地將壓力轉(zhuǎn)變成動(dòng)力，完成團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。2、區(qū)域經(jīng)理：應(yīng)該從前任那里拿來(lái)什么？年初，公司小張走馬上任，到A省任區(qū)域經(jīng)理。在接手A區(qū)域后不久，他就發(fā)

4、現(xiàn)，該區(qū)域有個(gè)很大的客戶并不主推自己的產(chǎn)品，而且還有完全退出的跡象，因此，小張一直努力和該客戶商談，他認(rèn)為該客戶沒(méi)有理由不做的，因?yàn)樾埖漠a(chǎn)品和品牌是沒(méi)的說(shuō)的，但是，該客戶就是不愿意主推。直到和該客戶接觸近兩個(gè)月的一天，該客戶才告訴小張，4個(gè)月前有一筆補(bǔ)差款代理商并沒(méi)有給他，這個(gè)問(wèn)題他也反映了很久，但是，公司一直沒(méi)有幫他解決這個(gè)問(wèn)題。最終，該客戶選擇了停止合作。小張真是懊悔不已，要是在一開始就從前任了解到這個(gè)問(wèn)題，也就不至于出現(xiàn)今天這種局面了。 新任區(qū)域經(jīng)理到一個(gè)新區(qū)域，面對(duì)的不是一個(gè)糟透的市場(chǎng)，就是一個(gè)沒(méi)有任何空隙的市場(chǎng)，稍加不小心，新任者就會(huì)跌的頭破血流，所以，新任者通常都是小心翼翼，面對(duì)

5、代理商的問(wèn)題，面對(duì)有問(wèn)題的業(yè)務(wù)員，面對(duì)錯(cuò)誤的市場(chǎng)策略，等等諸多問(wèn)題，都不敢輕舉妄動(dòng)。新任者的這種做法肯定是對(duì)的，其目的就是讓市場(chǎng)在穩(wěn)定的環(huán)境中逐步得到改善，但是，這種改善策略花費(fèi)的時(shí)間卻是太長(zhǎng)，而且，這和新任者的整體素質(zhì)有很大的關(guān)系，如果新任者的悟性不夠的話，將會(huì)走更多的彎路和錯(cuò)路。小張就是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)了解區(qū)域遺留問(wèn)題才錯(cuò)失了戰(zhàn)機(jī)。 那么，新任區(qū)域經(jīng)理怎樣才可以少走彎路和錯(cuò)路，怎樣才可以縮短全面啟動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)間呢？方法有一個(gè)，那就是盡最大努力讓你的前任給你提供真誠(chéng)、中肯的意見和建議。 一、遺留的主要問(wèn)題及原因 首先，在這里要說(shuō)的是，從前任里了解到主要問(wèn)題及原因的重要性。因?yàn)椋鎸?duì)一個(gè)完全陌生的區(qū)

6、域市場(chǎng)，單靠新任者個(gè)人的努力，要把這些問(wèn)題及深層原因挖掘出來(lái)，那真的有可能要到猴年馬月了。因此，很多區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，和找到問(wèn)題的根本原因太晚了，這些問(wèn)題在被發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大的影響，新任唯一能做的就是亡羊補(bǔ)牢了。 其次，市場(chǎng)的問(wèn)題有很多，新任者不要希望從前任那里了解到所有問(wèn)題，一方面前任是無(wú)法提供，另一方面有可能有很多問(wèn)題是前任沒(méi)有意識(shí)到的。因此，新任只要從前任那里了解到影響市場(chǎng)的幾個(gè)重要的問(wèn)題就足夠了，重要的問(wèn)題找到了，其他小問(wèn)題怎么也掀不起大風(fēng)浪來(lái)。 還有，從前任那里了解這些重要問(wèn)題的同時(shí)，千萬(wàn)不要忽略要了解這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，不要認(rèn)為自己只要找到了問(wèn)題，就沒(méi)有

7、自己解決不了的，很多區(qū)域經(jīng)理有這樣的錯(cuò)誤思想，結(jié)果自然是可想而知的。 二、和代理商相處的忠告 和代理商相處，當(dāng)然不只是針對(duì)代理商個(gè)人，而是針對(duì)代理商整個(gè)系統(tǒng)。區(qū)域市場(chǎng)的工作開展，很多是需要區(qū)域代理商的配合和支持的，而要想得到區(qū)域代理商的支持，就必須先要得到代理商對(duì)新任者的為人和行事方法的認(rèn)可。所以，新任應(yīng)該多從前任那里多了解代理商內(nèi)部的細(xì)節(jié)?，F(xiàn)稍微歸納總結(jié)一下，主要要了解代理商內(nèi)部情況的內(nèi)容有以下幾方面： A、 了解代理商個(gè)人的價(jià)值觀；代理商的個(gè)人價(jià)值觀，其實(shí)就是他們對(duì)別人的行事及方法要求準(zhǔn)則，也是他們個(gè)人身上一直有的優(yōu)點(diǎn)，例如，吃苦耐勞，只做不說(shuō)、敢于承擔(dān)責(zé)任等等，所以，新任者應(yīng)該從前任那里

