成功沒有偶然沃爾瑪經(jīng)營實例

1、成功沒有偶然沃爾瑪經(jīng)營實例沃爾瑪 Wal Mart 的成功有目共睹，已經(jīng)有很多文章分析了沃爾瑪成功的原因，我們的文庫內(nèi)就有不少 這樣的文章。不過這里我們換一個角度來看看沃爾瑪，從一些小的實際例子中來看它是如何經(jīng)營的，它的成功 有何秘訣。案例：有人提到： “沃爾瑪在中國控制本錢真有一套，所有員工不能在上班時間發(fā)私人郵件，因為所有郵件發(fā)出 包括私人郵件必須抄送自己的上司。每月手提 費必須打單，所有私人 包括私人市內(nèi) 均不 能報銷。采購部人員下班都有可能被監(jiān)控，一旦與客戶吃飯一頓，就被拍照無條件被炒。絕大局部營業(yè)員是兼 職，按小時計費，不享受任何保險福利。?新財經(jīng)?記述了中國員工親歷沃爾瑪?shù)捏w會：那

2、一次我發(fā)現(xiàn)沒有復印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一 句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了?？墒俏乙蛴〖?！對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復 印的紙， 用的都是廢報告反面。 打印紙也是一樣， 除非非常重要的文件， 否那么一律用紙的反面。 秘書告訴我， 辦公室就有一臺裁紙機。在第二天的會議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本 都是用廢報告紙裁成的?！拔逡磺按筮B店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，等我們打 開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財務(wù)部的。咦，這幾個小孩子怎么 不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細想想，

3、沃爾瑪那么節(jié)省，當然不會花錢請人做 廣告了。事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營 費用的 10.6% ，沃爾瑪那么只占到 0.4% 。有一個新浪的網(wǎng)友在對上述文章的評論內(nèi)提到了自己在沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷：去沃爾瑪買點荷爾美火腿?？吹?25 克包裝的價簽上單價 12元左右具體價格忘記了的袋裝火腿卻寫成每 500克 12 元， 這樣算來一袋只要3 元錢。記得超市有這樣的行業(yè)規(guī)矩：無論商品的實際價格多少，都按照標價出售。我想試一試，就問營業(yè)員 怎么辦？她一看就知道錯了，但是又不能做主，找來經(jīng)理最后決定，讓我用一袋的錢買了4 袋，之后他們立刻換了價簽。但是沃

4、爾瑪在有些方面花費的“大手大腳可能會讓你吃驚：沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的信息技術(shù)，而大家 都知道最新的信息技術(shù)一般都價格不菲。 1974 年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控 制。 1983 年，沃爾瑪?shù)恼麄€連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。在1985 至 1987 年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。與國內(nèi)一家比擬成功的國內(nèi)超市相比，兩者之間確實有一定差距，例如：付款時沃爾瑪?shù)氖浙y員一般會將紙幣，硬幣以及商品清單一起遞到你手上，而國內(nèi)超市經(jīng)常會扔一張紙幣在臺上，又扔幾個硬幣在臺上，最后 再扔個商品清單在臺上。我

5、想這與收銀員的素質(zhì)可能關(guān)系不大，主要是管理和培訓的問題。再舉一例：結(jié)算時 沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ菍⒛┪驳膸追皱X舍去，如 15.48 元即為 15.4 元。 而那國內(nèi)超市是將末尾的幾分錢 4 舍 5 入， 有 一回我真以為自己是上帝，提了一下人家沃爾瑪如何如何，誰知收銀員的答復是：“我們就是這樣的，要不這商品你別買了。解釋大家一起來討論一下國內(nèi)的零售企業(yè)如何提高競爭力，從沃爾瑪那里可以學習到什么？當然如果你覺得沃爾瑪?shù)挠行┳龇ú煌祝阋部梢蕴岢瞿愕囊庖?。大家如果有類似的細?jié)例子也可參加。Retail is detail 零售就是細節(jié)可能就是這個道理。我沒有在沃爾瑪購過物，但象家樂福、華聯(lián)、中百這樣在國內(nèi)

6、很知名的大型超市卻是經(jīng)常去。其實，國內(nèi)零售業(yè)無論從業(yè)態(tài)，還是在具體的一些效勞細節(jié)上學習的進步還是很大的。但主要在一些細節(jié)上，而對于深層次的東西，如物流、管理、培訓、考核等無法外見的，卻還有差距。但我想，這樣的差距會逐漸縮小。低價曾經(jīng)是沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)， 最終提升為經(jīng)營戰(zhàn)略的過程使其其他方面的策略都圍繞著這個戰(zhàn)略在改變和運 轉(zhuǎn)。沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒谄渌矫鎱f(xié)調(diào)地很好，很好地支持了他的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，而且也是抓住了零售業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素。如果說沃爾瑪?shù)某晒υ谟谄溆行У谋惧X控制、信息技術(shù)的采用上的話，那么， 并不是說它在每個方面都是優(yōu)秀的。核心能力對面就是核心剛度，短的武器總有險的弱點。所以，沒有必

