應(yīng)用全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)航空公司發(fā)展戰(zhàn)略---某航空公司應(yīng)用案例研究-論文

1、應(yīng)用全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)航空公司發(fā)展戰(zhàn)略某航空公司 應(yīng)用案例研究論文關(guān)鍵字：目標(biāo)管理執(zhí)行部門指標(biāo)預(yù)算考核責(zé)任 成本公司a航空股份有限公司（以下簡稱“a公司”）是國內(nèi)航空運(yùn)輸?shù)暮诵钠髽I(yè)，并成功發(fā)行 股票成為上市公司。作為國內(nèi)規(guī)模最大的國有航空運(yùn)輸企業(yè)之一，a公司也提出了自己的 戰(zhàn)略目標(biāo)：即成為在亞洲地區(qū)具有國際競爭力的航空運(yùn)輸企業(yè)；在國內(nèi)競爭屮，要實(shí)現(xiàn)成本 低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平。【您現(xiàn)在閱讀的來自“中文寫作 網(wǎng)”，請記住我們的永久域名：http:/ a公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先的航空運(yùn)輸 企業(yè)，但是從經(jīng)營業(yè)績來分析，公司距離實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)還有較大的差距，這主要體現(xiàn)在

2、：缺 少實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段雖然a公司高管層己經(jīng)明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但是由于沒 有具體的戰(zhàn)略實(shí)施方法，使這些目標(biāo)僅成為領(lǐng)導(dǎo)講話的口號。公司的資源配置無法與戰(zhàn)略目 標(biāo)的要求相對應(yīng)，各層管理者均未意識到戰(zhàn)略目標(biāo)與本部門、本人工作的具體關(guān)系，所以都 按照一種約定俗成的習(xí)慣在工作，久而久之，以部門利益為主發(fā)點(diǎn)的工作思路和工作方法在 許多核心部門/單位擴(kuò)散和加強(qiáng)，相互推諉、扯皮，造成整體業(yè)務(wù)流程的不暢，公司服務(wù)的 整體效率下降。另外，工作成效缺少動態(tài)反饋與調(diào)整，使得公司經(jīng)營成效與戰(zhàn)略目標(biāo)的偏 差不斷加大。績效考核約束力不強(qiáng)a公司現(xiàn)行的績效考核為經(jīng)營責(zé)任制考核方案。從形式 上看，是以月度考核和年度考

3、核相結(jié)合的形式對各部門分別設(shè)置考核指標(biāo)并實(shí)施考核，但經(jīng) 過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的考核方案對部門/單位的運(yùn)作并未產(chǎn)生較強(qiáng)的約朿力，績效考核往 往成為走過場，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：a、考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與公司 整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，使考核與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)提出在國內(nèi)同行業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng) 先，但對各部門的成木，特別是與其他航空公司相比成本支出大的項目，卻基本沒有制定相 應(yīng)的成本控制指標(biāo)，也沒有將成本控制目標(biāo)分解到各部門/單位，造成公司成本控制缺少有 效的約朿。b、沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系，使預(yù)算失去硬約朿。由于預(yù)算的執(zhí) 行情況與月度和年度的考核沒冇必然的聯(lián)系，使各部門/單位

4、對預(yù)算執(zhí)行的重視程度下降, “執(zhí)不執(zhí)行一個樣”的思想大大弱化的預(yù)算的權(quán)威性，也直接促使預(yù)算管理的失效。、考 核方案只獎不罰，使考核成為發(fā)獎金的代名詞。航空運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理屮的兒個行業(yè)特點(diǎn)a、 成本控制是核心作為航空運(yùn)輸企業(yè)，a公司建立全面預(yù)算管理體系，與其他行業(yè)公司有較大 的差別。由于航空運(yùn)輸?shù)臋C(jī)票價格目前還由民航總局實(shí)行統(tǒng)一控制，企業(yè)自主權(quán)利較小，并 且國內(nèi)市場己經(jīng)處于充分競爭的狀態(tài)，所以在票價方面，企業(yè)預(yù)算發(fā)揮空間有限。在客座率 方面，受制于航線的分布、機(jī)型的調(diào)整等因素，需要根據(jù)市場平均的客座率作為目標(biāo)，逐年 進(jìn)行調(diào)整。從整體來看，收入預(yù)算管理相對簡單。與收入預(yù)算相比，航空運(yùn)輸企業(yè)的成本預(yù)

