HR招聘與配置模塊重難點講義

1、3第二章 人員招聘與配置重難點講義 課題導入 ·1、請回憶一下，你所編寫或看到、使用的一份工作說明書（職務說明書），它包括了哪些內容？你是在什么情況下編寫、閱讀或使用這份工作說明書的？如果是編寫，你是通過什么方法收集與工作崗位相關的信息的？·2、請回憶貴公司最近的一次人員招聘，招聘是在什么情況下產生的？貴公司是通過什么渠道招聘的？獲得了什么結果？·3、貴公司是通過什么方式在眾多的求職者中挑選公司所需要的員工的？·4、請回憶你最近主持或參加的一次面試，你（或你的同事）問了應聘者一些什么問題？或者你認為問什么問題才能最大程度地了解應聘者的真實、且對貴公司有用

2、的信息？·5、請回憶你在公司人力資源部工作中了解到的員工主動辭職情況，他們辭職的理由是什么？對員工的辭職報告，貴公司一般會作出什么反應？舉例：招聘啟示1 我們需要不同思想的年輕人·高級文案 資深策劃 美術指導 高級平面 ·前臺文員（打字60個/字以上）：·廣告有限公司·地址·郵編舉例：招聘啟示2 臺資招聘·1、資料秘書：大學英語本科以上，英語讀寫流利。正直、誠實、勤奮、肯干。年齡26歲以下，女，未婚，本地戶口，有三年以上的工作經驗。·2、驗貨員/開發(fā)助理：限男性，有1年以上雜貨驗貨經驗，大專以上學歷，具備一定英語讀

3、寫基礎，年齡26歲以下。·符合條件者，請將簡歷、學歷復印件寄至：公司收，郵編。勿電勿訪。資料概不退回。招聘工作流程 本章內容 ·員工招聘活動的實施·員工招聘活動的評估·人力資源的有效配置·勞務外派與引進學習要求1 ·掌握招聘渠道的類別和特點;熟悉各種招聘渠道的組織程序;·掌握人員初步篩選的方法·掌握面試問題的設計技巧,面試的程序和提問技巧,以及面試環(huán)境的布置方法;·掌握情景模擬測試法:公文筐測試、無領導小組等·掌握員工招聘活動的評估方法：數量質量評估、信度效度評估等學習要求2 ·掌握人

4、力資源配置的基本原理：了解企業(yè)勞動的分工與協(xié)作·掌握各種員工錄用決策方式。多重淘汰式、補償式、結合式。·掌握人力資源空間配置的基本方法。匈牙利法、5S活動、勞動環(huán)境優(yōu)化法·掌握人力資源時間配置的基本方法：工作輪班組織法·掌握勞務外派與引進的管理。第一節(jié) 員工招聘活動的實施·招聘渠道的選擇和人員招募的方法·對應聘者進行初步篩選·面試的組織與實施·其他選拔方法·員工錄用決策第一單元 招聘渠道的選擇和人員招募的方法 【學習目標】·1、掌握招聘渠道的主要步驟·2、內外部人員招募的主要方法【知識

5、要求】·內部招募的特點·外部招募的特點復習：人力資源規(guī)劃工作流程 復習：人力資源規(guī)劃工作流程 ·崗位分析的結果：工作說明書、崗位描述、職務晉升圖·工作擴大法內部招募的特點 ·內部招募的定義（1）方法：內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘；（2）內部選擇；（3）性質：補充到空缺或新增崗位的過程。·內部招募的特點優(yōu)點缺點 準確性高業(yè)績資料易獲得性格、動機客觀 提高招聘成功率造成矛盾內部團結下降、部門之間挖人才職業(yè)生涯障礙適應較快內部員工熟悉組織運營模式抑制創(chuàng)新團體思維現象 僵化思維意識 同質化激勵性強提供發(fā)展機會、強化工作動機、增強責任

6、感不利于冒險和創(chuàng)新精神發(fā)揚從基層逐步晉升冒險與創(chuàng)新是新經濟增長的因素。費用較低節(jié)約費用、少培訓、減少間接損失、忠誠度高外部招募的特點 ·比較內部：成本大、風險大優(yōu)點缺點 帶來新思想和新方法較少感情依戀、產生鯰魚效應篩選難度大時間長方法：推薦信個人資料自我評定同事評定工作模擬評價中心有利于招聘一流人才來源廣、選擇余地大、復合型人才、節(jié)省內部培訓費進入角色慢長時間培訓定位了解工作流程，運做方式，增加培訓成本樹立形象的作用在員工、客戶、其他外界人士中招募成本大決策風險大影響內部員工積極性信息、中介、挑選 外部因素夸大不準確 挫折感、要慎重小結： ·一、內部招募的特點·優(yōu)

