運用項目管理方法改進(jìn)企業(yè)并購后的整合操作

1、【相關(guān)摘要】【摘要】整合不力是并購失敗的主要原因。將整合作為項目來 管理具可行性?？紤]到整合項目的特殊性，整合項目管理過程 中應(yīng)重點把握整合經(jīng)理的選擇、整合計劃的制定、進(jìn)度的控制、 整合沖突的解決和整合風(fēng)險的防范?！娟P(guān)鍵詞】并購后整合:項目管理；整合經(jīng)理；整合計劃；整合 速度一、概述并購是當(dāng)今中國也是全球經(jīng)濟(jì)熱點。通過并購實現(xiàn)企業(yè)價值 增值是企業(yè)并購的目的。但并購實踐證明并非每個企業(yè)都實現(xiàn) 的預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。麥肯錫公司2003年的研究發(fā)現(xiàn)，并購成功 的比例只有23%,而失敗的比例卻高61%。并購失敗的主耍原 囚是并購后整合的失敗，據(jù)相關(guān)調(diào)查證明，與整合直接相關(guān)的 因素已知的并購失敗原囚中的50

2、%o整合是并購雙方在并購戰(zhàn)略情景的驅(qū)動下，通過采取一系列 的戰(zhàn)略措施、手?jǐn)嗪头椒ǎ瑢ζ髽I(yè)要素進(jìn)行一系列的系統(tǒng)的融 合和重構(gòu)，以此來創(chuàng)造或增加企業(yè)價值的過程。什么因素導(dǎo)致 了并購后整合的失敗?一是并購戰(zhàn)略和交易的失誤，即選擇了錯 誤的并購戰(zhàn)略或錯誤的并購對象，這對整合來說是先天不足； 二是并購后的整合力，即整合計劃和執(zhí)行的失敗可謂后天發(fā)育不良，主要表現(xiàn)在：整合思路混亂、口標(biāo)不明，整合過程管理 失控，沒有處理好整合過程的沖突，對整合過程的風(fēng)險估計不 足等等。其中第二種情況占更大比例。整合是一項操作務(wù)實，具科學(xué)性更具藝術(shù)性。如何提出整合 的有效性，是困擾并購企業(yè)的難點問題，本文提出借鑒項目管 理的模

3、式和方法，探討整合操作的新思路，尋找一種解決企業(yè) 并購整合問題的新途徑。二、將整合作為項目管理的可行性z所以可以將整合作為項目 管理來思考，是因為整合具備一般項目共同的特性:獨特性、階 段性、目標(biāo)預(yù)設(shè)性“質(zhì)量、時間、成本）、過程不確定性、工作 跨部門性等。項冃是以非重復(fù)性勞動為主要特征的，同樣，任何一項整合 都是基于并購整合雙方特定的背景、特定的并購目的而進(jìn)行的。 沒有兩家完全相同的企業(yè)、也不會有兩次完全相同的整合。其 它企業(yè)甚至并購企業(yè)從前的整合經(jīng)驗可以借鑒，整合過程卻不 能復(fù)制，從這個層面上說，整合是一次性的，也是獨特的。項目的階段性決定了項目是有生命周期的，整合從并購交易 結(jié)束后正式開始

4、到整合目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)束也是階段性的，這個階 段不能無限長，有資料表明整合不能在兩年之內(nèi)完成，就意味 著并購的失敗。整合是為實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的活動。時間、成本、 質(zhì)量被看成項冃冃標(biāo)管理的“鐵三角”，是評價一個項冃是否達(dá) 到預(yù)期口標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這也是評價一項整合是否有效的依據(jù)。任何一個項目盡管經(jīng)過充分調(diào)查，有詳盡的可行性分析，但 所有的計劃和策略是針對未來的“估計”和“假設(shè)”，在實施過程 中各種始料未及的“風(fēng)險'和“意外”是不可避免的。不確定性在 整合中表現(xiàn)猶為突出，并購前由于信息不對稱，并購方對被并 購方的盡職調(diào)查不可能充分展開，并購后并購企業(yè)對被并購企 業(yè)的有形、無形資產(chǎn)、企業(yè)文化都