5、 算是核心內(nèi)容。由于本行業(yè)成本構(gòu)成比例高，成本項目攵雜，單項支出金額均較大。在收入 水平短期內(nèi)難以大幅提高的情況下，有效的控制成本，就是有效地提高經(jīng)營利潤。對于航空 運(yùn)輸金業(yè)，可以起到較為明顯的效果。對大型航空企業(yè)，特別在飛機(jī)用高消耗周轉(zhuǎn)件攤銷費(fèi)、 餐食供應(yīng)品費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)等成本項冃方面，具有較大的成本控制空間，所以優(yōu)先將成本預(yù) 算作為航空企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)部分。b、劃分可控成本與不可控成本全面預(yù)算管理要求劃 分不同責(zé)任中心的成本控制范圍，所以區(qū)分可控成本和不可控成本對于預(yù)算績效考核和成本 管理具有重要的意義。不可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司非可控因素相關(guān)的成本費(fèi) 用。如與航油價格相關(guān)的

6、航空油料消耗、購買飛機(jī)關(guān)稅和增值稅、相關(guān)的飛機(jī)、發(fā)動機(jī)折舊 費(fèi)、經(jīng)營性租賃費(fèi)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)保險費(fèi)、國內(nèi)外機(jī)場起降服務(wù)費(fèi)、計算機(jī)電腦訂座費(fèi)等。航 空公司的可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司的經(jīng)營管理相關(guān)的成本費(fèi)用。如工資、獎 金、津貼和補(bǔ)貼、福利費(fèi)、制服費(fèi)、國內(nèi)國際航線餐飲供應(yīng)品費(fèi)、飛行訓(xùn)練費(fèi)、客艙服務(wù)費(fèi)、 高價材采購、其他直接和間接運(yùn)營費(fèi)，以及管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等。、預(yù)算編制周期特點(diǎn)一 般行業(yè)以口歷年度作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，但作為航空運(yùn)輸企業(yè)，根據(jù)國際慣例，執(zhí)行每年兩 個航季的飛行計劃管理，每年的四月到九月為夏秋航季，每年十月到次年三月為冬春航季, 每個航季的航班計劃有較大區(qū)別，一個日歷年度將跨

7、越三個航季。為了使預(yù)算更為切近飛行 計劃的實(shí)際情況，以便于預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控，預(yù)算編制周期需要按照航季為周期編制，以每個 航季的起始次月為預(yù)算編制的起點(diǎn)，按照航季編制本航季的月份經(jīng)營預(yù)算。戰(zhàn)略目標(biāo)下的全 面預(yù)算管理架構(gòu)基本框架結(jié)構(gòu)一一建立動態(tài)管理循環(huán)a公司全面預(yù)算管理以“制定公司長 期總體戰(zhàn)略一制定公司屮長期計劃一制定公司年度預(yù)算目標(biāo)一預(yù)算編制一預(yù)算執(zhí)行反饋一 績效考核一進(jìn)入下一預(yù)算周期”的模式推動公司完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)入下一周期的管理, 是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的有效工具。a公司全面預(yù)算管理框架結(jié)構(gòu)包括預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核五大模塊，目標(biāo)是建立一個聯(lián)系公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營

8、運(yùn)作及 公司績效的動態(tài)管理循環(huán)。2、全面預(yù)算管理的組織一一多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預(yù)算組織是預(yù)算機(jī)制 運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，為預(yù)算的實(shí)施提供了組織保障，它以a公司組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)不同 的功能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并賦予不同的管理組織相應(yīng)的管理權(quán)限，并作為責(zé)任屮心管理的基 礎(chǔ)之一。預(yù)算組織分為預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個層血。預(yù)算管理組織分為預(yù)算管 理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算執(zhí)行組織指負(fù)責(zé)公司 各層責(zé)任預(yù)算的責(zé)任中心。兩者并非相互脫離，而是相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系，預(yù)算管理組織 屮的機(jī)構(gòu)和人員同時也負(fù)有預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任。3、預(yù)算目標(biāo)的確定和分解年度預(yù)算目標(biāo)是公 司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算年

