XX薪酬體系咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司薪酬體系咨詢方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2002年8月目錄一、薪酬體系設計原則4二、薪酬體系設計程序5三、組織機構7四、崗位評價及崗位等級劃分8崗位評價體系8崗位測評8崗位等級劃分9崗位等級調整9五、崗位薪點工資制10工資結構10薪點數(shù)10薪點值11工資總額12崗位薪點值12績效薪點值12小結13六、北興公司組織結構設計原理及分析151、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀152、薪酬設計的重要性153、薪酬制度的劃分164、崗位工資的確定185、薪酬體系的實施和修正19前言作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司(以下簡稱“深藍公司”)為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司(以下簡稱“北興特鋼

2、”)實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設計將直接影響到未來企業(yè)運作的基礎，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞動效率，增強企業(yè)的凝聚力和活力。2000年9月，國務院辦公廳頒布了國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)，其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準應與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。調整職工收入分配結構，工資收入與企業(yè)效益和職工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制?！蓖?1月，勞動和社會保障部也引發(fā)了進一步深化企業(yè)內部分配制度改革的指導意見，也闡明了以崗位工資為主的基

3、本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場工資指導價合理確定崗位工資標準和工資差距。提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻大小能增能減。企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。把工資中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！币虼耍敬涡匠甑脑O計工作，在遵循科學、合理的基礎上，貫徹國家的有關方針政策，同時充分考慮到北興特鋼的實際情況，力求切合實

4、際，又便于操作。一、 薪酬體系設計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開； 2. 安定原則：工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；3. 激勵原則：工資體系應通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。4. 合理原則：工資制度應該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。二、 薪酬體系設計程序薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。崗位評測戰(zhàn)略制定薪酬調查體系設計實施調整

5、(一) 戰(zhàn)略制定薪酬體系的設計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設計。結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標，通過業(yè)務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。(二) 崗位評測崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所

6、導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。然后組織評價，通過綜合評分結果得出崗位的相應等級?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。(三) 薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位的內涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。薪酬調查的重點是與選擇有競爭

7、關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。(四) 體系設計薪酬體系的設計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結構工資制等。本次設計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制”。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。(五) 實施調整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經(jīng)營目標則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的調整而有所調整。另外，企業(yè)通過技

8、術更新手段、科學管理方法達成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應的也可能有所變化，以適應新的企業(yè)內、外部環(huán)境。三、 組織機構根據(jù)對北興公司組織機構的咨詢意見，北興公司的組織結構設計如圖一所示。為此設計組織定員情況見表一、表二。圖一：北興特鋼組織結構圖四、 崗位評價及崗位等級劃分科學的工資體系的確定，離不開職務(崗位)分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通

9、過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由13人組成的“崗位評價委員會”，成員包括總經(jīng)理1人、高層管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較有代表性。對于委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。權重比例由深藍公司組織專家通過德爾菲法進行評議，最終結果分別為0.48、0.30、0.17、0.05。崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據(jù)崗位構成要素的不同，給予不同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另

10、一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標、考核標準，以及分值構成，即設計不同的要素計點法。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成管理崗位要素計點法、生產(chǎn)崗位要素計點法，作為最終的崗位評價體系。管理崗位要素計點法生產(chǎn)崗位要素計點法見附件一、附件二。崗位測評按照管理崗位要素計點法和生產(chǎn)崗位要素計點法的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據(jù)組織機構設置的設計，北興公司共設計崗位155個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。統(tǒng)計結果見表三、表四

11、。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗位要素計點法中設置了7個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計點法中也包含這些崗位，根據(jù)對這7個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結合崗位評分的情況，調整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的155個崗位均按照千分制標示，所得的合并結果見表五。崗位等級劃分根據(jù)調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置6到12個不等的級別，總計70級，并賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。等級設置、標準分值見表六。對于本次咨詢設計的154個崗

12、位，根據(jù)崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。崗位等級調整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構的調整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當?shù)恼{整以適應新的要求。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發(fā)生改變時(包括崗位合并)方可進行調整。崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對要素計點法中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。五、 崗

13、位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。各個崗位對應的基礎薪點數(shù)即為表六中給出的標準分值。工資結構工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資年功工資崗位工資績效工資三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù)(年功薪點數(shù)、崗位薪點數(shù)、績效薪點數(shù))，再通過一定的比例系數(shù)(薪點值)換算為實際工資。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算季度獎金。當月工資(年功薪點數(shù)崗位薪點數(shù)薪點調整數(shù))×崗位薪點值季度獎金(績效薪點數(shù) )×績效薪點值薪點數(shù)(一) 年功薪

