武漢組建地方金融控股集團的初步方案

1、武漢組建地方金融控股集團的初步方案 金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心。大力發(fā)展金融業(yè)，優(yōu)化金融資源配置，對于防范和化解金融風險、促進經(jīng)濟增長方式轉變、加快產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整升級、增強經(jīng)濟發(fā)展活力，使金融更好地為經(jīng)濟社會發(fā)展服務等具有重大意義。本文簡要闡述了組建地方金融控股集團對地方經(jīng)濟發(fā)展的意義，從組建原則、目標、管控模式、風險防控及保障措施等方面分析了武漢組建地方金融控股集團的初步方案。 地方金融控股集團；初步方案 經(jīng)濟發(fā)展需要“金融先行”。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟運行的血液，是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心。對于地方中小金融機構來說，從治理結構、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營管理水平、經(jīng)營效益、人才、IT、品牌等各方面，都處于競爭中的相對弱勢地位

2、，但同時，地方中小金融機構又是中小企業(yè)、小微企業(yè)、市民和農(nóng)民等經(jīng)濟主體的重要融資渠道，是支持地方經(jīng)濟發(fā)展的重要金融力量，與大型金融機構相比，在同樣規(guī)模的情況下對地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的貢獻和作用更大。由于地方中小金融機構規(guī)模普遍較小，通過組建金融控股集團，將銀行、保險、證券、信托、擔保、小額貸款等金融資源進行整合，充分發(fā)揮其協(xié)同效應，達到“1+1>2”的效果，從而提高地方金融機構的綜合競爭力，增強服務地方經(jīng)濟的能力，為武漢實施三大國家戰(zhàn)略、建設國家中心城市提供現(xiàn)代化的金融服務。 一、組建原則 組建武漢金融控股集團是對武漢地方金融資源的一次重大重構，將對相關金融企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、產(chǎn)權結構等產(chǎn)

3、生比較大的影響。為確保整合成功，必須堅持市場化運作的方向，并盡最大可能得到政府的支持，依法依規(guī)操作。這不僅有利于加快武漢金融控股集團的組建步伐、促進武漢金融資源的有效整合，而且為金融控股集團組建后的順利運營并充分發(fā)揮其規(guī)模效應、協(xié)同效應打下堅實的基礎，為地方經(jīng)濟又好又快發(fā)展提供金融支撐。 （一）政府支持、市場化運作原則 從天津泰達、上海國際、重慶渝富等已經(jīng)完成或正在實施金融控股集團組建的效果分析，其組建工作都得到了政府的大力支持，甚至有些是由政府明確發(fā)文并在其主導下組建的。由于組建金融控股集團涉及到對原金融機構進行重組和整合，往往遇到諸多的阻力和障礙，僅憑企業(yè)的力量和市場化操作的原則，很難協(xié)調(diào)

4、并處理好各方的矛盾。對武漢而言，也要做好組建工作長期性、艱巨性的思想準備。為確保組建后的金融控股集團規(guī)范運營，要“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”，嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立分工協(xié)作、互相制約的法人治理結構，理順內(nèi)部管理體制，在確保國有相對控制的條件下，積極引進民企、外資等資金，推動股權多元化，實現(xiàn)治理結構的優(yōu)化和金融控股集團的良性發(fā)展。 （二）戰(zhàn)略導向原則 組建武漢金融控股集團主要目的是整合湖北省內(nèi)及武漢市有限的地方金融資源、增強本土金融企業(yè)實力、并通過市場方式在全國范圍內(nèi)進行金融領域的并購重組，實現(xiàn)規(guī)模效應和協(xié)同效應，實現(xiàn)經(jīng)營效益的大幅提升和社會影響力的持續(xù)擴大。為使其在八至十年內(nèi)“成為湖北省內(nèi)

5、首屈一指、國內(nèi)有一定影響力的金融控股集團”，在組建之初甚至在規(guī)劃階段，就必須有相對明確的金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略，以此指導金融控股集團的擴張、并購、重組、整合等業(yè)務，以充分發(fā)揮其協(xié)同效應，達到多元化經(jīng)營和戰(zhàn)略性重組的目的。 （三）資源共享和業(yè)務互補性原則 如何發(fā)揮武漢金融控股集團的綜合效益并形成整體優(yōu)勢，是設立武漢金融控股集團必須考慮的重點問題之一。單一金融機構競爭力較弱，而金融控股集團在營業(yè)網(wǎng)點、對外宣傳、業(yè)務代理等方面可以實現(xiàn)資源共享，不同金融機構間可發(fā)揮業(yè)務互補作用，為客戶提供“一站式”、綜合化的金融服務，從而實現(xiàn)規(guī)模效應和協(xié)同效應，達到“1+1>2”的效果。因此，在金融控股集團總體架

