如何評價一個QC成果的優(yōu)劣

1、如何評價一個qc成果的優(yōu)劣第一、“問題解決型”方面存在的問題 一、選題 1. 仍有少量課題偏大或不能以特性值表示。由于小組未能真正理解什么是好課題，所以課題名稱未做到簡潔、清楚，也看不出其特性值。2. 課題名稱手段加目的。如：“優(yōu)化改進氧槍參數(shù)，提高轉(zhuǎn)爐產(chǎn)能”、“減少錐度表報廢，降低量具成本”等。3. 選題理由不直接，沒用數(shù)據(jù)表達。選題理由不能體現(xiàn)本小組的特點，放之四海而皆準，許多成果選題中沒用數(shù)據(jù)說話，選題理由講的全是重要性和理論概述4. 文字描述太多。 有部分小組的選題理由多達幾百字以上。5. 有一些課題問題及原因很清楚、直接，不適宜組織小組活動。 二、現(xiàn)狀調(diào)查1. 現(xiàn)狀調(diào)查不能為目標制定

2、提供依據(jù)。2. 不能對問題進行深入分層，最終確定關(guān)鍵問題3. 現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)的時間沒有約束，不可對比。有的小組收集2001年至2004年的數(shù)據(jù)，而效果檢查僅有三個月的數(shù)據(jù)。4. 數(shù)據(jù)太少。部分小組活動全過程僅圍繞3個至4個數(shù)據(jù)做調(diào)查、分析、研究。5. 數(shù)據(jù)缺乏科學性。如排列圖中所列項目沒有計量單位或計量單位不一致。還有的課題從選題開始，統(tǒng)計周期用不同計量單位，選題用時、現(xiàn)狀調(diào)查用日、設(shè)定目標用季、效果檢查用千件、月等，其中的換算關(guān)系說不清楚，也不具有可比性。 6. 排列圖不起作用。上述實例顯示有些小組用排列圖，但排出的關(guān)鍵問題與目標值確定不相關(guān)，畫排列圖成了形式。7. 把a類因素作為關(guān)鍵少數(shù)

3、。仍有一些小組畫排列圖以2/8原則作為確定關(guān)鍵少數(shù)的依據(jù)，我們反復(fù)強調(diào)關(guān)鍵少數(shù)要看三點，一是看圖形，關(guān)鍵問題比例高；二是看目標，對目標影響大；三是看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。8. 畫圖、標注不規(guī)范。 三、目標確定1. 目標值未量化。只有定性目標，沒有量化的目標值。2. 目標值高且依據(jù)不足。小組在定目標值時，沒有充分考慮本次活動過程所能改進的程度。如用排列圖排列出關(guān)鍵問題，目標值卻定為100%。這種情況下不是排列圖不起作用，就是目標值實現(xiàn)不了。有的小組排出關(guān)鍵問題后沒有經(jīng)過嚴格的計算，確定所能解決問題的程度，因而使目標值確定依據(jù)不足。有的小組，現(xiàn)狀調(diào)查做的深入細致，但制定目標時卻沒進

4、行準確的計算，以致使目標值與能夠解決問題的程度相差較大，整個課題因目標值過高而難以實現(xiàn)。 3. 目標沒有挑戰(zhàn)性。有的小組現(xiàn)狀調(diào)查前三個月的數(shù)據(jù)，其中兩個月比目標值所定的標準還要好，僅因為其中一個月問題較嚴重，取平均值相對較高，以此來確定目標，而沒有綜合考慮實際情況，目標值明顯不具備挑戰(zhàn)性。4. 制定目標后再進行目標的可行性分析。強調(diào)，目標制度的依據(jù)來源于現(xiàn)狀調(diào)查，現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)把能夠解決問題的程度和制度目標的依據(jù)說清楚，而不是在制定目標以后再說明目標如何能夠完成，這是普遍性的問題，需要引起注意。 四、原因分析（一）程序方面的問題1. 原因分析中的問題與現(xiàn)狀調(diào)查中要解決的問題不對應(yīng)。 小組在現(xiàn)狀調(diào)查

5、中已用排列圖排出了關(guān)鍵問題，而原因分析的結(jié)果仍所選的課題。如：某小組的課題是“消除前起艙門安裝后出棱”，現(xiàn)狀調(diào)查中排列出四個問題分別是橫梁、工裝、盆和方法，而原因分析中的結(jié)果是：前起艙門安裝后出棱。2. 原因分析過程放在目標確定前面，有幾個小組先進行原因分析再確定目標，與程序不符。（二）方法方面的問題1. 用親合圖分析原因。本次發(fā)表中有兩個小組用親合圖進行原因分析，這是以前很少出現(xiàn)的問題，應(yīng)引起注意。2. 原因分析中存在的普遍問題仍然是未分析到末端，因而不能直接采取對策。不少小組的因果圖只分析到一層。3. 原因分析中的因果關(guān)系顛倒或無因果關(guān)系。4. 兩個主要問題畫一個因果圖或系統(tǒng)圖。5. 畫圖

6、不規(guī)范。系統(tǒng)圖畫箭線、因果圖箭線方向反，也有的小組系統(tǒng)圖中有相關(guān)關(guān)系。 五、要因確認1. 容易解決的原因不是要因。如：模具定位不準，員工經(jīng)過教育可以做好，不是要因。缺少培訓(xùn)，個別員工培訓(xùn)不達標，不是要因。這次發(fā)表中有一個小組對培訓(xùn)問題分析的很好，小組在確認員工能力時將員工分類，因為他們發(fā)現(xiàn)很多問題出自幾個關(guān)鍵的少數(shù)人，所以將其分類后單獨進行培訓(xùn)。2. 在要因確認前將問題解決，不作為要因；3. 要因確認過程不置可否。 如：材料不合格，我廠已通過9000認證所以不是要因4. 用小組討論的方法確認要因。也有的小組將全部末端因素都確認為要因。5. 部分小組用直方圖、控制圖、散布圖進行確認。但小組成員對

