集團(tuán)管控方法論課件

1、x認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，源為戰(zhàn)略提供支持和保障，x將根據(jù)將根據(jù)y的要求從這四個(gè)方面的要求從這四個(gè)方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助中的重要環(huán)節(jié)來幫助y進(jìn)行管理改善進(jìn)行管理改善關(guān)鍵流程制度、文件計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵(lì)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評(píng)、激勵(lì)、薪酬等人力資源規(guī)劃

2、在戰(zhàn)略階段目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略階段目標(biāo)要求下，明確各階段運(yùn)營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動(dòng)的運(yùn)營體系設(shè)計(jì)紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容。注注：管理管理模式模式y(tǒng)控股不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑控股不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)帶來不同的業(yè)務(wù)組合、增長路徑和核心能力需求。和核心能力需求。x將通過戰(zhàn)略審視來充分理解將通過戰(zhàn)略審視來充分理解y現(xiàn)有發(fā)展現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā) 項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)，項(xiàng)目部為核心，以項(xiàng)目管控為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)流程控制、計(jì)劃預(yù)算 較強(qiáng)的資金實(shí)力，項(xiàng)目策劃及運(yùn)作能力房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并舉房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營

3、業(yè)務(wù)并舉 滾動(dòng)開發(fā)與持續(xù)經(jīng)營相結(jié)合 開發(fā)、經(jīng)營業(yè)務(wù)各自相對(duì)獨(dú)立，擁有各自的業(yè)務(wù)部門 有較好的業(yè)績平滑性 在房產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式業(yè)務(wù)組合、模式及核心能力原有產(chǎn)品新 產(chǎn)品原有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品類型增加業(yè)務(wù)拓展y控股兩者并舉物業(yè)經(jīng)營為主業(yè)物業(yè)經(jīng)營為主業(yè) 持續(xù)經(jīng)營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資 很強(qiáng)的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運(yùn)作能力在充分理解在充分理解y控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，x將和將和y高層共同討論高層共同討論確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)戰(zhàn)略定位和相應(yīng)的集團(tuán)管理模式“瞄準(zhǔn)短期盈利目標(biāo)瞄準(zhǔn)

4、短期盈利目標(biāo)”“形成若干業(yè)務(wù)板塊形成若干業(yè)務(wù)板塊”“主業(yè)鮮明主業(yè)鮮明”資本投機(jī)型資本投機(jī)型以經(jīng)營為基礎(chǔ)以經(jīng)營為基礎(chǔ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .初步判斷，供討論初步判斷，供討論集團(tuán)集團(tuán)定位定位相應(yīng)的集團(tuán)管理模式相應(yīng)的集團(tuán)管理模式總部定位對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特集團(tuán)不同單元業(yè)務(wù)的內(nèi)在關(guān)系、成熟度及集團(tuán)總部的能力特

5、點(diǎn)和發(fā)展意愿均會(huì)對(duì)集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響點(diǎn)和發(fā)展意愿均會(huì)對(duì)集團(tuán)管理模式的選擇產(chǎn)生影響戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型通用方法介紹通用方法介紹對(duì)控股公司而言，選擇何種管理模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，不同對(duì)控股公司而言，選擇何種管理模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，不同的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容的管理模式?jīng)Q定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUB

6、U管理模式管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理業(yè)績管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營資本運(yùn)營以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為

7、原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管實(shí)際應(yīng)用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管理模式一般而言，集團(tuán)公司的管理模式是混合模式是混合模式 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子在一定的條件下，

8、對(duì)具體一個(gè)子公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化公司的管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型x將應(yīng)用將應(yīng)用“獨(dú)立性控制力矩陣獨(dú)立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務(wù)在，按照下屬單元業(yè)務(wù)在y戰(zhàn)略戰(zhàn)略中的定位，確定對(duì)其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合中的定位，確定對(duì)其關(guān)注點(diǎn)和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式適的管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向弱弱中等中等強(qiáng)強(qiáng)相關(guān)相關(guān)獨(dú)立

9、獨(dú)立方法介紹方法介紹屬于主要向母公司貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的子公司，同時(shí)母公司對(duì)其可影響范圍較小，重點(diǎn)關(guān)注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關(guān)注其業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務(wù)高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺(tái)，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。x將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定y集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)單元的職責(zé)職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn) 總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單

10、元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo) 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對(duì)跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例案例外部環(huán)境內(nèi)部能力設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)置組織架構(gòu)設(shè)計(jì)制度流程設(shè)計(jì)制度流程計(jì)劃預(yù)算及計(jì)劃預(yù)算及績效管理績效管理戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績集團(tuán)管理模式確定后，還需從組織架構(gòu)、制度流程、績效管理和