5、有個逐漸認(rèn)識的過程，并購 整合過程實際上是一個因時因地不斷地計劃、實施、調(diào)整、再 實施的過程，一個不斷對風(fēng)險評估和控制的過程。整合作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)過程，牽涉到企業(yè)的方方面面，整 合內(nèi)容的多層次、多要素、多職能決定整合不是某個人、某個 部門，某個整合小組可以獨立完成的。也正是整合的復(fù)雜性和 系統(tǒng)性決定整合的成功率大大低丁人們的預(yù)期。綜合上述分析可以看出，整合就其實質(zhì)來說是一個項目，可 以依據(jù)項目管理的思路和方法來規(guī)范整合的具體操作。三、整合項目管理的重點關(guān)注問題（一）整合項冃的特殊性。整合作為一項復(fù)雜而綜合性的項冃， 相對于通常項目有其特殊性：整合是一項“軟性的項目”。整合的目的不是要得到通常

6、項目 意義上的產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)、方法等單一目標(biāo)，而是能夠使企 業(yè)產(chǎn)生持續(xù)價值增值的核心竟?fàn)幜?。對何謂“核心竟?fàn)幜Α?，?者見仁，智者見智。它應(yīng)該既包含:資產(chǎn)、利潤、市場份額等數(shù) 據(jù)指標(biāo)，又包含運行機(jī)制、管理方法、企業(yè)文化等軟性內(nèi)容。 因此它是綜合性目標(biāo)，無法用一個預(yù)先設(shè)定的清晰的標(biāo)準(zhǔn)來“驗 收”。對其成果的評價，除短期的財務(wù)指標(biāo)外，更多的要靠時間 來檢驗 同其它項目一樣，整合需要建立一支項目團(tuán)隊，但不 同的是:整合工作不是在團(tuán)隊內(nèi)獨立完成的。整合項目組制定整 合方案、但方案的實施卻更多的依賴于企業(yè)管理層和各職能部 門。整合經(jīng)理是并購整合作的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻不是日常經(jīng)營活動 的決策者，但整合計劃和措

7、施卻要在日常經(jīng)營活動中實現(xiàn);相關(guān) 職能部門也不僅是整合項h資源的提供者，還是項日的參與者。 所以整合團(tuán)隊是雖有很大權(quán)力，但卻是以專家、顧問的身份領(lǐng) 導(dǎo)整合工作的，這與普通的項目管理是有區(qū)別的。整合項目 不同于一般項冃，它更多的是對人的丁作。美國著名的思科系 統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官約翰錢伯斯曾說“收購目標(biāo)中最主耍是人, 而不是產(chǎn)品?！钡驗樯婕暗饺?，尤其是每一個人的切身利益， 一切事情都變得復(fù)雜起來了。人在組織變革中表現(xiàn)的不安、猜 疑、躁動、效率低下都直接影響整合的進(jìn)行。人力資源的整合 雖是整合的一項內(nèi)容，但卻是其它整合t作的基礎(chǔ)。并購雙方 企業(yè)文化的沖突可能直接導(dǎo)致整合的失敗。（二）整合項口管理流

8、程。對照項口管理，整合項口遵循下列 流程：確定整合目標(biāo)組組建整合團(tuán)隊啟動實施整合 整合過程控制 整合成果評估（三）整合項目管理的關(guān)鍵操作針對整合項目管理的特殊性，在項目管理的過程中有以下關(guān) 鍵方面需把握：1. 選擇整合經(jīng)理。整合是一項復(fù)雜的工作，它需要足夠的企 業(yè)管理的知識和經(jīng)驗去把握整合的方向、預(yù)測整合的風(fēng)險和解 決整合沖突。因此整合經(jīng)理選擇非常重要。一般來說，整合經(jīng) 理應(yīng)符合下列要求:一是要具有相當(dāng)?shù)膫€人權(quán)威。整合經(jīng)理業(yè)被 授予很大權(quán)力，如:可以做出整合決議，可以直接向最高管理者 報告和建議，可以接觸各方面信息，但他畢竟不是并購或被并 購企業(yè)的最高管理者，在推動兩個公司的整合過程中更多的要

