文化產(chǎn)業(yè)項目案例分析——nba

1、 nba 文化產(chǎn)業(yè)案例分析美國籃球職業(yè)聯(lián)賽(nba)81、前言32、信息介紹32.1、發(fā)展現(xiàn)狀32.2、聯(lián)賽介紹33、 nba的文化產(chǎn)業(yè)管理43.1、政府對聯(lián)盟的管理43.2、聯(lián)盟內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)化管理43.3、俱樂部的產(chǎn)業(yè)化管理44、 nba的文化產(chǎn)業(yè)策劃44.1、文化產(chǎn)品的開發(fā)44.1.1、精品賽事的打造44.1.2、以球迷消費(fèi)者需求為中心，提供全方位服務(wù)54.2、文化產(chǎn)品的推廣54.2.1、全球化戰(zhàn)略54.2.2、大力的宣傳吸引全球目光64.2.3、加強(qiáng)與企業(yè)的合作65、公共關(guān)系策略66、完善并延伸產(chǎn)業(yè)鏈67. 小結(jié)78、參考資料：81、前言 nba全稱national basketball

2、association，是美國第一大職業(yè)籃球賽事，也是代表世界最高水平的籃球聯(lián)賽。 “i love this game”, nba的電視促銷廣告讓全世界的籃球球迷幾乎都能脫口而出，nba也逐漸地從一項美國國內(nèi)的職業(yè)籃球賽推廣為具有全球影響的世界性賽事。nba現(xiàn)在已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其本身的職業(yè)籃球聯(lián)賽的所賦予的含義，形成一種獨(dú)特的美國籃球文化現(xiàn)象，成為全世界人民了解美國體育文化的重要窗口。nba在獲得巨大的社會影響之時，其經(jīng)濟(jì)效益也非常明顯，堪稱體育產(chǎn)業(yè)成功經(jīng)營的典范。此次以“文化項目”來定義nba，希望通過案例分析，能夠說明nba的成功之道，為中國體育文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供借鑒。2、信息介紹 2.1、發(fā)展

3、現(xiàn)狀 nba成立于1946年6月6日，成立之初被稱為baa，即全美籃球協(xié)會，是由11家冰球館和體育館的老板為了讓體育館在nhl比賽以外的時間，不至于閑置而共同發(fā)起成立的體育賽事，所以nba也被稱之為“nhl的小弟弟”。但是隨著nba的不斷發(fā)展成熟，時至今日，nba已不再是當(dāng)時的一個陪襯賽事，如今的nba已經(jīng)發(fā)展成為國際公認(rèn)的第一職業(yè)籃球聯(lián)盟，甚至是第一職業(yè)運(yùn)動聯(lián)盟。1997一1998賽季，nba的比賽在全世界109家電視臺，195個國家，以41種語言播出，有超過6億戶家庭收看，收入將近40億美元。2003 -2004賽季，nba賽事及節(jié)目以42種不同的語言透過151個不同的電視臺在212個國家

4、和地區(qū)播放，涉及家庭超7. 5億戶，觀眾31億人，收入超過50億美元。2.2、聯(lián)賽介紹 目前，nba擁有30只球隊，分東部和西部兩個聯(lián)盟，同時，根據(jù)各支球隊所處的地理位置劃分了6個賽區(qū)。東部聯(lián)盟大西洋賽區(qū)紐約尼克斯隊、新澤西網(wǎng)隊、波士頓凱爾特人隊、多倫多猛龍隊、費(fèi)城76人隊 中部賽區(qū)底特律活塞隊、印第安納步行者隊、克利夫蘭騎士隊、密爾沃基雄鹿隊、芝加哥公牛隊東南部賽區(qū)邁阿密熱隊、奧蘭多魔術(shù)隊、華盛頓奇才隊、亞特蘭大老鷹隊、夏洛特山貓隊西部聯(lián)盟西北賽區(qū)明尼蘇達(dá)森林狼隊、丹佛掘金隊、猶他爵士隊、波特蘭開拓者隊、俄克拉荷馬雷霆隊太平洋賽區(qū)薩克拉門托國王隊、洛杉磯湖人隊、菲尼克斯太陽隊、金州勇士隊、洛