7、要盲目夸大其的能力。至少，嚴 格的本錢控制必然限制了沃爾瑪對于顧客的效勞能力。國內(nèi)零售商要開展，也要抓住產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵點，不一定總要在本錢上。比方在效勞上，就可以有所作為，拿出自己的特色，不要總認為外企的效勞就好。另外，在經(jīng)營領(lǐng)域上可以更加專深，比方集中銷售食品或飲料、避開其本錢玩具等產(chǎn)品，在細分市場上打破沃爾瑪?shù)谋惧X壟斷。在采購上防止那些被沃爾瑪全球采購的產(chǎn)品， 優(yōu)勢。我覺得目前超市已從價格競爭走向了效勞競爭。 能突出的就是效勞了。 效勞競爭將是一個主要的競爭手段 且短期內(nèi)不會被舍棄，因為效勞是一個有彈性的東西，也是一個拉攏顧客的經(jīng)營手段。 我覺得沃爾瑪在這方面 做的都不錯， 同時在管理上也極大

8、的降低了本錢。 我覺得中國的一些超市得向外國超市多學學如何經(jīng)營和管理。勿動，可荔枝還是被人吃了很多，也沒有人管理，其余的就不會有人再買了國內(nèi)的很多連鎖店在本錢管理控制上和員工培訓管理等方面和沃爾瑪差距很大。 還有他們不知道怎樣提高 效勞 他們的主要經(jīng)營商品的對象是什么。不可否認，國內(nèi)的商業(yè)零售企業(yè)應(yīng)該向沃爾瑪學習的東西還很多。沃爾瑪最初的根本戰(zhàn)略是低價位，但類 似沃爾瑪這樣的跨國集團在中國的市場擴張是十分謹慎的，可以說到目前為止在中國低價的戰(zhàn)略還沒有實施， 原因之一可能是中國的市場環(huán)境不是很好 當然中國的消費者對價格的敏感程度絕對不比世界上任何一個國家 或地區(qū)的低，另一個原因是初進入市場的沃爾

9、瑪不想樹敵太多， 它提供的更多的是效勞，而效勞是任何一 個企業(yè)即使是國內(nèi)的企業(yè)也會注意到的，關(guān)鍵是看你能在這兩個字上做出什么樣的文章，而沃爾瑪?shù)暮芏?東西是無法學的， 比方它的整體優(yōu)勢是無法復制的優(yōu)勢， 不久的將來相信會有一種新的商業(yè)零售業(yè)態(tài)代替超市 的，就象超市正在也必然會取代零售商場一樣。我想國內(nèi)的超市應(yīng)該在這方面多下工夫，先行一步，在免 費送貨和價格在日常消費品上的價格還是很關(guān)鍵的因素，盡管沃爾瑪沒有做，我們可以做，國內(nèi)的企業(yè)對價 格的運用和控制程度還是可以的上尋找優(yōu)勢，建立全新的物流配送體系，把銷售網(wǎng)絡(luò)定位在千家萬戶。我覺得這樣很好，把一些完全可以節(jié)省的開支節(jié)省下來，然后用這一局部來補

10、償經(jīng)營中的損失，對自己、 對消費者都是有好處的，我平常大談什么樣什么樣的效勞、 怎么樣來吸引消費者，其實你只要做好一些小事就 好了，顧客看中的是一些實實在在的東西，而不是那些高深莫測的概念。這就是所謂的效勞“以人為本。中國的企業(yè)確實是有很多東西要向諸如沃爾瑪這樣的跨國公司學習，但學習不是照搬照超， 中國的企業(yè)有自己的特色， 普遍存在企業(yè)管理根底起點太低市場經(jīng)濟不夠標準的情況。國外先進的管理方法很多是針對國外成熟的市場經(jīng)濟，完善的市場運作提出來的，這些東西固然先進，但并不一定適用于我們。我們的企業(yè)并不一 定要一招一式學習國外， 現(xiàn)在更應(yīng)該的是學習別人優(yōu)秀的管理思想， 只有思想問題解決了， 才能解