9、 靠他個人的經(jīng)歷和見識所產(chǎn)生的權(quán)威性和感召力。二是要對并 購企業(yè)和并購過程足夠熟悉。整合經(jīng)理應(yīng)非常清楚地知道并購 企業(yè)的優(yōu)劣勢，并購的戰(zhàn)略意圖，并最好參與了并購前的盡職 調(diào)查。這樣他能迅速地整理整合思路，進(jìn)入角色。三要有臨機(jī) 處斷能力。整合面臨的環(huán)境錯綜復(fù)雜，面對隨時可能出現(xiàn)的問 題要做出敏銳的判斷和快速反應(yīng)。沉著果斷、靈活應(yīng)變、敢于 承擔(dān)責(zé)任是一個整合經(jīng)理必備的素質(zhì)。四要有杰出的組織、協(xié) 調(diào)能力。整合經(jīng)理周旋于兩家不同的企業(yè)文化的公司之間，要 在公司內(nèi)外、上下達(dá)成共識，并付之于行動，需要有高超的智 慧去把握沖突的實質(zhì)，并努力構(gòu)建一種全新的企業(yè)文化。因此, 整合經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是并購企業(yè)中一位有相當(dāng)資

10、歷的人員，熟知企業(yè) 并購意圖并且具備獨斷能力和靈活性。2、確定整合計劃與整合范圍。許多企業(yè)整合失敗緣于對整合 什么、如何整合沒有一個清晰的認(rèn)識。在一陣盲目的折騰之后 發(fā)現(xiàn)原有的流程被破壞，新的機(jī)制沒建立起來，人心散了、顧 客流失了，最后整合以失敗告終。光有戰(zhàn)略冃標(biāo)，根據(jù)冃標(biāo)制 定完整的計劃，然后有條不紊地推動計劃的執(zhí)行是一般項目管 理的三步曲。在整合計劃制定的過程中，項目管理的方法，如: 優(yōu)先性分析、關(guān)鍵路徑確定，設(shè)置里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)、資 源管理計劃、風(fēng)險管理計劃、預(yù)算等等都有助于整合小組迅速 理清思路，做出整合安排。整合計劃中特別要關(guān)注整合范圍界定整合什么、整合到何種 程度，是財務(wù)上的整

11、合、業(yè)務(wù)上的整合、資源上的整合還是全 方位的整合，并購方的最高管理者和整合經(jīng)理對此要有清醒的 認(rèn)識。依據(jù)并購雙方在戰(zhàn)略上的依賴性和組織的獨立需求程度 不同，整合模式有保護(hù)型、共生型、控制型和吸收型四種模式。 采取何種的整合模式，如何把握整合的“度”要依據(jù)并購企業(yè)的 類?和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定，不然容易陷入并購方管理層權(quán)力欲的 泥譚中，最終導(dǎo)致整合成本無謂消耗、整合時間的延課、整合 績效的低下。在這里有一個案例可以借鑒。健康元藥業(yè)集團(tuán)上 帀后先后收購了麗珠藥業(yè)、珠海健康藥業(yè)，并與山東東風(fēng)組建 東健康藥業(yè)。健康元對此三個公司采取了不同的整合模式。例 如對麗珠采取的是共生式整合，對珠海健康則是全方位的吸

