領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段

1、領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量， 杰克·韋爾奇在作為GE 首席執(zhí)行官的 20 年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。威爾奇當(dāng)年接手 GE 時(shí)，公司擁有 130 億 美元的市場(chǎng)價(jià)值； 當(dāng)他 20XX 年退休時(shí)，公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到 4000億美元。2000 年公司利潤(rùn)為 127億美元，是1980年的15億美元的 8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績(jī) 也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包括股利在內(nèi)，自從他上任之后， GE每股平均每年上 升21.3% 。與此同期，標(biāo)準(zhǔn)普爾 500（S&P 500）的增長(zhǎng)幅度僅為 14.3 。韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢？在戰(zhàn)略上， 他

2、為 GE涉足的每個(gè)行業(yè) 重新界定了目標(biāo)。他說(shuō)， GE 至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè) 行業(yè)。他甩掉了那些沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)， 如小家電和電視， 同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那 些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)， 如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。 在他任首席執(zhí)行官期間， 他策劃了 933 次并購(gòu)，出售了 408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績(jī)效。 為了取得這些結(jié)果， 韋爾奇按照自己的風(fēng)格缺乏耐心、 積極進(jìn)取、 充滿競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)重新塑造 GE 。20世紀(jì) 80年代，韋爾奇開始了他對(duì) GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克” 的綽號(hào)，中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑物完好的炸 彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的

3、一幕中子彈爆炸中， 他通過(guò)大規(guī)模的裁員、 部門剝離和 強(qiáng)制退休， 以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式， 削 減了 10萬(wàn)多個(gè)工作崗位相當(dāng)于 GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施 加壓力， 迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí)， 他會(huì) 表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在 GE 生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù) 工人說(shuō)，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?！拔覀儜?yīng)該完成并超過(guò) 那些目標(biāo)，但這永遠(yuǎn)還不夠好。總是你們可以做得更好'。我們感到 GE的經(jīng)營(yíng)哲 學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強(qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，韋爾奇對(duì)管理 者建立了全面

4、而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)， 而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng)， 導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工 的生活突然陷入困境， 而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。 另 外， GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí)，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司 1985 年承認(rèn)它 的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間；1994 年曾經(jīng)是它麾下的 Kidder Peabody 公司投資部曝出了交易丑聞。韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽 默的混合物。 GE 的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇，即使在娛樂(lè)時(shí)，他也會(huì)不 斷激勵(lì)自己。 不論他做什么， 只要沒(méi)有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。 韋爾奇每天工作 12 個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間， 而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。 當(dāng)他憤怒時(shí)， 他會(huì) 對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊， 甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害 卻無(wú)言以對(duì)?！締?wèn)題】1用以下理論來(lái)描述韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（ 1）俄亥俄大學(xué)的維度；（ 2） 管理方格理論；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論。2從下列不同角度來(lái)評(píng)價(jià)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性： （1）股東； （2） GE 管理者；（ 3） GE員工；（ 4）GE企業(yè)所在的社區(qū)。3你會(huì)不會(huì)把杰