14、點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾，增強企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加(連續(xù)計算在北鋼集團的工齡)，積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標準為以1點/為基準，逐年累計：1- 5年：1點/年6-15年：2點/年16-30年：3點/年31-50年：4點/年年功薪點數(shù)的折算表見表八。(二) 崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位65%35%管理崗位40%60%業(yè)務崗位25%75%員

15、工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)固定崗位薪點數(shù)浮動崗位薪點數(shù)×考核分值%其中考核分值為考核制度規(guī)定的當月考核成績，以百分制表示。具體方法見員工考核制度。(三) 績效薪點數(shù)績效薪點數(shù)按季度累計：績效薪點數(shù)浮動崗位薪點數(shù)×考核分值%(三) 薪點調整數(shù)根據(jù)考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見員工考核制度、考勤和勞動紀律管理制度員工獎懲制度等相關規(guī)定。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。公司經(jīng)營成績對于薪點值

16、的影響，主要通過工資總額予以反映。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎的。其方式參見有關財務預算以及考核的有關文件。崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為：K為崗位薪點值調整系數(shù)， 0<K1崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關系，它實行的是動態(tài)調整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度進行調整，而一旦確定后在本年內保持不變。崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的

17、數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù)K的設定就是在考慮這一因素的情況下設定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K可以設定為1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低K的取值(例如0.8)，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強?，F(xiàn)有崗位的薪點總值在26.5萬點左右?？冃近c值績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整

18、體績效考核后應發(fā)工資之間的差距。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例?？冃ЧべY總額計算公式為：本季度績效工資總額(公司)本季度工資總額本季度福利費總額本季度實發(fā)工資總額±本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。績效工資總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持一致。本季度績效工資總額(部門)本季度績效工資總額(公司)×

19、部門分配系數(shù)小結本次咨詢設計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資(獎金)得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收

20、入。同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企業(yè)經(jīng)營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發(fā)放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整(績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”)，使之符合經(jīng)營的實際狀況。這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié)調起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。六、 北興公司組織結構設計原理及分析1、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼

21、有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司北鋼集團有限公司的工資政策，結合自身情況，制定的以崗位工資績效工資為主體的工資管理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。其余的60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結合崗位系數(shù)核算獎金。各類補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏

22、明確有效的考核標準和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。2、薪酬設計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設計得當，可以成為提高和調動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。

23、薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應的其他內容：圖一：薪酬結構圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心

24、本職工作，鉆研業(yè)務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素質的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的

25、負面效應。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到60%以上。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把

26、握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低

27、。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位(職務)工資、技能工資、效益工資。津(補)貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關系，可以最大地調動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。¨ 北興公司控股股東北興集團目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結構形式，也融入了考核的手段，因此

28、對于薪點制、結構工資制的接受能力可以得到保證；¨ 北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定；¨ 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設計必須有足夠的彈性以應對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報酬的依據(jù)。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。崗位測評的主要方法是評分法

29、。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值”，即每一分的工資含量。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準?？茖W的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級技術工程師并不一定比技術部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)的職位

30、等級有的多達17級以上，中型企業(yè)多采用1115級，小型企業(yè)在6-10級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。5、薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。而科學的方法是由人力資源部做此測算。因為按照慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結

31、果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 表一：行政管理崗位定崗定員表表二：生產(chǎn)崗位定崗定員表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱定員崗位名稱定員崗位名稱定員車間管理人員車間管理人員車間管理人員車間主任1車間主任1車間主任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術主任工程師1生產(chǎn)技術主任工程師1設備主任工程師1設備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計核算員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1萬能員（安全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗1值班工長4值班工長4熱力班32準備大班準備大班水處理大

32、班準備大班長1準備大班長1水處理大班長1軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輥管理員1原料準備13軟化水過濾8導衛(wèi)裝配工6夜班大包準備12機架安裝工6夜班中包準備8渣場8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1加熱爐班燒火工4煉鋼工1調度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓機4CP1操作工4精練爐主控室4空壓機4機加班粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職工程師1CP2操作工4連鑄大班長1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗8CP4操作工4大包操作8常白班維護15冷床管理員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺架工8出坯操作工8記錄標

33、牌工4連鑄坯管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設備大班變電所成品大班長1設備大班長2所長1成品管理員10設備班組44技術工程師2成品現(xiàn)場管理員夜班天車60夜班操作及維護23司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設備大班設備大班長1設備班組30夜班天車36汽化冷卻工4主電室28表三：管理崗位評分匯總表企管部財務部車間經(jīng)理716.20經(jīng)理742.10車間主任694.70副經(jīng)理576.30資金主管會計521.50車間副主任583.60人力資源主管459.15核算主管會計491.40技術主任工程師512.80企劃主管468.45成本主管會計495.30設備主任工程師506.30運營主管4

