管理思想變革——平臺化管理思想

1、管理思想變革平臺化管理思想摘要：從上個世紀初始，真正意義上的管理學開始出現(xiàn)，各種管理思想不斷涌現(xiàn)；步入21 世紀，各種新的管理難題又不斷涌現(xiàn)，我們應當與時俱進，重新審視管理理論和實踐，總結 并賦予管理以新的思想，用嶄新的視角再來認識管理的魅力。木文將介紹一種以平臺化為基 礎的管理思想，并將從理論的內涵及對平臺化的管理組織設計、運行、溝通、控制等角度具 體進行闡述。關鍵詞：平臺化管理管理思想管理理論也許管理屮的平臺化十分抽象，但一定接觸過百度、谷歌等搜索平臺，或者支付寶等支 付平臺，亦或是銀聯(lián)、visa等。這些都是平臺化在各個領域的應用，它們以良好的信譽和 出色的能力，讓使用者方便放心地使用。試

2、想如果一家不在淘寶、京東等網商平臺的獨立網 店，你是否會質疑他的信譽；若沒有銀聯(lián)，消費與只能本行存取款的限制是否有損銀行卡的 功能。所以我們不難發(fā)現(xiàn)，平臺化己是面對多元化市場的必然發(fā)展方向，也是一種有效的資 源管理方式。%1. 理論前提從泰勒的科學管理到福特的流水線，從日本的全面質量管理到企業(yè)流程再造，管理學者 対于管理的思想及工具方法認識不斷深入。管理思想與方法相互影響，但管理思想始終把握 的管理發(fā)展的主旋律。因而必須從思想上認識平臺化管理。迄今的管理思想總的來說從以下兩個方面認識了管理：1人與人的關系，人與機器的關系（泰勒的科學管理的本質）2. 面向流程的管理（新興的管理理論的趨熱）因而在

3、理論內涵部分將著重就以上兩點展開研究。首先就平臺化管理的信息，信息流，信息庫存進行定義，以便展開研究。信息：一切生產資料，實際勞動以及其他對所生產的產品或服務的價值創(chuàng)造和實現(xiàn)產生影響 的要素。信息流：信息在以企業(yè)價值鏈和生產流程為基礎上，平臺化管理中所形成的組織結構或管理 經營活動。信息庫存：與產品庫存類似，信息在平臺中的停留。因而在平臺化管理屮，企業(yè)的行為可概扌舌為通過建立良好的信息流，降低內部信息庫存, 從而使信息轉化為可持續(xù)的利潤的過程;而企業(yè)屮個人及平臺的行為則是按照實際的信息流 降低個人或平臺的信息庫存，促進信息的流動，利潤的形成。在這里流動的信息與現(xiàn)金流的 作用一致，是企業(yè)的活力所

4、在，也成為了管理的重點。其次，在流行的“學習型組織”的特點中，也強調了扁平化的組織設計，這也是平臺化 管理屮所具有的特點；以及曾經風靡一時的“企業(yè)流程再造理論”的所強調的關注流程（價 值鏈）也融入了平臺化管理思想。%1. 理論內涵平臺：以現(xiàn)有組織結構和流程為基礎，面向流程將信息有效整合的組織結構。 平臺管理：以實現(xiàn)經營目標與管理有效性，圍繞平臺與流程開展的管理活動。要點：1. 平等地位：將各個職能部門平臺化，不僅僅是名稱上的變化，更多的是使各平臺在信息流 中具有等同的地位，包括以前的核心領導層，將以決策制定平臺、戰(zhàn)略管理平臺，公司管理 平臺等形式，把管理、決策等作為一種信息（服務）提供給其他平

5、臺。 這樣的設計一方面使員工和管理者科學認識管理，改善了管理人員與被管理者的矛盾，同時 使公司的各項職能平等的發(fā)揮，既提高了整體效率，也避免了有技術有經驗而不懂管理的老 員工盲目進入管理崗位。其次可以通過在公司管理平臺試用培養(yǎng)有潛力的未來領導人才。2. 職能轉變：核心管理層由之前的統(tǒng)籌一切公司事務轉化為幾個平臺分別履行不同層次的管 理職能。尤其是針對流程與平臺化組織結構的需要，這種設計在一定程度上對管理事務進行 分工，提高了h常管理的效率一一市合適的管理者管理，而非所有管理者不管個人管理強項 一同進行管理，也允許部分管理人員（戰(zhàn)略管理平臺）去考慮公司藍圖設計及其他事務。其次是平臺內部原有管理人