6、構下，各金融子公司專司自身競爭力最強的業(yè)務，將其他業(yè)務讓與其它兄弟公司，朝業(yè)務互補方向發(fā)展，這樣既整合了共用部門，淘汰重復的功能設計，強化子公司間的資源共享，又可集中資源強化特定領域領先者的地位，以增強金融控股集團總體競爭力。 （四）依法依規(guī)原則 組建武漢地方金融控股集團必須充分研究和分析我國當前金融業(yè)“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的制度框架和國家對推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點的有關政策規(guī)定，使整個組建工作要符合國家法律規(guī)定及“一行三會”的有關監(jiān)管要求。 二、發(fā)展目標 （一）短期發(fā)展目標（1-3年） 根據(jù)武漢金融資源分布狀況和行業(yè)競爭力，優(yōu)先做強漢口銀行、武漢農(nóng)商行、產(chǎn)業(yè)基金、小額貸款、金融超市、擔保、典當

7、等金融業(yè)務，創(chuàng)設地方法人保險公司、信托公司等新的金融平臺，初步完成武漢金融控股集團的組建和運營工作。遴選旗下優(yōu)質金融平臺，啟動上市準備工作。 （二）中期發(fā)展目標（3-5年） 努力將具有行業(yè)比較優(yōu)勢的擔保、金融超市、小額貸款和金融資產(chǎn)交易、產(chǎn)業(yè)基金等業(yè)務打造成為國內(nèi)知名品牌，爭取成為國家第一批小額貸款公司轉為村鎮(zhèn)銀行的機構。保險公司、信托公司、銀行等業(yè)務走上良性發(fā)展軌道，行業(yè)知名度和影響力不斷提高。創(chuàng)設或并購證券公司、期貨公司和金融租賃公司等，進一步豐富和充實金融控股集團業(yè)務板塊，努力完成旗下1-2家企業(yè)的境內(nèi)外上市。成為湖北省及武漢市具有舉足輕重地位，對區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展具有相當影響力的金融控股集團

8、。 （三）長期發(fā)展目標（5-10年） 成為擁有商業(yè)銀行、信托公司、證券公司、產(chǎn)業(yè)投資基金、保險公司、金融超市、金融資產(chǎn)交易所、金融租賃公司、期貨公司、典當行、擔保公司等門類齊全、風控嚴密、治理完善、效益顯著的金融控股集團。旗下?lián)碛?-5家上市公司。業(yè)務立足湖北，面向全國，能為客戶提供一攬子的綜合性金融產(chǎn)品和服務，成為國內(nèi)有較大影響力的地方性金融控股集團。 三、管控模式 武漢金融控股集團按照“集而能團、分而有治”的發(fā)展思路，對各子公司實行復合型、集團化戰(zhàn)略管理，堅持“統(tǒng)一性和差異性相結合”、“剛性管理與柔性管理相結合”的管控原則。從剛性和柔性兩個層面對各子公司實行戰(zhàn)略管控、風險控制、運營協(xié)調(diào)、智

9、能支持和企業(yè)文化等五個方面的管理。 武漢金融控股集團定位于發(fā)展戰(zhàn)略中心，各金融子公司作為運營主體和利潤中心。根據(jù)各金融子公司不同的業(yè)務定位，努力形成各具特色的業(yè)務發(fā)展方向，積極培植新的利潤增長點，不斷提高金融控股集團的盈利能力。 武漢金融控股集團系統(tǒng)實行獨立的二級財務管理體制，金融控股集團本部以及金融子公司有自己獨立的財務系統(tǒng)。集團本部和子公司將編制各自的中長期和年度財務收支計劃，經(jīng)營計劃；預測中長期財務狀況、盈利狀況和現(xiàn)金流狀況；按照國家有關法律法規(guī)和規(guī)章的要求，制定公司的財務管理制度；控制相關財務風險的發(fā)生；評價公司的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營管理水平。 武漢金融控股集團向子公司派遣高級管理人員，包括

10、：集團公司高級管理人員（總經(jīng)理或副總經(jīng)理）兼任子公司的董事長或董事；集團公司向子公司董事會派遣董事，影響子公司重大決策，將集團的目標貫徹到子公司的決策中去；通過向子公司派遣代表，控制一般金融業(yè)務的決定權。 四、風險防控 金融業(yè)屬于高風險產(chǎn)業(yè)。在金融控股集團架構下，銀行、證券、保險相互滲透、相互融合，建立一種立足于整個集團基礎上的金融風險管理監(jiān)控結構非常必要。不僅要有針對各金融業(yè)務單元的特定風險控制措施，監(jiān)控單一金融業(yè)務風險，更需要從整個集團層面，全面監(jiān)控整體風險，防范和化解系統(tǒng)性風險，努力在可控的、合理的風險水平下實現(xiàn)金融控股集團價值最大化。 （一）構建“防火墻”制度 為消除各控股子公司業(yè)務兼