7、所用方法還不掌握，結(jié)果造成誤判斷，或使用工具后沒有收獲。如直方圖出現(xiàn)兩個分布中心沒有做分析，卻認為滿足要求，控制圖連續(xù)8個點子呈下降趨勢，也未進行分析而判斷為正常等。 六、制定對策（一）對策評價1. 一些重要的改進項目未進行對策評價。2. 關(guān)鍵改進對策和方案未經(jīng)技術(shù)、工藝部門批準。（二）對策表中的主要問題1. 對策表頭5w1h內(nèi)容不全或進行合并；2. 對策目標未量化也不可檢查。如：提高設(shè)備水平、增強責任心、提高持續(xù)服務(wù)能力、及時發(fā)現(xiàn)缺陷及時處理等；3. 對策表中有現(xiàn)狀； 4. 對策措施內(nèi)容分不清。 七、實施1. 實施過程文字太多，沒有用圖或表的形式展示小組的活動過程，有的小組把實施過程寫成好人

8、好事的報道。2. 實施描述太簡單。有的小組實施過程兩句話，一句說明按照對策措施實施，另一句是實施后檢查達到目標要求。太簡單的實施描述反映不出小組的努力程度，也不能夠充分體現(xiàn)小組的改進過程。3. 實施后沒有與對策目標進行比較，檢查是否實現(xiàn)對策目標。4. 實施過程中小組對統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用還不充分。 八、效果檢查1. 效果檢查與現(xiàn)狀調(diào)查時間不可比，如現(xiàn)將調(diào)查三年數(shù)據(jù)，效果檢查僅有三個月的數(shù)據(jù)。2. 效果檢查不注意與現(xiàn)狀調(diào)查的項目保持一致，以充分反映小組的改進程度。大部分小組現(xiàn)狀調(diào)查用排列圖找出關(guān)鍵問題，而效果檢查僅用一個柱形圖取平均值來表示目標實現(xiàn)，而對其關(guān)鍵少數(shù)問題解決到什么程度，不做相關(guān)的說明。3

9、. 部分成果的效果檢查中看不到鞏固期狀態(tài) 如：實施結(jié)束達到目標就直接進行標準化，沒有繼續(xù)跟蹤觀察鞏固狀態(tài)；另外：未按三個統(tǒng)計周期來確定成果已得到鞏固。如：目標設(shè)立以半年、季度、千件為統(tǒng)計周期的，效果檢查均以月為統(tǒng)計周期。 九、鞏固措施1. 未將有效對策納入標準。2. 鞏固措施口號化。3. 把鞏固措施作為歸檔文件或作為對小組的工作要求4. 未對成果鞏固后的情況進行跟蹤，看鞏固效果如何。 如以下鞏固措施是某些小組成果報告的內(nèi)容：1). 今后把質(zhì)量信息網(wǎng)作為內(nèi)部溝通的常設(shè)渠道；2). 定期檢查出口溫度是否正常，并做好記錄；3)、在設(shè)備檢修時必須進行系統(tǒng)調(diào)試；4)、技術(shù)服務(wù)工作要做到制度化；5)、通過

10、獎金考核激勵工程師的積極性；6)、定期進行技術(shù)培訓(xùn)；7)、把專人負責檔案管理作為制度確定下來等。第二、“創(chuàng)新型”課題qc小組存在的問題其主要問題是出在程序上，因為程序錯而導(dǎo)致成果的失敗，主要表現(xiàn)在：1. 大部分小組仍選擇突破口。雖然都是選突破口，但選擇步驟卻不相同，有的把課題作為突破口，有的則把方案作為突破口，而創(chuàng)新型課題程序中沒有任何一個步驟是進行突破口的選擇，小組在組織創(chuàng)新型課題活動時一定要注意按照程序進行。2. 方案選擇沒有層層展開。創(chuàng)新型課題的關(guān)鍵之處在于多方案和數(shù)據(jù)的反復(fù)對比試驗，以選其最佳。而多數(shù)小組在提出方案并確定最佳方案的過程中，僅對總體方案進行綜合評價，其主觀性很強，而分解方

11、案基本不做分析對比，很少運用數(shù)據(jù)。也有的小組將分解方案的評價放在制定對策或?qū)Σ邔嵤┻^程中進行。3. 方案評價沒有依據(jù)，多數(shù)為主觀判斷。如在方案選擇中采用評價打分方法、舉手表決法等，而不是通過實際考察、數(shù)據(jù)分析后再做決定。4. 創(chuàng)新型課題和攻關(guān)型課題混淆。有幾個小組對創(chuàng)新和攻關(guān)課題類型分不清，攻關(guān)課題用創(chuàng)新型的部分程序，如提出方案并確定最佳方案，也有創(chuàng)新課題用攻關(guān)型課題程序，如有現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析等。創(chuàng)新型課題和攻關(guān)型課題出發(fā)點不一樣，所以程序完全不同，希望小組在今后活動中要注意。第三、發(fā)表中的問題1. 企業(yè)介紹太多。有的小組僅企業(yè)介紹就講了五分鐘。2. 發(fā)表人的發(fā)表過程講解成果而是在讀或者在背成果。所以一離開屏幕就表述不清，也有的發(fā)表人在講解時文字與圖表分離，把所有的文字念下來，而關(guān)鍵的圖示卻一帶而過，不做任何解釋。3. 發(fā)表人不會回答問題。大部分