9、度的具體工作任務(wù)，應(yīng)充分體現(xiàn)公司管理層面臨或確定預(yù)算年度的 工作屮心和工作目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期的具體體現(xiàn)。因而公司年 度預(yù)算目標(biāo)必須考慮公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并從公司所處市場地位、公司管理提升的潛 力、未來市場前景和競爭對手的發(fā)展判斷、國家政策和行業(yè)政策的可能變動等出發(fā)，以行業(yè) 內(nèi)先進(jìn)企業(yè)水平為標(biāo)桿確定?！灸F(xiàn)在閱讀的來自“屮文寫作網(wǎng)”，請記住我們的永久域名： http：/】具體來說，公司年度目標(biāo)收入以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以預(yù)算年度年初已有運(yùn)力和 預(yù)算年度可能新增運(yùn)力為基礎(chǔ)，以最優(yōu)運(yùn)力安排為標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮市場競爭因素和從民航總 局可能爭取到的航線資源來確定。目標(biāo)收入首先

10、按運(yùn)力安排所對應(yīng)的航線進(jìn)行分解，確認(rèn) 航線預(yù)算收入，其次按各責(zé)任中心重點(diǎn)負(fù)責(zé)的航線和各責(zé)任中心對航線收入的貢獻(xiàn)率進(jìn)行分 解確定各責(zé)任屮心年度總收入目標(biāo)，最后按照航季變化趨勢分解到各航季，最后分解到月份。 目標(biāo)成本費(fèi)用首先按照成本分類的標(biāo)準(zhǔn)：固定成本、變動成本和不可控、可控成本費(fèi)用進(jìn)行 分類，然后按照成本費(fèi)用發(fā)生或歸口管理的主體分解到各責(zé)任屮心。4、預(yù)算的編制a、預(yù) 算編制期一一以航季為基礎(chǔ)預(yù)算編制和調(diào)整是全年預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，也是一系列基礎(chǔ)工作中 的核心環(huán)節(jié)，a公司的預(yù)算編制時間周期既與其他行業(yè)企業(yè)有一致性，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)也有自 己的特點(diǎn)。b、預(yù)算編制主體一一責(zé)任中心管理責(zé)任中心是為了明確預(yù)算的責(zé)

11、任主體，它們 是公司內(nèi)部收入、成本、利潤及投資等業(yè)務(wù)活動發(fā)生單位，在被要求完成特定的職責(zé)同時被 賦予一定的權(quán)利，并對本責(zé)任區(qū)域的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行有效的控制。a公司預(yù)算引入 責(zé)任中心的概念，是為了使各個部門/單位通過預(yù)算的編制和執(zhí)行進(jìn)一步明確在企業(yè)經(jīng)營中 的責(zé)、權(quán)、利，通過以預(yù)算執(zhí)行情況為主的分析報告，給各個責(zé)任中心都按期出具管理報告, 使其明確工作職責(zé)的執(zhí)行情況，也為對各部門/單位提供了以責(zé)任屮心考核為基礎(chǔ)的量化考 核條件。a公司責(zé)任中心的劃分與其組織機(jī)構(gòu)與管理層次相對應(yīng)，按照不同層次組織機(jī)構(gòu) 在企業(yè)管理活動屮所賦予的不同權(quán)利和承擔(dān)的不同責(zé)任。、預(yù)算編制內(nèi)容根據(jù)全面預(yù)算的基 本體系結(jié)構(gòu)和a

12、公司的實(shí)際情況，確定a公司預(yù)算編制內(nèi)容主要包括公司經(jīng)營預(yù)算、投資 預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。該預(yù)算內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖：a公司預(yù)算編制內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖其中，公司經(jīng) 營預(yù)算是a公司經(jīng)營業(yè)務(wù)活動在年度業(yè)務(wù)計劃的數(shù)量化。公司的經(jīng)營預(yù)算主要包括：收入 預(yù)算、成本預(yù)算（包括直接營運(yùn)成本預(yù)算、間接營運(yùn)成本預(yù)算）、銷售費(fèi)用預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用 預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收入及支出預(yù)算、營業(yè)外收入與支出預(yù)算等。a公司投資預(yù) 算（也稱資本預(yù)算），是公司在投資業(yè)務(wù)活動中年度投資計劃的數(shù)量化。公司的投資預(yù)算主 要包插：長期股權(quán)投資及投資收益預(yù)算、新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算。a公司財務(wù)預(yù)算是反映 公司在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的