7、點：1、準確性高 2、適應較快 3、激勵性強 4、費用較低·缺點：1、可能造成一些矛盾，產生不利影響        2、容易抑制創(chuàng)新·二、外部招募的特點·優(yōu)點：1、帶來新思想和新方法         2、有利于招聘一流人才        3、樹立形象的作用·不足：1、篩選難度大，時間長 2、進入角色慢  &#

8、160;      3、招聘成本大 4、決策風險大         5、影響內部員工的積極性能力要求 ·選擇招聘渠道的主要步驟·參加招聘會的主要程序·內部招募的主要方法·外部招募的主要方法·注意事項選擇招聘渠道的主要步驟 參加招聘會的主要程序 內部招募的主要方法 方法定義優(yōu)點缺點適用備注推薦法 有效、成功率大常見主管推薦：了解候選人，具有可靠性，滿意度高主觀、受個人因素影響是親信不是勝任的候選人&

9、#160; 布告法確定空缺崗位性質職責發(fā)布更多員工了解此信息，為員工發(fā)展提供機會，使員工脫離不滿意工作環(huán)境，促使主管有效管理員工防止員工流失。時間長，崗位空缺時間長，影響企業(yè)正常運營，員工喪失優(yōu)勢非管理層普通職員發(fā)布方法：墻報、布告欄、內部報刊、網上發(fā)布檔案法教育培訓經驗技能補缺檔案應是新的信息系統(tǒng)，記錄員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃。防范型“死資料”變成開發(fā)型“活材料” 獲得應聘者的資料、發(fā)現合格應聘者檔案準確、完備、及時更新外部招募的主要方法 方法做法細分特別說明備注發(fā)布廣告大眾媒體發(fā)布廣播電視、雜志、報紙、網站發(fā)布迅速、效果廣泛、 總體特點：傳播范圍光、速度快、數

10、量大、層次豐富、選擇余地大。關鍵問題如何選擇廣告媒體廣告內容如何設計廣告內容：明確崗位、應聘要求、有吸引力、激起興趣、申請方式。注意維護和提升單位的對外形象借助中介人才交流中心招聘洽談會 獵頭公司針對性強、費用低廉節(jié)省雙方時間、專業(yè)化、人員集中、單位選擇余地大素質高、經濟高效、成功率高不適合熱門人才或高級人才高級人才難招高級、尖端人才雙重角色、獲得大信息量、傳播各自信息，可面對面商談縮短招、應聘時間校園招聘最常用：人才供需洽談會、招聘廣告、定向培養(yǎng)、委托培訓主要方式：招聘張貼招聘講座畢業(yè)分配辦公室（暑期臨時與應屆）適用：專業(yè)初級水平 網絡招聘 成本低方便快捷，選擇余地大不受

11、時間地點限制、資料儲存方便 互聯(lián)網：招聘、背景調查，素質測評、筆試面試，是多功能招聘系統(tǒng)熟人推薦 準確；候選人努力、成本低節(jié)約招聘成本，保證專業(yè)素質和可信任度形成裙帶關系，不利于方針政策落實適用于一般人員、專業(yè)人才。注意1：校園招聘注意的問題 ·了解大學生就業(yè)的政策和法規(guī)·注意就業(yè)腳踩兩只船或幾只船現象    方法：簽署就業(yè)意向協(xié)議。明確雙方責任；特別注明違約責任；留有備選名單·注意進行職業(yè)指導，糾正錯誤認識；·做好問題解答準備，口徑一致。注意2：招聘洽談會應關注的問題·了解招聘會檔次