6、員（原部門經理、主管）角色轉換。這些管理者將更多地扮演老 師、主持人等協(xié)調平臺內部關系，解決關系問題的協(xié)調者的角色，而不再是監(jiān)督，命令的領 導角色。3. 面向流程的平臺：打破了職能部門長期固化的現(xiàn)狀，部門平臺化后，將根據(jù)科學原則（后 文中有）及時適應變化的需要，重組，擴并或分裂。極大的促進企業(yè)管理變革%1. 平臺化組織結構設計與職能部門不同的設計目的：職能部門是把從事同類工作的人員集中到一起，適應專業(yè) 化的工作需求。但這種適應是靜態(tài)的，面對多元化的需求，很有對能的情況是同個部門在多 個信息流屮分別工作，只有技術上的相同，根本沒有專業(yè)集屮化的優(yōu)勢；平臺化組織結構設 計的目的是，使處理不同信息的平

7、臺，在保持內部信息專業(yè)化的基礎上，適合流程需要，及 吋調整平臺處理的信息及規(guī)模，使平臺總能適合于公司核心競爭力形成的需要。（在平臺化 控制中具體介紹） 平臺發(fā)展變化的原則：1. 分工與專業(yè)化趨勢。似乎與職能部門一樣，但具有不同的動力源泉和后果。職能部門隨著公司規(guī)模的擴大而變得人員眾多，難于管理，進而進一步細分。直接后果就是 當今部分大公司中高聳的管理金字塔，有很多的管理層，龐大的管理支出。即使采用事業(yè)部 制及各種優(yōu)化方案，由于在思想上對部門化的思維定勢，或多或少的有這樣的弊端。平臺化組織結構rti于公司經營業(yè)務的增加，信息流多元化，進而促使產生更多的平臺或優(yōu)化 現(xiàn)有平臺信息處理（注意：由于管理

8、職能由公司管理平臺提供，所以不會增加管理層級，最 多增加部分該平臺人員以協(xié)調新的信息流）。所以平臺總可以實現(xiàn)“扁平化”管理，并使管 理活動有專業(yè)人員（公司管理平臺）實施。2. 緊密結合原則：由于業(yè)務變化，當主營業(yè)務中幾項關系密切業(yè)務由不同平臺處理時，可以 考慮將這幾項業(yè)務整合，形成新的平臺。3. 分離原則：當一個平臺經常處理兒項不同流程中的事務時，可以將這些事務組合進那些流 程中的其他平臺或分散成兒個平臺來適應不同流程需要。%1. 平臺化運營原則：1后端負責：類似jtt模式，決策直接提供給最后一個平臺，由下游平臺向上游平臺發(fā)出信 息需求。這既體現(xiàn)了市場導向，也決定了信息的供給將由末端平臺控制，

9、作為管理控制的關 鍵。2. 上下游聯(lián)系：下游提出需求，上游才生產信息。這樣控制了信息庫存，也保證信息流向正 確的地方；下游通過評價上游的信息進行反饋，也作為績效考核一部分。特點：1. 對于全公司來說，給予各平臺以充分自主權，向什么平臺需求什么信息都不必事事請示, 大大提升管理效率；公司通過對末端控制，裳握了整體業(yè)務的發(fā)展方向：是集權與分權的有 機結合。2. 對于平臺內部而言，類似目標管理方法，員工自主選擇任務，處理合適信息，管理人員通過合適績效考核進行控制；管理者更多的維護好整個平臺，著眼于平臺對全流程的影響，而 不束縛于部門內部。借助信息技術，例如流行的0a系統(tǒng)，平臺化運營將發(fā)揮更加重要的作

10、用，下血將舉一例說 明：副總裁總裁公司管理平臺營銷部 項目部 供管部圖1營銷平臺 項日平臺 供管平臺z /圖1是某禮品采購公司原來的部分組織結構圖（省略無關部分），該公司主營業(yè)務是通 過為其他單位設計組合并采購禮品獲得手續(xù)費作為利潤。該公司業(yè)務流程如下：營銷部與客戶達成意向，報告副總裁一副總裁批準，給項目部分配任務一項目部制定方案, 報部門經理一部門經理批準，讓供管部聯(lián)絡釆購，報總裁批準一供管部發(fā)貨給營銷部，再發(fā) 給客戶事實上，上述的批準過程是為了控制成本，銷量與質量。歸根結底是因為沒有良好的流程與 控制機制造成的（下文將重點分析控制方法）采用平臺化運營后，流程如下（圖2）營銷平臺與客戶達成意