5、杉磯快船隊西南部賽區(qū)圣安東尼奧馬刺隊、休斯頓火箭隊、達(dá)拉斯小牛隊、孟菲斯灰熊隊、新奧爾良鵜鶘隊在賽事類型方面，nba有3個進(jìn)度。分別是季前賽、常規(guī)賽和季后賽。季前賽非正式的比賽，是各個球隊的磨合期。進(jìn)入常規(guī)賽各個球隊開始了正式的廝殺。季后賽（palyoffs）是通過常規(guī)賽的勝負(fù)情況確定出來的每個聯(lián)盟的前8支隊伍進(jìn)行總冠軍爭奪的賽期。nba在經(jīng)歷了多年的發(fā)展，形成了自己完整的比賽規(guī)程，在規(guī)則方面nba做得十分詳盡，這既保證了比賽的公平性，也能最大程度得給觀眾提供觀賞性。3、 nba的文化產(chǎn)業(yè)管理 3.1、政府對聯(lián)盟的管理 首先，在政府層而，美國政府對nba的管理主要是通過市場的調(diào)節(jié)以及制定相應(yīng)的

6、法律和法規(guī)對聯(lián)盟進(jìn)行管理和規(guī)范。美國政府對nba發(fā)展提供特殊法律、法規(guī)。主要包括反壟斷豁免權(quán)、限制運(yùn)動員自由轉(zhuǎn)會權(quán)、控制電視轉(zhuǎn)播權(quán)及控制職業(yè)球隊數(shù)量和分布權(quán)。美國政府站在制高點上調(diào)控著nba大聯(lián)盟與社會的利益關(guān)系，這些政策和法規(guī)推動著nba的發(fā)展。例如，在球隊數(shù)量控制方而，政策明確規(guī)定，一個球隊立足于一個城市，半徑75英里之內(nèi)不允許有另一家同類球隊。這種壟斷的目的實質(zhì)上是保護(hù)發(fā)展，準(zhǔn)許職業(yè)球隊在一定程度上壟斷，有利于形成高水平的球隊，是受反壟斷法保護(hù)的。3.2、聯(lián)盟內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)化管理nba的全稱是美國籃球職業(yè)聯(lián)盟，它是美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的生產(chǎn)組織者。聯(lián)盟負(fù)責(zé)組織、推廣、經(jīng)營賽事，決定聯(lián)盟的發(fā)展方向

7、以及聯(lián)盟與外界的公關(guān)事宜，聯(lián)盟除了負(fù)責(zé)聯(lián)盟公共產(chǎn)品經(jīng)營外，還包括決定養(yǎng)對聯(lián)盟準(zhǔn)入制度的規(guī)定，確定職業(yè)俱樂部的數(shù)量和合理分布；決定運(yùn)動員合理分配、流動；對聯(lián)盟各項細(xì)則如選秀規(guī)則、工資帽、比賽規(guī)則、裁判層的管理以及各支球隊的監(jiān)控與管理；對外包括與贊助商、轉(zhuǎn)播電視、媒體以及公眾的公關(guān)，開展聯(lián)盟推廣活動，擴(kuò)大聯(lián)盟影響等。為保障nba的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還制定相應(yīng)的規(guī)章制度，如轉(zhuǎn)會制度、選秀制度、限薪制度、“拉里伯德”特例等，從而加強(qiáng)對運(yùn)動員和俱樂部的管理，平衡球隊的實力，增加比賽的對抗性和觀賞性。 3.3、俱樂部的產(chǎn)業(yè)化管理 在俱樂部方面，各俱樂部是以盈利為目的獨(dú)立法人，是公司，都不屬于地方政府，所以責(zé)、權(quán)、