12、。收集信息：規(guī)模、參加單位、場地；·了解招聘會面對的對象。·注意招聘會的組織者。關注：組織者的組織能力、社會影響力等·意招聘會的信息宣傳。招聘廣告的內容1、公司簡介2、招聘職位名稱3、職位任職資格要求和職責4、相應的人力資源政策5、應聘者的準備工作6、公司的聯(lián)系方式第二單元 對應聘者進行初步篩選【學習目標】·掌握對應聘者的初步篩選方法：筆試法、篩選簡歷法、篩選申請表【知識要求】·筆試的適用范圍·筆試的特點筆試的適用范圍·定義：最古老、最基本的選擇方法·內容：測試基礎知識和素質能力。兩個層次：一般知識能力：社會文化知

13、識、智商、語言理解能力、數字才能、推理能力、理解速度、記憶能力；專業(yè)知識能力：應聘崗位相關的知識和能力。如：財務知識、管理知識、人際關系能力、觀察能力·目的：判斷應聘者對招聘崗位的適應性筆試的特點·優(yōu)點：信度效度高。可增加知識技能和能力的考察信度和效度；時間少效率高。大規(guī)模篩選。應聘者心理壓力小。發(fā)揮正常水平。成績評定客觀。·缺點：不能全面考察。如工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理能力、口頭表達能力、操作能力；需要其他選擇方法補充；·適合作為初次競爭?！灸芰σ蟆?#183;篩選簡歷的方法·篩選申請表的方法 初步篩選方法：篩選簡歷的方法 分析簡歷結構結構

14、簡練、強調近期、從現在到過去的時間排列方式；通俗 審查建立的客觀內容客觀內容：個人信息（姓名、性別、民族、年齡、學歷）、受教育經歷（上學經歷、培訓經歷）、工作經歷（工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱）、個人成績（學校工作單位獎勵）主觀內容：對自己的評價性內容、描述性內容判斷是否符合崗位技術和經驗要求客觀信息中：個人信息和受教育經歷：判斷專業(yè)資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合受教育經歷：是否有含糊字眼、受教育起止時間和類別混淆專本審查簡歷中的邏輯性工作經歷和個人成績：描述是否有條理、是否符合邏輯，判定虛假成分對簡歷的整體印象是否有好印象標出感覺不可信的地方、感興趣的地方，面試時可詢問。初

15、步篩選方法：篩選申請表的方法 判斷應聘者的態(tài)度篩選填寫不完整的資料；字跡難以辨認的材料；上述不認真的人員淘汰。 關注與職業(yè)相關的問題估計背景材料的可信度以往經歷的職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系離職原因求職動機注明可疑之處求職崗位與原工作崗位的情況檢驗身份證明與能力證件初選堅持面廣原則，復試人員多初步篩選方法：筆試方法的應用 ·提高筆試有效性注意問題：命題是否恰當能考核應試文化程度體現應聘崗位工作特點和特殊要求考試命題不能過難過易，保證效度確定評閱計分規(guī)則考核內容的重要性與考試難度成比例閱卷及成績復核客觀、公平、不徇私情防止閱卷人看到答卷人姓名共同討論打分尺度，建立嚴格的成績復核

16、制度案例11、2002年11月.著名的TZ超市在H市人才市場召開了專場招聘會，擬在H市招聘15名銷售部門經理。招聘當天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置得井井有條：樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，三樓門口放著一臺電視點，連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟。    負責招聘工作的邢女士說：“TZ重視流程管理，招聘工作也不例外，我們在招聘時早已做了充分的準備，制定了詳細的招聘計劃。我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關，招聘的質量不會有問題?！盩Z的招聘主要有以下幾個步驟：(1)領表。進場的應聘者要先在入口處領取一張申請表，填寫有關個人資料、教育程度、家庭

17、狀況、為什么來TZ工作等問題。領表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應聘者。比如有些人到TZ來應聘，卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ認為他們可能缺乏策劃姐織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經理，TZ通常是不給此類應聘者機會的。(2)初選。應聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員，由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ會認真地看申請表。問應聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合到TZ工作的應聘者。(3)初試。通過TZ的初選后，應聘者就可以到部門經理那里面試了。TZ的一個門店的7位部門經理(包括4個銷售部門的經理、人力資源部經理、收銀處經理和財務經理)參加面試。經理們都會問一些問題，根據每一位