8、獲取這些和代理商個(gè)人相處的忠告，盡量嚴(yán)格要求自己的行為和言辭，易于讓代理商接受。 B、 了解代理商內(nèi)部環(huán)境的潛在規(guī)則，然后學(xué)會(huì)去尊重其內(nèi)在規(guī)則；區(qū)域代理商內(nèi)部基本上是沒(méi)有什么規(guī)范可言的，但是，這并不代表說(shuō)其內(nèi)部就沒(méi)有任何管理，通常，代理商內(nèi)部有很多潛在的管理規(guī)則，如果，你觸犯了這些規(guī)則，就等于觸犯了代理商內(nèi)部所有人的利益，這對(duì)新任著開展工作非常難，所以，這些東西也需要前任給予指點(diǎn)的。例如，代理商內(nèi)部的考勤通常都是靠自覺(jué)，如果新任者非要要求代理商規(guī)范做，代理商礙于面子會(huì)去做，但是，這種勉為其難的結(jié)果是可想而知的。 C、 了解代理商的內(nèi)部復(fù)雜關(guān)系；代理商的內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜不是個(gè)別現(xiàn)象，而是普遍

9、現(xiàn)象，特別是區(qū)域小代理商，更是厲害。這種復(fù)雜關(guān)系斗爭(zhēng)，區(qū)域經(jīng)理可以不參與，但是，卻需要去面對(duì)，需要去平衡，更需要懂得怎么在這種復(fù)雜的環(huán)境里生存和推行自己的東西。所以，這些更需要前任給你指點(diǎn)，因?yàn)槟愕那叭问窃谶@個(gè)環(huán)境里打過(guò)滾來(lái)的。 有這么一個(gè)例子，某區(qū)域的一個(gè)賣場(chǎng)要開業(yè)了，區(qū)域經(jīng)理李華剛上任，為了在上任伊始有個(gè)好表現(xiàn)，他就積極地同業(yè)務(wù)經(jīng)理一起和賣場(chǎng)溝通談判，等到一切都定的差不多的時(shí)候，售后主管站出來(lái)說(shuō)不準(zhǔn)做，因?yàn)槔习宄霾钤谕?，售后主管是老板的弟弟，?dāng)然由他說(shuō)了算，這可把李華搞的進(jìn)退兩難。實(shí)際上，如果李華之前聽取下這個(gè)售后主管的意見，也就沒(méi)有什么問(wèn)題了。 三、聽取區(qū)域規(guī)劃 “一朝天子一朝臣”，這是

10、政治觀點(diǎn)，不是做市場(chǎng)的觀點(diǎn)。但是，往往很多管理者容易犯這種錯(cuò)誤，區(qū)域經(jīng)理當(dāng)然不也不例外。通常，區(qū)域經(jīng)理每當(dāng)一個(gè)新區(qū)域，第一件要做的事情就是撤換業(yè)務(wù)人員，全部換上自己的人馬。這樣做確實(shí)能夠在短期內(nèi)提高區(qū)域經(jīng)理指令的執(zhí)行力，但是，新組建的業(yè)務(wù)隊(duì)伍的執(zhí)行能力和效率卻令人懷疑。而且，由于人員大范圍的撤換，對(duì)市場(chǎng)的影響也是非常大的，給零售商和代理商傳遞的信息也是非常負(fù)面的，對(duì)區(qū)域經(jīng)理的個(gè)人品質(zhì)評(píng)判也是非常不利的。所以說(shuō)，把這種政治觀點(diǎn)運(yùn)用到區(qū)域市場(chǎng)的人員管理上來(lái)，是一種極其不明智的做法。 作為區(qū)域經(jīng)理，唯一可利用的資源就是前任留下來(lái)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，如果，新任再對(duì)業(yè)務(wù)隊(duì)伍全盤否定的話，那新任就真的成了孤家寡人

11、，孤軍作戰(zhàn)了。因此，新任應(yīng)該主動(dòng)向前任請(qǐng)求賜教，對(duì)于區(qū)域人員該做如何的安排。通常，新人需要前任那里要了解人員問(wèn)題也就以下幾個(gè)： 1、 前任對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)人員的評(píng)價(jià)和分析； 2、 前任對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)人員組織安排的建議； 3、 區(qū)域每個(gè)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議；比如業(yè)務(wù)員張三，業(yè)務(wù)能力突出，管理能力欠缺，忠誠(chéng)度高，可適當(dāng)給予管理技能培訓(xùn)，慢慢向管理層方向培養(yǎng)發(fā)展；業(yè)務(wù)員李四，能力一般，眼高手低，積極性又差，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常給予思想的教育和技能的培訓(xùn)，如果，有合適的人選，可取而代之，等等。 區(qū)域經(jīng)理的新任者只要根據(jù)前任給予的以上幾點(diǎn)建議，稍加觀察一段時(shí)間，就知道該怎么對(duì)后期的人員管理做調(diào)整和規(guī)劃了。 四、揭開重要