13、預(yù)算，是公司量化的財務(wù)目標(biāo)，是公 司財務(wù)決策的結(jié)果。財務(wù)預(yù)算主要包括：預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表（也 稱現(xiàn)金預(yù)算）。經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三部分內(nèi)容既是彼此獨(dú)立自成體系，又是相 互聯(lián)系共同作用的有機(jī)整體。預(yù)算編制首先以根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的年度預(yù)算目標(biāo)利潤為 起點(diǎn)，據(jù)此編制收入預(yù)算、相應(yīng)的成本費(fèi)用預(yù)算與投資預(yù)算，在此基礎(chǔ)上再編制財務(wù)預(yù)算, 即預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。從具體操作上來講，預(yù)算編制過程是 通過各類預(yù)算表格的逐層匯總完成的。根據(jù)預(yù)算層層分解及匯總的關(guān)系，將預(yù)算表格分成四 類，分別是：預(yù)算總表，a類表格，b類表格，類表格。預(yù)算編制過程，簡言之就是

14、：填 報類表格、對應(yīng)到各b類表格、匯總成各a類表格，最后形成預(yù)算總表。d、預(yù)算編制流程 預(yù)算編制過程是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程，所以要以公司年度預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算 年度年初已有運(yùn)力和年內(nèi)可能新增運(yùn)力為基礎(chǔ)，將目標(biāo)收入和目標(biāo)成本費(fèi)用具體化并分解下 達(dá)到各責(zé)任中心，最終形成責(zé)任預(yù)算為各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算提供行為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算編制和 審批主要經(jīng)過幾個主要的階段：公司提出年度戰(zhàn)略目標(biāo)和各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)，各責(zé)任中 心提出初步經(jīng)營預(yù)算草案；市場營銷系統(tǒng)根據(jù)市場分析預(yù)測和飛機(jī)安排編制運(yùn)力計劃和航 線收入草案；預(yù)算管理辦公室根據(jù)航線收入草案和公司整體經(jīng)營目標(biāo)下發(fā)對各預(yù)算責(zé)任中 心初步經(jīng)營預(yù)算草案的調(diào)整意

15、見，各責(zé)任中心再次調(diào)整經(jīng)營預(yù)算草案；預(yù)算管理辦公室匯 總經(jīng)營預(yù)算草案，并根據(jù)相關(guān)的投資預(yù)算草案，編制公司年度預(yù)算草案；年度預(yù)算草案報 預(yù)算管理委員會和董事會審批后執(zhí)行。5、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控是實(shí)現(xiàn)預(yù)算動態(tài) 控制和主要形式，在a公司主要通過以下方式實(shí)現(xiàn)：a、預(yù)算監(jiān)控a公司預(yù)算監(jiān)控包插事前 控制、事屮控制和事后控制。事前控制事前控制實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)對象明晰、指標(biāo)內(nèi)容完 整、指標(biāo)分解落實(shí)到位。具體程序包括：預(yù)算管理委員會/預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組將經(jīng)過論證、 平衡的預(yù)算指標(biāo)按照業(yè)務(wù)分工下達(dá)到公司高級管理人員。公司預(yù)算管理辦公室協(xié)助公司高級 管理人員將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給分管各部門、二級單位負(fù)責(zé)人，明確本

16、責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)。二 級單位預(yù)算管理辦公室（預(yù)算管理崗）負(fù)責(zé)將公司下達(dá)的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)具體分解到下屬各部 門，并指導(dǎo)其編制預(yù)算執(zhí)行計劃。預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時，必須明確各部門、二級單位預(yù)算內(nèi)項目 審批程序和不同層級和部門授權(quán)審批額度的界世與審批程序；及超預(yù)算和預(yù)算外項目的審批 程序。事屮控制事屮控制指預(yù)算執(zhí)行過程屮的過程控制，包括業(yè)務(wù)審批和財務(wù)監(jiān)控。業(yè) 務(wù)審批在公司規(guī)定的內(nèi)部授權(quán)職責(zé)范圍內(nèi)審批預(yù)算項目；財務(wù)監(jiān)控負(fù)責(zé)監(jiān)督財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的 完成程度，定期向責(zé)任部門和上級管理部門反映預(yù)算執(zhí)行情況。a公司業(yè)務(wù)審批設(shè)計包括審 批權(quán)限、審批程序兩個層次。審批權(quán)限規(guī)定預(yù)算項目的業(yè)務(wù)審批人必須是公司業(yè)務(wù)授權(quán)文件 屮所列