18、應聘者回答的情況，都會寫下A、 B、C、D的評語. 通常被評為“A，B”的應聘者才有可能參加下一輪面試.(4)復試。通過了初次面試的人員,一周內會接到TZ人力資源部的復試電話通知。接下來還要經過至少2次面試，最后才接受總經理的面試。這時，初試過關的10位人員中大的會有l(wèi)位能夠成為TZ的員工。請回答下列的問題：1 TZ在H市參加招聘會應注意哪些問題? 見66頁2 在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請表時，您認為應該注意哪些問題？ 見68頁3 假如您是TZ銷售部門的經理，在招聘的“初試”階段擔任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應聘者提出2個問題。第三單元 面試的組織與實施【學習目標】

19、3;掌握面試的內涵與目標（知識要求）·面試的基本程序和環(huán)境布置（能力要求）·面試的方法·面試問題的設計與提問的技巧【知識要求】·面試的內涵·面試的發(fā)展·面試的目標面試的內涵·定義·面試考官的責任：考察應聘者相關知識的掌握程度、判斷、分析問題的能力；判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求·方法：連續(xù)發(fā)問：考察深度與清晰度；減少應聘者說謊、欺騙、作弊行為的發(fā)生·小結：全面考察應聘者的社會背景、語言表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力；應聘者了解自己未來發(fā)展前景，對比個人期望與現實，找到最好結合

20、點面試的發(fā)展·面對面問答模式·面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作多樣化方式評價應聘者素質·特點：精心設計與一般面談區(qū)別；        特定場景與日常觀察區(qū)別；        由表及里綜合性特色；·小結：由一般素質測評發(fā)展到情境模擬內容面試目標 面試考官目標創(chuàng)造融洽的會談氣氛；讓應聘者了解應聘單位現實狀況、應聘崗位信息、人力資源政策；了解應聘者專業(yè)知識、崗位技能、非智力

21、因素決定應聘者是否通過本次面試；應聘者的目標創(chuàng)造融洽的會談氣氛，展示自己的水平；有充分的時間向考官說明自己具備的條件；希望被理解、被尊重，并得到公平對待；充分了解自己關心的問題；決定是否愿意來該單位工作；圍繞面試目標應進行的必要說明面試開始時，做簡要說明，利于應聘者了解面試目的和程序；對面試錄音或者進行文字記錄的解釋說明；對于面試時間、速度的問題說明【能力要求】·面試的基本程序·面試環(huán)境的布置·面試的方法·面試問題的設計·面試問題的提問技巧·注意事項 怎樣面試更有效：面試的基本程序 準備階段確定面試目的科學設計問題選擇面試類型確定時間

22、地點；面試考官：確定事項范圍寫面試提綱詳細了解應聘者資料發(fā)現其個性、社會背景、態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿?。開始階段從可以預料的問題發(fā)問過度到其他問題，消除緊張情緒目的：營造和諧的面談氣氛利于觀察應聘者的表現，全面客觀了解對方。正式面試階段靈活的提問、多樣的形式；進一步觀察和了解；察言觀色注意反應；疑問之處，先易后難、逐一提出結束面試階段詢問是否還有問題；是否有補充的；有分歧的不急于下結論；可以安排第二次面試；整理好面試記錄面試評價階段評分式評估：對應聘者相同的方面進行比較。優(yōu)點：應聘者之間可以橫向比較；缺點：不能反應應聘者個人特征。評語式評估：對應聘者不同側面進行深入評價。反映應聘者特征，缺點：應聘者

23、之間不能橫向比較。面試環(huán)境的布置·舒適、適宜，利于營造寬松氣氛。座位、光線、溫度、無噪聲 。·安靜的。不在自己的辦公室、小型會議室·位置安排與心理定位·顏色布置。影響人的情緒、意識行為面試座位圖  面試房間安排面試的方法·定義：全面了解應聘者業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等；招聘單位相關信息。雙向了解的過程。面試分類及其特點 初步面試診斷面試1、初步面試定義：書面材料補充、求職動機、介紹情況、解釋招募原因；特點：類似面試，簡單、隨意2、診斷面試。 定義：實際能力與潛力測試，深層次了解； 應聘者：表達能力、交際能力