34、88.45綜合主管會計492.90工長436.35監(jiān)審主管439.60一般會計343.55大班長398.95法律顧問522.30檔案管理員199.70核算員243.70統(tǒng)計員312.05電算會計313.50銷售部培訓專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資員293.70質保部副經(jīng)理633.40機電裝備部經(jīng)理581.25行政主管418.75經(jīng)理683.45化驗室主管437.00業(yè)務經(jīng)理546.43設備主管516.75質檢主管423.65市場主管539.38設備技術員386.50質量體系專員371.85售后服務主管477.63檔案管理員219.85質撿員283.95業(yè)務員387.53辦

35、公室化驗員285.40文員209.90主任660.75生產(chǎn)技術部銷售計劃員275.45文秘主管444.35經(jīng)理684.75售后服務人員287.75后勤主管423.35調度主管505.25保供部黨團干事309.15工藝主管475.00經(jīng)理557.65總機管理員233.45計劃主管465.00輔料庫主管385.33文書254.25運輸主管435.55原材料庫主管385.33秘書358.95調度員342.35備品/件庫主管385.33打字員217.95工藝員322.55記賬員215.65采購部計劃員304.10庫管員231.10經(jīng)理722.65司機216.95原材料主管531.65維修工207.80

36、輔料主管517.80備品備件主管483.10采購計劃員325.90內勤219.30業(yè)務員319.70表四：生產(chǎn)崗位評分匯總表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間車間主任312.75車間主任308.65車間主任302.80車間副主任291.85車間副主任289.35車間副主任278.00技術主任工程師282.30技術主任工程師289.15氧氣站設備主任工程師287.70設備主任工程師295.65站長282.00統(tǒng)計員160.90統(tǒng)計員145.65調度及主控205.20萬能員189.35萬能員192.05氮壓機操作工193.00值班工長280.35值班工長265.50空壓機操作工191.20準備大班準備大班制

37、氧機操作工195.40大班長252.35大班長283.95充瓶間操作工176.40軋輥工215.75爐體修砌工232.00專職工程師236.00樣板軋輥管理員173.35原料準備工216.70水處理操作工166.60導衛(wèi)裝配工202.05夜班大包準備215.60化驗員163.40機架安裝工206.90夜班中包準備215.60常白班維護工162.00軋鋼大班渣場工192.55熱力大班大班長277.10冶煉大班大班長235.00燒火工210.70大班長293.35燃油化驗員154.00料工183.61煉鋼工278.35熱力班組員158.60CP操作工201.15電爐主控室253.85水處理大班粗軋

38、196.37精練爐主控室248.70大班長235.60中軋196.37煉鋼LF/VD243.05主泵站工164.00精軋209.54連鑄大班軟化水過濾工162.60冷床管理員186.43大班長301.65變電所冷剪工193.54中包操作工253.55所長245.00臺架工169.39大包操作工251.45技術工程師220.60記錄標牌工152.37中包主控工252.15夜班操作工177.40掛吊工170.28拉矯切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班長236.07連鑄坯管理員187.25成品管理員166.23設備大班現(xiàn)場管理員180.30大班長278.50司磅工131.10組員2

39、14.30精整操作工188.00夜班天車工217.35設備大班汽化冷卻工202.35大班長238.30設備班組195.63夜班天車184.00汽化冷卻工191.92主電室186.41表五：崗位評分合并表序號崗位名稱定員評分序號崗位名稱定員評分1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管14592財務部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長44483采購部經(jīng)理172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經(jīng)理171644辦公室文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長14417技術部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管14408機電部經(jīng)理

40、168348質保部化驗室主管14379公輔車間主任168349技術部運輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設備班大班長243311銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長142912軋鋼車間副主任159552質保部質檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準備大班長442414質保部經(jīng)理158154辦公室后勤主管142315企管部副經(jīng)理157655銷售部行政主管141916公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工2041017保供部經(jīng)理155857煉鋼車間連鑄班中包主控工440818銷售部業(yè)務經(jīng)理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工840719銷售部市場主

41、管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室440520采購部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室439721企管部法律顧問152261銷售部業(yè)務員638822財務部資金主管會計152262煉鋼車間冶煉班煉鋼LF/VD1638823煉鋼車間設備主任工程師152263機電部設備技術員1238724采購部輔料主管151864保供部輔料庫主管138525機電部設備主管451765保供部原材料庫主管138526煉鋼車間技術主任工程師151066保供部備品備件庫主管138527軋鋼車間設備主任工程師150867軋鋼車間準備大班長137328技術部調度主管150568煉鋼車間連鑄班拉矯切割工8373