8、利一致，產(chǎn)權(quán)非常清晰。俱樂部除了受制于聯(lián)盟的規(guī)則外，基木上掌握養(yǎng)自己的球隊，只要能賺到錢，球隊老板們可以任意聘雇球隊的經(jīng)理、球隊的教練甚至是球隊的當(dāng)家明星，只要這樣做有利于其利益的最大化就行。俱樂部在經(jīng)濟(jì)上實行自負(fù)盈虧。在俱樂部管理方而，總經(jīng)理和工作人員處理日常事務(wù)，并負(fù)責(zé)球隊的市場開發(fā)和以及球員的選擇，運(yùn)動隊的訓(xùn)練工作則由主教練和幾位專項教練負(fù)責(zé)。二者分工明確。但是俱樂部的公共產(chǎn)品、公共事務(wù)必須完全交給聯(lián)盟管理。4、 nba的文化產(chǎn)業(yè)策劃4.1、文化產(chǎn)品的開發(fā)4.1.1、精品賽事的打造nba文化產(chǎn)業(yè)開發(fā)的主導(dǎo)產(chǎn)品是高水平的籃球比賽，nba聯(lián)盟從培養(yǎng)球星、修改規(guī)則、倡導(dǎo)進(jìn)攻、提高懸念等方而養(yǎng)手

9、，使比賽成為一種精彩的表演，一種突出商業(yè)性和娛樂性的運(yùn)動表現(xiàn)，一種高質(zhì)量的文化產(chǎn)品。在運(yùn)作過程中，聯(lián)盟主要通過以下渠道來提高產(chǎn)品質(zhì)量。首先是招募高水平的球員其次，通過修改規(guī)則提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加觀賞性。最后，均衡球隊實力，增加產(chǎn)品的內(nèi)涵。4.1.2、以球迷消費(fèi)者需求為中心，提供全方位服務(wù)nba不論是從其比賽過程產(chǎn)品”的設(shè)計、生產(chǎn)，還是對產(chǎn)品的包裝，都充分體現(xiàn)了以消費(fèi)者需求為中心的理念，并將這種理念貫徹于營銷過程的始終。從市場營銷角度看，產(chǎn)品是一個整體，它包括三個層次。如果把nba當(dāng)做是一個整體產(chǎn)品來看待，那么比賽水平的高低、激烈對抗程度和技戰(zhàn)術(shù)水平就決定了產(chǎn)品的核心，這也是消費(fèi)者觀看籃球比賽的利

10、益所在；比賽的組織管理、場館條件、安全保障、衛(wèi)生條件等就構(gòu)成了產(chǎn)品的形式；而比賽過程中抽獎、免費(fèi)贈送等就構(gòu)成了產(chǎn)品的附加。nba首先在產(chǎn)品的核心層次上，根據(jù)觀眾的需求不斷改革賽制，增加比賽的對抗程度，nba的比賽分為上下半場，每個半場分成兩個小節(jié)，每小節(jié)12 min。以一流的工資吸引一流的球員，使nba的產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，nba成為全美籃球比賽最高水平的比賽，這也是nba能夠吸引全球籃球球迷的關(guān)鍵所在。在產(chǎn)品形式上，nba把比賽場館視為球迷的家，在場館設(shè)計方面，每位現(xiàn)場球迷都有一個舒適的坐椅，體肩館的中層設(shè)有包間和包廂，體育場內(nèi)是大看臺、小方陣、寬通道、多出口，而且在看臺的出口處設(shè)有寬敞的公共