11、營可能帶來的利益沖突弊端以及內(nèi)部交易帶來的風險，必須建立嚴格的“防火墻”系統(tǒng)，。在我國當前“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的情況下，可以通過以下措施來建立有效的“防火墻”： 第一，業(yè)務限制。除正常業(yè)務往來外，集團應嚴格限制銀行、證券、保險等子公司之間的內(nèi)部交易。內(nèi)部交易不能違背“公平交易”的原則，不得損害各金融子公司穩(wěn)健經(jīng)營的要求。 第二，資本流動限制。銀行、證券、保險等子公司之間的資本流動不得損害銀行健全經(jīng)營的要求。 （二）建立集團內(nèi)部風險防控組織體系 應在武漢金融控股集團董事會下設立風險管理委員會和審計稽核委員會，賦予其風險管理和審計稽核職能，構建武漢金融控股集團內(nèi)部風險防控體系。 在武漢金融控股集

12、團組建初期，可以由風險管理委員會直接監(jiān)控各子公司的金融風險。隨著業(yè)務的發(fā)展，為適應監(jiān)控活動增加的需要，可以在風險管理委員會下面，設立分支 機構分別管理與控制各子公司的金融風險。為提高風險監(jiān)控效果，往往需要集團內(nèi)部財務、審計、法律及信息技術部門的支持，建立共同控制風險的合作機制。 其次，要確保風險管理系統(tǒng)有效運轉，往往還需要審計稽核管理體系的協(xié)作配合。審計稽核委員會實行垂直管理，直接對集團董事會負責；各子公司設立的審計稽核組織，其人員由集團總部直接聘用和管理，獨立開展工作，直接對集團的審計稽核委員會負責。 （三）建立集團內(nèi)部風險監(jiān)控管理制度 要建立有效的風險監(jiān)控制度，武漢金融控股集團應該著重建立

13、并完善以下制度： 第一，建立完備的內(nèi)部交易制度。首先，要在武漢金融控股集團內(nèi)部對內(nèi)部交易的類別界定、內(nèi)部交易規(guī)則制定和內(nèi)部交易審批程序等方面予以明確，做到有法可依。其次，實行崗位責任制，對不同部門之間、同一部門不同崗位之間實行適當?shù)呢熑畏蛛x制度。不同業(yè)務或同一業(yè)務的不同環(huán)節(jié)由不同的人員負責辦理，確保相互的業(yè)務監(jiān)督。 第二，建立并完善集團的財務會計制度。金融控股集團由于存在著多種金融業(yè)務，其會計準則和會計政策存在一定差別。要全面、真實評價各子公司和整個金融控股集團的各項財務指標并進一步評價其風險狀況，就必須統(tǒng)一集團內(nèi)部會計準則，建立先進的財務分析與評價系統(tǒng)，實現(xiàn)對各類公司財會信息的綜合反映和評價

14、。 五、實施保障措施 為確保上述方案的順利實施，在本文分析的基礎上，筆者從以下幾個方面提出一些思路和建議。 （一）成立領導小組，加快組建工作進程 成立由武漢市分管金融工作的副市長牽頭，市政府金融辦、市國資委及有關出資企業(yè)領導組成的領導小組，負責武漢金融控股集團的組建工作。抽調(diào)熟悉金融、了解市場，且有一定業(yè)務經(jīng)驗的金融專家，組成工作專班，直接對領導小組負責，統(tǒng)籌組建工作的協(xié)調(diào)部署，以此加快武漢金融控股集團的組建步伐。 （二）爭取政府政策引導和支持 通過組建武漢金融控股集團，將有效整合武漢地方金融資源，充分發(fā)揮國有資本的杠桿和放大效應，這對于武漢打造國家中心城市、建設區(qū)域金融中心和武漢本地的經(jīng)濟發(fā)

15、展都具有十分重要的作用。通常，地方金融控股集團在發(fā)展的萌芽期，往往層次較低，金融本地化或根植性不強，技術進步的動力不足，難以產(chǎn)生持久、廣泛的產(chǎn)業(yè)收益。這就需要地方政府政策的介入，通過引導、支持民間資本和外資的投入，促進地方金融控股集團發(fā)展。為規(guī)避政府越位干預，具體組建工作由組建主體根據(jù)市場經(jīng)濟原則自主決策。 （三）積極推動股權多元化 股權結構決定著金融控股集團的法人治理結構。為建立真正市場化的武漢金融控股集團治理結構，必須解決金融控股集團股權關系單一化和主體缺位問題，推進金融控股集團的產(chǎn)權結構合理化：一是要適當放寬民營企業(yè)、自然人、外資等投資金融控股集團的條件，并提高其持股比例上限；二是探索金融控股集團內(nèi)部員工持股形式，將金融控股集團股東、高級管理人員和員工形成利益共同體和命運共同體，使他們有意愿為創(chuàng)造股東價值而努力；三是為未來上市打好基礎。通過股份制改造并上市，讓資本市場來