12、但又不為人知的策略 一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作，除了應(yīng)有的游戲政策和規(guī)則之外，還有一些額外的、并不為多人所知的特別政策，這種政策通常只針對(duì)那些大客戶、困難客戶，或者說(shuō)是落后區(qū)域，這樣，才能確保一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)保持穩(wěn)定、健康的成長(zhǎng)。從原則上來(lái)說(shuō)，這種特別政策的存在好象違背了政策應(yīng)有的公平性，但，在這里，這種政策的存在是完全為了做好區(qū)域市場(chǎng)的角度出發(fā)，實(shí)質(zhì)上也就是區(qū)域經(jīng)理的一種資源再分配策略。 例如，M品牌在某區(qū)域市場(chǎng)的幾個(gè)賣場(chǎng)總體的銷量和市場(chǎng)占有率都還可以，唯獨(dú)蘇寧的兩個(gè)門店銷售和排名很不理想，究其原因，M品牌在這兩個(gè)門店的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都邵落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如促銷員不會(huì)搶，產(chǎn)品不能夠講價(jià)還價(jià)等，因此，M品牌的區(qū)

13、域經(jīng)理決定對(duì)這兩個(gè)門店做一個(gè)額外的投入，即提高促銷贈(zèng)品的面和數(shù)量，在經(jīng)其容許的條件范圍內(nèi)可適當(dāng)降價(jià)，等等；這些策略，實(shí)際上都是這個(gè)區(qū)域經(jīng)理為了提高這兩個(gè)門店的銷售的短期策略，但是，這種策略實(shí)行通常并不為多少人知道，只是一種不公開、默許的階段性的行為。 所以，類似這種并公開的階段性策略，對(duì)市場(chǎng)、客戶的提升是很有必要，也是很重要的，作為區(qū)域經(jīng)理的新任應(yīng)該努力從前任那里獲取這些策略，以避免自己的大刀闊斧，斬向了不該斬的東西。 俗話說(shuō)的好，“人之將死，其言也善；鳥之將亡，其鳴也哀”。實(shí)際上，一個(gè)人的離開多少都想留下點(diǎn)有用的東西，希望這些東西能夠幫助后來(lái)者，這就是人性的“善”的本質(zhì)的體現(xiàn)。雖然，在現(xiàn)實(shí)中

14、確實(shí)有很多這種不好的實(shí)際案例，但是，這些違背人的本性案例的出現(xiàn)，肯定是有其獨(dú)特的原因和背景的。所以，在這里，給予區(qū)域經(jīng)理的新任者，希望你們能夠忠誠(chéng)、真誠(chéng)、誠(chéng)懇地向你的前任請(qǐng)教，你所得到的將會(huì)大大超出的你的想象，對(duì)你的區(qū)域市場(chǎng)整改之行也將是受益非淺。end3、員工管理 溝通制勝良好的內(nèi)部溝通機(jī)制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的尊重與重視，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問(wèn)題。 案例： B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設(shè)總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、工程部等部門。由于部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并且也沒(méi)有單設(shè)人力資源管理部門，公司普通員工的招聘、錄用和解聘手續(xù)基本上都是由部門經(jīng)理一手操辦，總

15、經(jīng)理康鵬（化名）一般只需要在最終決議上簽一個(gè)名就行了，他對(duì)基層員工的個(gè)人情況也不甚了解，有的甚至連名字都叫不出。一貫以來(lái)康鵬都奉行“充分放權(quán)”的原則，對(duì)各部門的內(nèi)部管理基本上很少過(guò)問(wèn)，與普通員工之間也很少進(jìn)行單獨(dú)談話。 兩年前，康鵬任命原總經(jīng)理助理曉彬（化名）為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，從那以后，他發(fā)覺(jué)這個(gè)部門的人員流動(dòng)性比原來(lái)大了許多，很多業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，并且一些元老級(jí)的主管也相繼離開了公司，雖然兩年來(lái)公司開辟了不少新的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，整體的盈利情況也還過(guò)得去，但細(xì)心的康鵬同時(shí)也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對(duì)此康鵬一直有點(diǎn)納悶,但礙于制度他又不好多問(wèn)。 兩個(gè)月前，在一次招標(biāo)會(huì)