17、示的指定高級管理人員、部門和二級單位負(fù)責(zé)人。審批程序分為預(yù)算內(nèi)一般預(yù)算項目 的審批、預(yù)算內(nèi)大額項目的審批、超預(yù)算項目審批。一般預(yù)算項目指預(yù)算內(nèi)而且金額屬于分 級授權(quán)范圍內(nèi)的項目；預(yù)算內(nèi)大額項目是指在分級授權(quán)的情況下，當(dāng)金額超過一定數(shù)額時， 下級部門只能進(jìn)行初審，最終審批權(quán)由被授權(quán)的高級管理人員或部門、二級單位控制。預(yù)算 外審批，必須經(jīng)過公司預(yù)算管理委員會進(jìn)行。事后控制a公司在預(yù)算管理屮的事后控制主 要方式是預(yù)算執(zhí)行分析報告和糾正措施。通過預(yù)算執(zhí)行分析報告，公司管理層可以獲得預(yù)算 執(zhí)行進(jìn)度、指標(biāo)完成情況及相應(yīng)的分析和改正效果信息。預(yù)算執(zhí)行報告一般由三個部分組成: 首先是預(yù)算執(zhí)行情況分析。各部門対

18、本部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行比較。其次是差異分析和評價。 各部門根據(jù)預(yù)算完成情況，通過差異分析方法，分析差異原因，差異原因分析詳細(xì)程度應(yīng)根 據(jù)差異的重要性來判斷。第三是提出對策與建議。根據(jù)預(yù)算完成進(jìn)度，在年度預(yù)算目標(biāo)的指 導(dǎo)下，提出相應(yīng)的改進(jìn)意見，為各級管理層決策提供支持和建議。在不影響年度預(yù)算目標(biāo)的 前提下，各部門對以后各期各自預(yù)算調(diào)整提供必要的建議。除預(yù)算分析報告外，a公司上級 部門對下級對口部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。審計部門對于公司各部門的預(yù)算執(zhí)行審計。b、 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整條件為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，a公司規(guī)定只有當(dāng)以下情況出現(xiàn) 時，而且對公司或部門經(jīng)營活動帶來實(shí)質(zhì)性影響時，方能對已制

19、定的預(yù)算項目和指標(biāo)進(jìn)行調(diào) 整：國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生重大變化。國內(nèi)外突發(fā)事件對航空業(yè)造成了重大彫響。預(yù)算調(diào)整 審批制度預(yù)算調(diào)整按照分級授權(quán)的原則設(shè)立審批權(quán)限。預(yù)算調(diào)整的最高決策機(jī)構(gòu)在公司董事 會和預(yù)算管理委員會，日常審批權(quán)限集中于預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理 領(lǐng)導(dǎo)小組授權(quán)的范韋i內(nèi)負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整事項。預(yù)算調(diào)整一般按航季進(jìn)行修訂，無論是 部門和二級單位已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請，還是由公司決策層決定的預(yù)算調(diào)整，都統(tǒng)一在編 制航季預(yù)算吋進(jìn)行修訂。6、預(yù)算考核和績效管理根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核，是a公 司將戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理相結(jié)合的重要措施。a、績效考核的原則確定為了改變現(xiàn)行考核機(jī) 制的不足，a公司確定的預(yù)算考核原則是：冃標(biāo)原則以責(zé)任預(yù)算fi標(biāo)為考核基準(zhǔn)，按照責(zé) 任預(yù)算完成情況評價責(zé)任中心的業(yè)績。激勵原則預(yù)算目標(biāo)是對責(zé)任中心業(yè)績評價的主要依 據(jù)，考核與激勵制度相結(jié)合。依據(jù)考評結(jié)果，切實(shí)兌現(xiàn)獎懲，可進(jìn)一步調(diào)動各級人員執(zhí)行預(yù) 算、力爭超額完成預(yù)算目標(biāo)的積極性，最終促成公司預(yù)算總目標(biāo)的完成?？傮w優(yōu)化原則按 照公司總體績效考核和部門績效考核相結(jié)合的原則實(shí)施預(yù)算考核，避免責(zé)任中心為追求局部 利益而損