11、人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模效管理和人力資源等多方面構(gòu)筑管理體系來保證管理模式的有效實(shí)施式的有效實(shí)施通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績效管理等手段來通過管控組織架構(gòu)、管控流程、計(jì)劃預(yù)算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面內(nèi)容根據(jù)根據(jù)Y股份目前的情況，股份目前的情況，x認(rèn)為本項(xiàng)目的重點(diǎn)是幫助認(rèn)為本項(xiàng)目的重點(diǎn)是幫助Y股份建股份建立管控體系，并建立不同業(yè)務(wù)單元的管理流程模板立管控體系，并建立不同業(yè)務(wù)單元的管理流程模板項(xiàng)目重點(diǎn)項(xiàng)目重點(diǎn)：q在Y股份戰(zhàn)略引領(lǐng)下的管控體系管控體系q子業(yè)務(wù)單元法人治理法人治理結(jié)

12、構(gòu)結(jié)構(gòu)q子業(yè)務(wù)單元核心管理核心管理流程框架流程框架Y股份戰(zhàn)略股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略管控體系管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺(tái)子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺(tái)子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管控子公司管控子公司管控管控要點(diǎn)管控組織管控流程 價(jià)值管理集團(tuán)業(yè)務(wù)單元總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計(jì)管控模式必總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計(jì)管控模式必須滿足總體戰(zhàn)略的需要須滿足總體戰(zhàn)略的需要回顧集團(tuán)戰(zhàn)略明確各個(gè)子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略Y股份戰(zhàn)略股份戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)

13、務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)單元管控體系管控體系子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺(tái)子業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)管理平臺(tái)業(yè)務(wù)單元法人治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管控子公司管控子公司管控管控要點(diǎn)管控組織管控流程 價(jià)值管理子業(yè)務(wù)單子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略元戰(zhàn)略q 集團(tuán)管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容。 集團(tuán)管控模式的概念的理解集團(tuán)管控模式的概念的理解集團(tuán)管控模式的選擇原則集團(tuán)管控模式的選擇原則q 采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營

14、單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合價(jià)值。q 采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)X對(duì)集團(tuán)管控模式的理解對(duì)集團(tuán)管控模式的理解對(duì)于不同導(dǎo)向的管控模式，管控的要點(diǎn)和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都對(duì)于不同導(dǎo)向的管控模式，管控的要點(diǎn)和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)都有所不同有所不同組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 投資管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)/司庫 法律/預(yù)收 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃 管理者資源發(fā)展 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營管理操作控制 市場份額管理 管理

15、者隊(duì)伍 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì) 中央采購 集團(tuán)市場營銷 集團(tuán)服務(wù)或選擇 科研中心 集團(tuán)銷售 管控要點(diǎn)管控要點(diǎn)集團(tuán)總部集團(tuán)總部功能功能集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部管理隊(duì)伍銷售部行政部集團(tuán)公司礦山子公司冶煉子公司深加工子公司貿(mào)易子公司財(cái)務(wù)部銷售部行政部市場部投資部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在著三種不同導(dǎo)向型的管控模根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，存在著三種不同導(dǎo)向型的管控模式式 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制

16、，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長總部各部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門服服務(wù)務(wù)集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)管控模式管控模式根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分根據(jù)不同的控股模式要求，集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確必須明確職能總部業(yè)務(wù)單元說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)營銷銷售 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn) 總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo) 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊(duì)

17、伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對(duì)跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通案例案例建立良好的管控組織，是有效實(shí)現(xiàn)子公司管控的首要條件建立良好的管控組織，是有效實(shí)現(xiàn)子公司管控的首要條件Y Y股份股份投資企劃部投資企劃部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部A A部部B B部部C C部部D D部部E E部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管控控組組織織子公司管子公司管控組織控組織A類子公司1B類子公司1C類子公司1D類子公司1E類子公司1A類子公司2B類子公司2C類子公司2D類子公司2E類子公司2A類子公司3B類子公司3C類子公司3D類子公司3E類子公司3職責(zé)分工明確職責(zé)分工明確溝通協(xié)調(diào)溝