42、29軋鋼車間技術主任工程師149869質保部質量體系專員137230財務部成本主管會計149570公輔車間氧氣站專職工程師136931財務部綜合主管會計149371煉鋼車間準備班爐體修砌工336432財務部核算主管會計149172辦公室秘書135933企管部運營主管148873煉鋼車間連鑄班出坯操作工835934煉鋼車間連鑄班大班長148874公輔車間變電所所長135735采購部備品備件主管148375財務部一般會計334436銷售部售后服務主管147876技術部調度員834237技術部工藝主管147577軋鋼車間設備班大班長134238企管部企劃主管146878煉鋼車間準備班原料準備工133

43、4039煉鋼車間冶煉班大班長146879軋鋼車間成品班大班長133840技術部計劃主管146580煉鋼車間準備班夜班大包準備12338序號崗位名稱定員評分序號崗位名稱定員評分81煉鋼車間準備班夜班中包準備8338121公輔車間氧氣站充瓶間操作工827682煉鋼車間設備班夜班天車工60338122銷售部銷售計劃員127583公輔車間水處理班大班長1337123煉鋼車間萬能員127284公輔車間熱力班大班長1335124軋鋼車間成品班精整操作工5226985煉鋼車間設備班組員44333125軋鋼車間設備班主電室2826886軋鋼車間軋鋼班燒火工4327126軋鋼車間軋鋼班掛吊工826487采購部采

44、購計劃員1326127軋鋼車間設備班夜班天車3626488軋鋼車間軋鋼班精軋8325128軋鋼車間軋鋼班臺架工826389技術部工藝員9323129公輔車間氧氣站水處理操作工826090公輔車間氧氣站調度及主控8321130公輔車間變電所夜班操作工2325991公輔車間變電所技術工程師2321131軋鋼車間成品班現(xiàn)場管理員125892采購部業(yè)務員6320132軋鋼車間準備班樣板軋輥管理員125693軋鋼車間準備班軋輥工9319133公輔車間氧氣站化驗員825594財務部電算會計1314134辦公室文書125495煉鋼車間設備班汽化冷卻工4314135公輔車間氧氣站常白班維護工1525396企管

45、部統(tǒng)計員1312136軋鋼車間統(tǒng)計員124397軋鋼車間軋鋼班CP操作工16312137軋鋼車間成品班成品管理員1023898辦公室黨團干事1309138軋鋼車間軋鋼班記錄標牌工423699軋鋼車間準備班機架安裝工6306139公輔車間水處理班主泵站工8234100公輔車間氧氣站制氧機操作工4305140辦公室總機管理員1233101技術部計劃員2304141公輔車間水處理班軟化水過濾工8232102軋鋼車間軋鋼班粗軋4304142保供部庫管員3231103軋鋼車間軋鋼班中軋4304143公輔車間熱力班熱力班組員32231104煉鋼車間連鑄班連鑄坯管理員5303144機電部檔案管理員12201

46、05煉鋼車間準備班渣場工8302145公輔車間熱力班燃油化驗員1220106公輔車間氧氣站氮壓機操作工4302146采購部內勤1219107軋鋼車間軋鋼班冷剪工8300147辦公室打字員2218108軋鋼車間準備班導衛(wèi)裝配工6299148技術部司機10217109公輔車間氧氣站空壓機操作工4299149保供部記賬員3216110企管部勞資員2294150銷售部文員2210111軋鋼車間軋鋼班冷床管理員4289151技術部維修工4208112銷售部售后服務人員2288152煉鋼車間統(tǒng)計員1206113企管部培訓專員1287153財務部檔案管理員1200114軋鋼車間萬能員1286154軋鋼車間成

47、品班司磅工4188115質保部化驗員4285116軋鋼車間軋鋼班料工4285117質保部質撿員8284118軋鋼車間設備班設備班組30281119財務部出納2277120軋鋼車間設備班汽化冷卻工4276表六：崗位等級設置表職等崗位分值范圍級別分管理生產(chǎn)一等總經(jīng)理、副總經(jīng)理等750-10001000950900850800750二等業(yè)務類部門經(jīng)理車間主任560-880880840800760720680640600560三等行政類部門經(jīng)理業(yè)務類部門副經(jīng)理核心業(yè)務主管車間副主任470-750750715680645610575540505470四等其他業(yè)務主管主任工程師工長大班長350-650650620590560530500470440410380350五等行政主管業(yè)務骨干班組長熟練技術工種275-525525500475450425400375350325300275六等文員一般技術工種200-420420400380360340320300280260240220200七等一般職員普通工165-330330315300285270255240225210195