12、收 式整合均取得較好效果。3. 控制整合速度。整合速度是影響整合成敗的關(guān)鍵因素。周 密計劃、快速行動是項目管理的重要原則，是否對整合也同樣 適用?是快速行動還是“詳慎推進(jìn)”?國外咨詢公司對124家并購 公司調(diào)查表明8 9%的企業(yè)認(rèn)為快速整合利。4. 整合過程中有幾個重要的時點需要把握。一是整合伊始， 此時應(yīng)盡快公布整合指導(dǎo)原則，與被并購企業(yè)高層、員工、客 戶等相關(guān)方建立聯(lián)系，疏通溝通架道;一是人力資源整合時間， 它應(yīng)在盡早完成，避免人心惶惶，工作效率低下;三是業(yè)務(wù)渠道 整合時間，因與銷售業(yè)績相關(guān)應(yīng)明慎重選擇方案和時機(jī)，一旦 公布方案立即執(zhí)行，完成時限不可拖延，以免導(dǎo)致客戶觀望， 影響業(yè)績。四是

13、企業(yè)文化整合時間，此項整合不能操之過急， 它需要其它工作的鋪墊整合經(jīng)理應(yīng)對整合過程的關(guān)鍵路徑了然 于胸并時時監(jiān)控。對可能影響全局的整合內(nèi)容重點關(guān)注，集中 力量排除出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的障礙，確保整合進(jìn)度。5. 解決整合沖突。沖突對整合項目管理來說是與生俱來的， 沖突不是問題，問題是如何解決沖突。整合過程從某種程度意 義上來說就是沖突發(fā)生和解決的過程?？v觀整個整合階段，可將沖突大致分為以下兒種類型:由并 購方的優(yōu)越感和被并購方的自卑感而衍生的心理沖突;因機(jī)構(gòu)、 人員重組產(chǎn)生的高層間的權(quán)力沖突;由于對企業(yè)前景和戰(zhàn)略看 法不同導(dǎo)致的戰(zhàn)略沖突;因企業(yè)的背景、理念、運作機(jī)制、管理 方式、員工素質(zhì)不同產(chǎn)生的文化

14、沖突解決沖突。解決沖突首先要求整合經(jīng)理和整合小組要有豁達(dá)的心胸，尊 重被并購企業(yè)的員工和企業(yè)文化。要能夠客觀地評價并購雙方 企業(yè)文化的優(yōu)劣，經(jīng)過整合融合雙方優(yōu)勢促成新的企業(yè)文化。 二是把握謀求共贏的原則。并購整合是為了實現(xiàn)“1 + 1>2”協(xié)同 效應(yīng)。不論是權(quán)力沖突還是戰(zhàn)略沖突，都應(yīng)圍繞是否有利用于 實現(xiàn)并購利益最大化這一 口標(biāo)來解決。三是，規(guī)范溝通渠道， 實現(xiàn)多方位的溝通整合伊始，整合小組應(yīng)盡快公布整合原則， 解除人們心屮的疑慮。整合過程中整合小組應(yīng)通過會議、文件、 座談等形式宣傳各項整合意圖、公告整合進(jìn)展整合經(jīng)理和整合 小組成員應(yīng)保持與企業(yè)利益相關(guān)各方的聯(lián)系，及時溝通、協(xié)調(diào) 達(dá)成共識

15、。6、防范整合風(fēng)險。風(fēng)險控制是項目管理的一項重要內(nèi)容，對 整合尤為關(guān)鍵。整合的復(fù)雜性和小確定性預(yù)示企業(yè)整合充滿風(fēng) 險，許多并購整合失敗的案例警示整合小組必須對可能的風(fēng)險 予以足夠重視。整合風(fēng)險可能來源于外部環(huán)境變化風(fēng)險、企業(yè) 文化沖突風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等。項目管理中項口風(fēng)險 管理計劃值得借鑒，整合經(jīng)理及整合小組應(yīng)確定風(fēng)險管理的總 體思想和原則，識別可能出現(xiàn)的風(fēng)險類別，分析其風(fēng)險影響程 度和發(fā)生的可能性，針對每一風(fēng)險制定應(yīng)對計劃并明確責(zé)任人。 整合風(fēng)險計劃應(yīng)隨著整合的進(jìn)行不斷更新。把握客戶的信用品 質(zhì)，建立客戶信用風(fēng)險財務(wù)分析制度，建立以貨幣回籠為中心 的銷售責(zé)任制，減少銷售風(fēng)險。7. 對