16、上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務(wù)部辭職的一位項(xiàng)目主管小路，現(xiàn)在小路已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理，在閑談中小路告訴康鵬，曉彬作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)確實(shí)干得很出色，但是要他來(lái)主持部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級(jí)的關(guān)系，對(duì)于業(yè)務(wù)員費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦爭(zhēng)取來(lái)的客戶，他總要想辦法據(jù)為己有，對(duì)犯錯(cuò)的下屬也過(guò)于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級(jí)而最終選擇跳槽。 保持沉默的企業(yè)并不一定就是風(fēng)平浪靜，管理層無(wú)法傾聽到來(lái)自底層的聲音的可能性一般有兩個(gè)：第一：溝通機(jī)制不暢通，員工的意見往往無(wú)從表達(dá)，有時(shí)即時(shí)提出也無(wú)法上達(dá)管理層；第二：?jiǎn)T工覺(jué)得根本就沒(méi)有必要提出，因?yàn)楣芾韺痈静粫?huì)認(rèn)真對(duì)待，也許還可能招致更壞的后果

17、。消極對(duì)待的結(jié)果會(huì)帶來(lái)不少負(fù)面影響，如士氣低落導(dǎo)致效率低下、公司管理中存在的問(wèn)題得不到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決、甚至引發(fā)大量員工的跳槽。從上述案例就可以看出，B公司在員工管理過(guò)程中遇到的最主要的問(wèn)題就是溝通機(jī)制的不暢通，如果管理者能夠通過(guò)合理的渠道了解公司員工的真正想法，及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)調(diào)和調(diào)整，就可以最大限度的避免不必要的損失。 作為管理活動(dòng)中的一個(gè)不可忽視的重要方面，溝通已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所重視，其帶來(lái)的影響也越來(lái)越大。如何合理的利用各種溝通渠道，采用多種溝通技巧，盡可能的與員工進(jìn)行全方位的交流，已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理研究的一個(gè)重要課題。良好的內(nèi)部溝通機(jī)制不僅能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的尊重與重視

18、，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)管理方面的問(wèn)題。平等、互相尊重、有人情味的關(guān)系氛圍是企業(yè)保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的必要保障。 建立全方位的溝通機(jī)制 幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)碰到溝通不良的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的機(jī)構(gòu)越復(fù)雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達(dá)到基層的時(shí)候往往已經(jīng)走樣；同樣，底層人員的建議與反映在未到達(dá)管理者之前歷經(jīng)層層扼殺往往已經(jīng)消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層向下屬發(fā)布命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無(wú)助于監(jiān)督與管理，長(zhǎng)此以往也會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性。 良好的溝通機(jī)制應(yīng)該是多角度、雙向的、

19、多級(jí)的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識(shí)到管理層樂(lè)于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關(guān)注；使每個(gè)員工都有參與和發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。 在這一點(diǎn)上，IBM公司的內(nèi)部溝通經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層，與普通員工親切交談，了解他們的切身感受；同時(shí)鼓勵(lì)員工向上級(jí)，甚至直接向公司總裁反映問(wèn)題，在公司內(nèi)部形成平等的工作氛圍。公司專門設(shè)立了意見箱，為了避免流于形式，意見箱由專人負(fù)責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負(fù)責(zé)人，每年公司都能夠收到

20、數(shù)十萬(wàn)張意見卡！ 注重非正式溝通 公司內(nèi)部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通。 所謂正式溝通，就是通過(guò)固有的組織結(jié)構(gòu)按照規(guī)定的信息傳遞渠道進(jìn)行的信息交流和傳達(dá)，如：公文的傳遞、通知及相關(guān)信息的傳達(dá)、例行的會(huì)議和談話等，這種溝通方式對(duì)信息傳達(dá)的途徑、格式和對(duì)象都有嚴(yán)格的規(guī)定，具有溝通效果好、易于保密、有較強(qiáng)的約束力等優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)是方式刻板、溝通速度較慢、缺乏相應(yīng)的反饋和互動(dòng)交流。 非正式溝通指的是通過(guò)正式溝通渠道以外的信息交流和傳達(dá)方式，我們平常所說(shuō)的“小道消息”也是非正式溝通方式的一種。由于企業(yè)內(nèi)部非正式組織的存在，作為社會(huì)人的公司員工往往會(huì)通過(guò)非正式渠道獲取和反饋大量信息，如果能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部非正式的溝通渠道加以合理利用和引導(dǎo)，就可以幫助企業(yè)管理者獲得許多無(wú)法從正式渠道取得的信息，在達(dá)成理解的同時(shí)解決潛在的問(wèn)題，從而最大限度提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，發(fā)揮整體效應(yīng)。 美國(guó)GE公司執(zhí)行總裁杰克.韋爾奇被譽(yù)為“二十世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”之一，在他上任之初GE公司內(nèi)部等級(jí)制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫，韋爾奇通過(guò)大刀闊斧的改革，在公司內(nèi)部引入非正式溝通