18、通協(xié)調(diào)/假設(shè)假設(shè)/Y股份對(duì)下屬企業(yè)的管控功能，必須通過建立核心管理流程股份對(duì)下屬企業(yè)的管控功能，必須通過建立核心管理流程來實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4業(yè)務(wù)單元5通過建立核心通過建立核心管理流程，進(jìn)管理流程，進(jìn)一步固化集團(tuán)一步固化集團(tuán)與下屬企業(yè)的與下屬企業(yè)的職能分工，并職能分工，并保障集團(tuán)管控保障集團(tuán)管控活動(dòng)的日常運(yùn)活動(dòng)的日常運(yùn)營營總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部子公司子公司通常，集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的貫徹，需要通過影響子公司董事通常，集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖的貫徹，需要通過影響子公司董事會(huì)的決策來實(shí)現(xiàn)會(huì)的決策來實(shí)現(xiàn)經(jīng)理辦公會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書股東意見書財(cái)務(wù)部投資公

19、司投資公司某投資公司案例某投資公司案例戰(zhàn)略控股模式戰(zhàn)略控股模式投資公司對(duì)子公司的各種建議以股東意見書的形式傳遞給子公司董事會(huì)，包括： 發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃 重大事項(xiàng)決策意見 季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施 管理改善意見 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表述職報(bào)告述職報(bào)告專題報(bào)告專題報(bào)告子公司具有一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是貫徹子公司具有一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是貫徹Y股份戰(zhàn)略思想的股份戰(zhàn)略思想的重要保證重要保證股東董事會(huì)管理層投資者政府外部董事外部董事內(nèi)部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官 提供資金 取得回報(bào) 監(jiān)督管理和幫助制定公司方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略 和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績 密切參與集

20、團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的 培養(yǎng)和評(píng)估 管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù) 對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé) 任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)調(diào)整子公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整子公司治理結(jié)構(gòu)提高子公司董事會(huì)議提高子公司董事會(huì)議事效率和決策機(jī)制事效率和決策機(jī)制貫徹貫徹Y Y股份的戰(zhàn)略思股份的戰(zhàn)略思想想落實(shí)落實(shí)Y Y股份的整合措股份的整合措施施此外，此外，X將幫助將幫助Y股份建立股份建立M類企業(yè)和類企業(yè)和N類企業(yè)的管理流程綱類企業(yè)的管理流程綱要要Y股份股份Y股份發(fā)展戰(zhàn)略股份發(fā)展戰(zhàn)略管理流程管理流程管理流程管理流程研究管控要點(diǎn)研究管控要點(diǎn)建立資源型企建立資源型企業(yè)、制造型企業(yè)、制造型企業(yè)的管理流程業(yè)的管理流程模板模板貿(mào)易企業(yè)貿(mào)易企業(yè)資源企業(yè)資源企業(yè)資源提煉企業(yè)

21、資源提煉企業(yè)中間產(chǎn)品企業(yè)中間產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域企業(yè) 不同類型的企業(yè)，管控要點(diǎn)不同 同一類型的的不同企業(yè)，也具有不同的特點(diǎn)建立子公司管理規(guī)范，關(guān)鍵是把握子公司的關(guān)鍵成功要素，建立子公司管理規(guī)范，關(guān)鍵是把握子公司的關(guān)鍵成功要素，尋找企業(yè)的共性，建立具有針對(duì)性的管理模型尋找企業(yè)的共性，建立具有針對(duì)性的管理模型資源管資源管理理資源可持續(xù)利用關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才再投資能力營銷管營銷管理理定價(jià)能力客戶關(guān)系管理市場開拓能力運(yùn)營管運(yùn)營管理理質(zhì)量控制成本控制存貨控制產(chǎn)品開發(fā)與管理質(zhì)量控制交貨期控制成本控制/假設(shè)假設(shè)/管理制度管理流程子公司管理規(guī)范子公司管理規(guī)范分別針對(duì)M類企業(yè)和N類企業(yè)建立子公司管理模型 建立原則性管理制度原則性管理制度 建立核心管理流程核心管理流程在子公司管理規(guī)章制度體系中，本項(xiàng)目將選擇與管控緊密相在子公司管理規(guī)章制度體系中，本項(xiàng)目將選擇與管控緊密相關(guān)的內(nèi)容建立原則性的管理制度指南關(guān)的內(nèi)容建立原則性的管理制度指南組織制度組織制度人事制度人事制度財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度行政制度行政制度業(yè)務(wù)運(yùn)作制度業(yè)務(wù)運(yùn)作制度黨務(wù)制度黨務(wù)制度經(jīng)營管理制度經(jīng)營管理制度戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算的制定實(shí)施審核等管理制度公司業(yè)務(wù)的相關(guān)制度，包括質(zhì)