24、、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望；組織：發(fā)展前景、個人發(fā)展機遇、培訓機遇結構化面試非結構化面試角度：結構化程度分1、結構化面試問題清單、設計問題、逐一發(fā)問；特點：同一標準、相同信息、便于分析比較，減少主觀性，提高面試效率，對考官要求高；過于程式化，難以隨機應變，限制信息范圍2、非結構化面試：漫談式 無固定化模式，無需做太多準備，無固定題目，無限定范圍。目的：充分發(fā)揮能力與潛力：知識面、價值觀、談吐和風度； 要求： 面試考官：豐富的知識和經驗，靈活的談話技巧；應聘者：理解考官真實意圖，理解力、應變力；特點：靈活自由、信息深入；缺乏統(tǒng)一標準，易有偏差面試問題的設計·面試問題設計技

25、巧。·確定問題來源   工作說明書：崗位職責、任職資格、需要的主要能力   應聘者個人資料：篩選感興趣的問題、過去經歷·問題舉例：求職動機、崗位知識、工作態(tài)度、管理風格、行為傾向、家庭支持度、處理問題經驗、處理沖突能力、困境中的處理風格面試問題的設計案例·銷售人員應具備的素質及面試問題·人力資源管理人員應具備的素質及面試問題銷售人員素質要求 銷售人員任務確定未來客戶需要說明產品獲得客戶合約答復反對意見激烈競爭銷售清單計劃催款催貨報告客戶訪問與服務個性要求創(chuàng)造力、想象力、機智、善干、巧于分析語言能

26、力、文字好、知識豐富、熱情說服能力、機智、堅定、膽識信心、知識、機智、體諒持久、進取精神、信心有條理、誠實、細心對人友善、態(tài)度良好、樂于助人、彬彬有理項目積極性、協(xié)調性、慎重性、責任感、自我信賴感、領導性、共感性、活躍性、持久性、思考性、規(guī)律性、感情穩(wěn)定性、順從性、自主性特征意義如：積極性：面臨新事物難題能夠進取性的加以處理；協(xié)調性：團隊默契，不以自我為中心，能與人合作；慎重性：有計劃、患慮深遠、態(tài)度沉著；責任感：定位角色、表里如一熱誠完成任務；自我信賴性：不膽怯、保持自信；共感性：體諒他人心情，在心意上和對方契合；領導性：影響別人、令人相隨、待人不消極不屈從；自主性：獨立判斷人力資源管理人員

27、的面試問題·請舉例說明你是如何面試的？面試準備活動、面試的過程、您怎樣判斷？·你是否經常向用人部門推薦人選？請講述被拒絕的經歷，您如何處理的？·是否與用人部門對候選人產生分歧？如何處理的？·能否告訴我們您所遇到的最難得出結論的候選人，具體情況是什么？您怎么做的？肢體語言信息的含義 目光接觸友好、真誠、自信瞇眼睛不同意、反感、生氣不接觸目光冷淡、緊張、害怕、說謊鼻孔張大生氣、受挫搖頭不贊同、不相信、震驚手抖緊張、焦慮、恐懼打哈欠厭倦身體前傾感興趣、注意搔頭迷惑不解、不相信坐姿筆直自信、果斷微笑滿意、理解、鼓勵坐在椅子邊緣焦慮、緊張、有理解力的咬嘴唇緊張、害

28、怕、焦慮搖椅子厭倦、自以為是、緊張摸鼻子、眼睛向左或向右轉說謊駝背坐著缺乏安全感、消極雙臂交叉胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻懶散地坐在椅子上厭倦、放松面試提問的技巧·基本功：問、聽、觀、評·導入階段：自然親切漸進式提問、使用標準話簡明提問、問題先易后難循序漸進；·提問方式：開放式（定義、分類）、 封閉式（定義、特點）、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式 ·核心方式：舉例式：BD面試提問 注意事項·避免引導性的問題。你一定·設計相互矛盾的問題·了解求職動機。離職原因、求職動機、個人發(fā)展、應聘崗位期望。綜合判斷分析其價值取向&

29、#183;語言直截了當、語言簡練、疑問及時問，做好記錄·聽其回答問題、觀察非語言行為第四單元 其他選拔方法【學習目標】·掌握心理測試的特點和類型·應用情境模擬的基本步驟和要求【知識要求】·人格測試·興趣測試·能力測試·情境模擬測試法其他測試·心理測試定義、特點P77·人格測試定義、內容·興趣測試定義、分類·能力測試定義、預測作用、分類·情境模擬測試法定義、特點、適用范圍、分類、優(yōu)點執(zhí)業(yè)興趣類型說明表 人格類型高分者的人格特征高分者的職業(yè)特征現實型非社交的、物質的、遵守規(guī)則的、