16、外投資要有效地控制投資成本，提高投資質(zhì)量。對外投 資必須建立投資申報制度，財會部門在落實項目資金的同時， 應(yīng)積極參與項目的可行性分析和論證，掌握和控制投資成本， 對各項冃及時配備財會人員，加強(qiáng)投資的審核管理，有效地控 制投資成本，提高投資質(zhì)量。（三）改變?nèi)谫Y方式，降低企業(yè)負(fù)債程度。以前國家對商業(yè)企業(yè) 的投入較少，企業(yè)經(jīng)營資金大部分依賴銀行貸款，然而隨著市 場競爭的加劇，有不少企業(yè)的經(jīng)營利潤都不足以支付銀行利息。 因此商業(yè)企業(yè)一方面要適度負(fù)債，確定負(fù)債規(guī)模;另一方面提高 認(rèn)識，增加積累。要充分運用政策，增資減債。符合條件的企 業(yè)應(yīng)推行股份制改革，吸收廣大職工入股，并積極創(chuàng)造條件向 社會募集資金，

17、爭取發(fā)行債券和股票，或?qū)嵭袀D(zhuǎn)股，或吸納 外資等方式，擴(kuò)大企業(yè)的資本總量，降低企業(yè)負(fù)債程度。（四）強(qiáng)化資金管理提高資金使用效益1. 改善資金結(jié)構(gòu)加強(qiáng)資金運營效益。要講究資金構(gòu)成，尋求資 金合理配置，改善資金的結(jié)構(gòu)管理。如爭取股份制改造，發(fā)行 股票，或吸納外資等方式，擴(kuò)大企業(yè)的資本總量;強(qiáng)化自我造血 功能，通過提高經(jīng)濟(jì)效益，加速固定資產(chǎn)折舊來補(bǔ)充自有資金, 以增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁;合理調(diào)度資金，減少利息支出，財會人員 在資金運作上應(yīng)盡量挖掘潛力，減少資金的沉淀及在途占用時 間，減少資金占用。2. 加強(qiáng)進(jìn)貨環(huán)節(jié)的管理。要緊緊抓住商品采購、商品銷售及 貨款結(jié)算等幾個環(huán)節(jié)，特別是結(jié)算資金的管理，從抓采購資

18、金 入手，加強(qiáng)進(jìn)貨環(huán)節(jié)的管理，預(yù)付貨款嚴(yán)格部門進(jìn)貨、付款的 權(quán)限，強(qiáng)化大宗商品的計劃合同管理，充分發(fā)揮財務(wù)的事前控 制職能，優(yōu)化存貨結(jié)構(gòu)，壓縮采購資金支出。3. 做好清欠壓庫工作。庫存和應(yīng)收賬款資金占用大是影響企 業(yè)資金周圍的主要障礙。要經(jīng)常對庫存商品，應(yīng)收賬款進(jìn)行清 查、排隊、分析、處理，做好清欠壓庫工作。在加強(qiáng)應(yīng)收賬款 清收方面，企業(yè)要編制應(yīng)收賬款清理臺賬，按其年限、地區(qū)、 單位列出清單，先易后難，充分利用法律手段，貪污清欠。在 加強(qiáng)庫存管理方面，對購、銷、存環(huán)節(jié)制定出有效的制約措施, 要注意庫存結(jié)構(gòu)變化，合理調(diào)整庫存，嚴(yán)格庫存商品的削價和 報損審批，對削價商品要專門保管，以免發(fā)生混入正常商品重 復(fù)削價現(xiàn)象。（五）嚴(yán)格成本費用管理防止企業(yè)利潤流失1. 加強(qiáng)成本管理降低進(jìn)貨成本要認(rèn)真開展“學(xué)邯鋼、抓