11、決行動問題。 比方沃爾瑪，它有很明晰戰(zhàn)略意圖，它的整個的行動是圍繞這個戰(zhàn)略展開的，“本錢領(lǐng)先，“顧客是上帝 這些理念引導它幾十年的企業(yè)行為，長期的持續(xù)的積累， 才導致它今天的成功， 這種競爭優(yōu)勢決不是一朝一夕 就鑄成的。我們要學習的恰恰就是這種長期的戰(zhàn)略布局和競爭優(yōu)勢積累。關(guān)于沃爾瑪公司的經(jīng)營成功案例，我們讀到的評論不少，我只想從我個人的角度談?wù)効捶ā?我工作及生活在天津，目前還沒有沃爾瑪?shù)某?，天津目前人氣較旺的超市主要是家樂福、家樂及大榮， 其中家樂是一家私營企業(yè)，但在天津的規(guī)模足以與家樂?？购?。 1998 年我出差去深圳的時候去過家樂福，里 面人山人海，當時我在深圳工作的舅舅一家陪我購物

12、，他們都持有會員卡，可以享受折扣價，超市的商品確實 豐富，而且深圳有私家車的居民很多，雖然沃爾瑪超市座落在市郊，但并不影響顧客大量購物。象我舅舅一家 就采購了大批的生活用品，放在車上就可以了。比擬當時北方的超市，就顯得規(guī)模太小了，直到今天，天津的 超市還是小批量購置的顧客居多，但天津超市的分布非常廣泛，全市各個行政區(qū)都有 1-2 個大型超市，給顧客 提供了方便，顧客可以隨時購物，這也是北方超市的一大特色吧。再說沃爾瑪， 1999 年我到美國加州培訓的時候特意去了一次，感覺超市購物的人遠沒有在國內(nèi)那樣多， 即使是周末人也不多， 可能跟人口的基數(shù)有關(guān)吧。 超市的東西很廉價， 尤其是電器， 甚至比在

13、國內(nèi)購物還廉價。 化裝品柜臺隨便試用，國內(nèi)比擬有名的品牌象玉蘭油、歐萊雅、露華濃等品牌也是很隨便地開架擺放，不象國 內(nèi)都有專柜小姐，讓我一直很心疼那些試用過的化裝品。我覺得這樣也不太好，造成了一定程度的浪費。我在美國的沃爾瑪購物只遇到過一次為難，那次我一個人出去，選了一塊兒童表，一瓶維生素， 10 幾塊 錢吧，交款時在我前面的是一個胖胖的家庭主婦樣的女人，采購了很多東西，大大小小 20 幾個袋子，收銀員 給我的東西打完價，就隨手和那個女人的東西放在一起了，等我交完錢，再找東西不見了。我提醒她可能剛剛 那位女士拿走了，她急急忙忙追出去，哪還有影子，美國人都有車呀，沒方法，我只好向值班經(jīng)理說明，經(jīng)

14、理 一點沒有著急，只是帶我又回去原樣選購了那兩樣物品，重新劃價，前后沒有超過 10 分鐘，問題就解決了， 自始至終收銀員和值班經(jīng)理都沒有抱怨的表情， 而且在問題解決后很真誠地抱歉。 我并不是說美國的月亮都比 我們的圓， 我是一個完全的愛國主義者， 但美國的效勞行業(yè)的水平確實很讓顧客感覺舒服， 和國內(nèi)就是不一樣。這幾年，國內(nèi)的超市效勞水平已經(jīng)好了很多，至少在收銀時會說一聲您好，盡管面無表情。 但愿有朝一日我們都可以將在超市的購物當成一種享受，而不僅僅因為東西又打折了！前兩天，我剛剛看完?世界新首富沃爾瑪零售帝國傳奇?一書，深受感動。世界超級連鎖大王的管理 方式確實與眾不同。首先是山姆的個人魅力，

15、他所創(chuàng)造的企業(yè)團隊文化：勤奮、節(jié)儉、激情、協(xié)作，是任何一家企業(yè)無法輕易 復制的。還有沃爾瑪?shù)?3 米原那么：與顧客在 3 米之內(nèi)相遇，要微笑、打招呼，這種情感銷售也吸引了許多新顧 客，留住了許多老顧客。在案例中我們看到，商品部門經(jīng)理具有足夠的權(quán)利處理顧客的不滿， 部門之間沒有相互推諉，大膽地成認 錯誤、承當責任是沃爾瑪員工的職責。短時間的解決問題，使顧客的不滿意能降到最低程度，甚至更讓顧客感 受到了被極度地尊重。相反，回頭看看我們身邊的連鎖店。營業(yè)員在角落里扎堆談天，視顧客而不見。保健品旁的營業(yè)員根本不 顧你需要什么，卻一味地推銷他正在促銷的品種。營業(yè)員未經(jīng)過培訓，一問三不知。更可氣的是他們的臉上沒 有笑容，并沒有把你當成上帝 我想，這樣的商店旁邊如果開出一家沃爾瑪，大多數(shù)顧客一定會象我一樣離他