11、活動區(qū)，使觀眾有一種到家的感覺。此外，加上微笑式的保安服務(wù)，體育場成球迷聚集和釋放能量的開心樂園，人們來到現(xiàn)場感受激情的沖擊，同時也用自己的激情去感染別人。在產(chǎn)品的附加上，nba更是獨(dú)具匠心，比賽過程中穿插舞蹈、抽獎和免費(fèi)贈送等活動。nba產(chǎn)品的三層次的設(shè)計、開發(fā)都是以消費(fèi)者需求為中心，為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。4.2、文化產(chǎn)品的推廣nba作為一個文化項目想要獲得更多的利益就需要不斷擴(kuò)展自己的市場，當(dāng)國內(nèi)市場已經(jīng)基本做通之后，nba就需要不斷擴(kuò)展海外市場，這是文化項目做強(qiáng)做大的必經(jīng)之路。4.2.1、全球化戰(zhàn)略nba走的第一步就是引援，引進(jìn)國外球員到nba中打球，這是吸引全球觀眾注意的一個很好的

12、方式，每個國家對于自己的同胞到海外打球都十分的關(guān)注，一旦引進(jìn)了外籍球員，那球員所在國家肯定進(jìn)行相應(yīng)的報道和宣傳。尤其是在nba不斷成熟以后，聯(lián)賽的制度更加完善，比賽的精彩程度不斷上升，球員的技術(shù)突飛猛進(jìn)，讓越來越多的海外球迷在心中認(rèn)同nba，認(rèn)為nba確實是代表了籃球聯(lián)賽的最高水平，這也是在不斷吸引外籍球員加入的條件，同時，能夠進(jìn)入nba的外籍球員都是一個國家萬里挑一的優(yōu)秀選手，他們的加入自然而然的也在提高著nba的整體競技水平。盤點現(xiàn)役球員中的十大外籍球星：姓名國家史蒂夫·納什加拿大德克·諾維斯基德國托尼·帕克法國馬克·加索爾西班牙保羅·加索

13、爾西班牙尼古拉斯·巴圖姆法國馬努·吉諾比利阿根廷塞爾吉·伊巴卡西班牙戈蘭·德拉季奇斯洛文尼亞尼克拉-佩科維奇黑山在引進(jìn)外籍球員的過程中，自然而然的會帶來全球收視率的提高，2003 -2004賽季，nba賽事及節(jié)目以42種不同的語言透過151個不同的電視臺在212個國家和地區(qū)播放，涉及家庭超7. 5億戶，觀眾31億人，收入超過50億美元。1990年-2013年上半年，nba共舉辦了114場海外賽。其中在墨西哥舉辦的比賽最多，達(dá)19場；第二多的是西班牙，15場；中國與日本并列第三，均為12場此外還有，英國11場，法國10場，意大利10場，德國8場，波多黎各6

14、場。2013-2014賽季，聯(lián)盟還開創(chuàng)先河首次在巴西和菲律賓兩個國家辦賽并首次登陸畢爾巴鄂和曼徹斯特兩座城市。為了烘托出“全球化”的概念，聯(lián)盟還推出了首個面向北美以外球迷的主題宣傳活動“one game one love（同一項運(yùn)動，同一份愛）”，參賽的球員都必須穿著印有宣傳主題語字樣的球服進(jìn)行熱身，nba官方還專門為海外賽制作了一支廣告。到2014年2月，這支廣告將被翻譯成10種語言在43個國家播放，極盡自我造勢之辦法，這自然也吸引了贊助商的目光，畢竟能把廣告打到美國本土以外的世界各地，收到的反饋效益肯定是巨大的。4.2.2、大力的宣傳吸引全球目光nba在宣傳方面可是做足了功夫，不論是線上還

15、是線下宣傳，它都做得非常到位。同步的賽事報道、鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)廣告、各種籃球活動的多方位開展、海外活動近幾年不斷增多、圖書雜志音像制品······只要是現(xiàn)今我們在生活中能夠接觸到的宣傳方式，nba都在做，而且是在精益求精。在nba聯(lián)盟進(jìn)行宣傳的同時，各個俱樂部也在不遺余力的增加自己的知名度，為自己拉去更多的觀眾。這樣就形成了一個良性的促進(jìn)，聯(lián)盟+俱樂部的兩架馬車共同推動nba實現(xiàn)更高的目標(biāo)。4.2.3、加強(qiáng)與企業(yè)的合作nba商業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵因素之一，就是尋找和發(fā)現(xiàn)實力強(qiáng)大的合作伙伴，nba合作伙伴的選定非常重視推廣地區(qū)的公司和企業(yè)。目