11、向，要求項目平臺提供方案一項目平臺制作方案，要求供管平臺發(fā)貨 方案與產品由營銷平臺送達顧客%1. 平臺化溝通正式溝通：平臺間的供求關系，通常是以書面文件或是辦公系統(tǒng)的正式渠道進行溝通。 非正式溝通：人與人z間非平臺工作的溝通不難發(fā)現(xiàn)，平臺化溝通的優(yōu)勢在于正式與非正式溝通的有機結合，同時有存在一定的界限, 使理性的管理與情感的交流得以同步。通過正式溝通，信息流得以實現(xiàn)，正規(guī)的文件十分有 效。非正式的溝通可以跨平臺跨等級，這是因為所有的平臺化組織結構設計都是流程導向的, 人并不局限于某一平臺，而是都圍繞了某一流程。一方面可以加強團隊凝聚力，另一方面人 員隨著平臺的變化在不同平臺流動，不僅不會損害公

12、司穩(wěn)定性，反而加強了同一流程上人們 對于共同目標的認識。%1. 平臺化控制關鍵：滿意原則馬克思說過“價值是凝結在商品中無差別的人類勞動”，我們已經很難去衡量。我們就 更加難以測量平臺化管理屮信息屮所承載價值。雖然在斯隆的事業(yè)部屮有基礎價格及各種間 接計算成本的會計方法。但在這里，我不得不指出，如微觀經濟學所言，我們經常忽略了生 產和管理活動中的外部性。通過會計方法，我們確實很快的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，然而有 時為維持現(xiàn)有競爭力而產生的負外部性卻直接影響了企業(yè)經營。其次，在激勵方面，公平原理告訴我們每個人都站在自己的角度在衡量自己與他人的績 效。即使會計方法十分精確（或許包含大量修正公式），也將

13、難以讓多數(shù)人滿意。所以，在 為信息流設計控制機制時必須有平臺化的管理思想，但不能被會計體系所限制，應當體現(xiàn)讓 大多數(shù)平臺（人）滿意。平臺化控制流程：制定控制標準一尋找控制關鍵一一信息流f將現(xiàn)實與標準對照f糾偏與反饋f評價 前提：各平臺發(fā)展較為均衡標進指定程序：1評價各平臺對流程的信息貢獻。例：在上述例子中假設流程獲利100萬，根據(jù)大多數(shù)人滿 意原則，公認營銷信息30萬，項目信息40萬，供管信息20萬，公司管理信息10萬。*這一評價往往根據(jù)工作強度，可替代度，對公司貢獻度等崗位本身有關，目的是作為基數(shù), 來把個人相對對平臺的績效轉化為個人相對公司的績效。本身的意義在于觀察評價的變化往 往可以發(fā)現(xiàn)

14、崗位供求信息，以及人才培養(yǎng)的方向（如管理平臺評價下降則一般意味管理人員 質量低，可替代性強，此時公司可適當提高崗位門檻，提升管理平臺工作質量或強度來平衡）2. 評價個人對平臺的信息價值。主要是質與量兩方面：質的方面，主要可以由下游需求平臺 對于該平臺中他所完成部分的質量評價來表示，并且結合工作態(tài)度，平臺內評價等其他要素; 在量的方而，用完成工作件數(shù)（每件工作量近似）或用某種讓大家滿意的既定規(guī)則來確定。3. 計算個人對全流程（公司）的信息價值。例：已知營銷信息30萬，項目信息40萬，供管信息20萬，公司管理信息10萬，張某在營銷平臺，李某在管理平臺。平臺評價個人工作 質量（相 對值）個人工作 量（相對 值）個人相對 公司績效張4080%20%6.4李1070%70%4.9*通過簡單易懂的公式（平臺評價x個人工作質量（相対值）x個人工作量（相對值）二個人 相對公司績效）加上滿意的標準，容易相對客觀的考核個人的績效，并激勵工作。*績效絕對值本身無意義，但說明了個人績效的相對大小，可與獎金晉升關聯(lián)。優(yōu)點：1. 可以讓大多數(shù)人滿意的在公司中比較相互之間的績效2. 由于個人工作質量由下游無知者（不知道誰完成的工作）評價，客觀。3