16、前有可口可樂、nike, reebok,adidas,lego 5個全球推廣伙伴，并且還在進(jìn)一步洽談新的合作伙伴;還有品牌授權(quán)伙伴，這些合作伙伴可以生產(chǎn)和銷售以nba命名的指定運(yùn)動用品，如reebok籃球鞋和服飾、spalding籃球等。5、 公共關(guān)系策略 nba作為一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，在發(fā)展過程中非常重視聯(lián)盟的形象、球隊的形象、球員的形象，球員的形象代表了聯(lián)盟的形象。在對球員管理中，針對球員賭博、吸毒、性丑聞、打架，違反社會公德等問題，嚴(yán)肅處理，絕不姑息。同時，nba通過各種渠道和方式開展各種公益活動，號召球員融入社會，加強(qiáng)與社會聯(lián)系，建立聯(lián)盟和球員良好的社會形象。在非賽季，nba融入社會公益事業(yè)

17、之中。有專為美國問題少年而設(shè)的nba“留在校園”活動;大力支持普及文化、防止虐兒、反對酗酒、援助饑民等活動;為基金會、學(xué)校福利院捐款義演;在南非等其他地區(qū)設(shè)立輔導(dǎo)所及幼兒診所，這一系列資金和情感的投入，加強(qiáng)了nba與社會的聯(lián)系，使nba贏得廣泛的社會認(rèn)可和支持，從而使自己得以根深葉茂，蓬勃發(fā)展。6、完善并延伸產(chǎn)業(yè)鏈nba球場上的籃球水平在世界領(lǐng)先，其對品牌的利用水平也具有很高的水平。nba積極完善自身價值鏈，在美國第五大道開設(shè)了nba門店，在那里展示和出售最齊全、最頂級的適合不同年齡段的nba 和wnba的授權(quán)商品。在美國外的100多個國家，同樣有nba授權(quán)商品出售，包括服裝、球員卡、文具、電

18、子游戲、紀(jì)念品、出版物、錄像帶等。而nba餐廳nba-city的開設(shè)也是其進(jìn)軍餐飲領(lǐng)域的又一舉動。這些延伸nba價值鏈的方式又大大提升了nba的盈利能力。7. 小結(jié) 從以上的分析和闡述，可以看出nba從發(fā)生、發(fā)展以及走向輝煌，主要得益于聯(lián)盟具有的獨(dú)立市場經(jīng)濟(jì)地位、穩(wěn)定的企業(yè)法人商業(yè)結(jié)構(gòu)和靈活的自我完善機(jī)構(gòu)；高水平的專業(yè)化運(yùn)作能力；穩(wěn)定的賽制和盈利模式等因素。聯(lián)盟始終貫徹的是籃球即是一項運(yùn)動，同時也是一個文化，深刻認(rèn)識到籃球運(yùn)動的內(nèi)涵一文化內(nèi)涵的價值，發(fā)展籃球運(yùn)動就是發(fā)展籃球文化，將籃球推向市場，就是將籃球文化推向市場，將籃球運(yùn)動作為一個體育文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行市場操作。nba到了今天，已經(jīng)不僅僅作為一個文化項目而存在了，它已經(jīng)成了一個完整的、高效的、高盈利的文化產(chǎn)業(yè)，如果總結(jié)它的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式，即為政府引導(dǎo)與保障，民間投資和開發(fā)，市場運(yùn)作與調(diào)控。文化企業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)項目的基礎(chǔ)組織或平臺，但是nba比較特殊，它的開端是一個陪襯品，根本沒