30、實際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不干絮的、不善與人交往等特征。需要進行明確的、具體的，按一定程序要求的技術性、技能性工作，如司機、電工等。研究型（智慧）分析的、內省的、獨立的、好奇心強烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特征。通過觀察、科學分析而選擇的系統(tǒng)性的創(chuàng)造性活動研究對象側重于自然科學,如系統(tǒng)分析員、網絡工程師、市研究人員、管理咨詢人員等。藝術型想象力豐富、理想的、直覺的、沖勁的、獨創(chuàng)的、但是秩序性較少的、感情豐富、但缺乏事務性辦事能力等特征。通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術表現，但精細的操作能力較差，相應的職業(yè)有網頁設計、美工編輯等。社會型（社交）助人的、易于合作的、社交

31、的、有洞察力的、重復性的、有說服力的、責任感強的、比較關心社會問題等特征。從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作，如公關、市場策劃、推廣、人力資源等等。管理型（企業(yè)）支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、善于發(fā)表意見和見解的、但有時是不易被人支配的、喜歡管理和控制別人的特征。從事需要策略、冒風險且承權責任的活動，主要指管理、決策方面的工作，如中高層管理人員。常規(guī)型自我押制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想象力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實際的、有秩序的、缺少創(chuàng)造性活動等特征。嚴格按照國家的規(guī)則、方法進行重復性、習慣的活動，希望較快地見到勞動成果，智自性能力，相應職業(yè)有前臺編輯、辦公室

32、秘書、圖書館員等?！灸芰σ蟆?#183;情境模擬測試的應用·應用心理測試法的基本要求情境模擬的應用 公文處理模擬定義；具體步驟；公文編寫要求無領導小組討論定義；方法；測試維度時間管理矩陣圖（應用公文筐測試）偏重第一類事物偏重第三、四類事物偏重第二類事物應用心理測試的基本要求·心理測試定義·基本要求    注意隱私保護    嚴格的程序    心理測試的結果不能作為唯一的評定依據。第五單元 員工錄用決策【學習目標】·掌握錄用企業(yè)員工各項

33、具體工作事項的方法【能力要求】·多重淘汰式·補償式·結合式·注意事項計算  技術能力學歷政治思想組織能力事業(yè)心解決問題適應能力甲的得分0.90.5110.80.81乙的得分0.70.90.80.8110.7權重W11111111W210.510.80.80.70.6W30.510.510.80.70.6第二節(jié) 員工招聘活動的評估【學習目標】 ·掌握招聘成本、招聘質量與招聘效果的評估方法 【能力要求】 ·成本效益評估·數量與質量評估·信度與效度評估成本效益評估 ·（一）成本效益評估招聘成本效益評估

34、招聘成本分類：    招聘總成本=直接成本+間接成本    直接成本=招募費用+選拔費用+家庭安置費+其他費用（差旅費+招待費）    間接費用=內部提升費+工作流動費    招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數（意義：實際費用少、錄用人數多，招聘單位成本低；反之，單位成本高）·（二）成本效用評估招聘總成本效用分析=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間費用人員錄用效用=

35、正式錄用的人數/錄用期間的費用 ·（三）招聘收益成本比：是經濟評價指標、有效性考核指標；高-有效招聘收益成本比=新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本                =招聘成本收益率 數量與質量評估P84 ·（一）數量評估·（二）質量評估信用與效度評估 （一）信度評估·信度定義·信度分類：穩(wěn)定系數、等值系數、內在一致性、評分者信度（二）效度評估·效度定義·

36、;效度分類：預測效度、內容效度、同側效度第三節(jié) 人力資源的有效配置·人力資源的空間配置·人力資源的時間配置第一單元 人力資源的空間配置【學習目標】·掌握人員配置的原理（知識要求）·掌握勞動分工與協(xié)作的概念和作用（知識要求）·人力資源空間配置方法（能力要求）·5S活動現場管理方法·勞動環(huán)境優(yōu)化的方法【知識要求】·人員配置的原理·企業(yè)勞動分工·企業(yè)勞動協(xié)作人員配置的原理·要素有用原理·能位對應原理·互補增值原理·動態(tài)適用原理·彈性冗余原理能位對應原理

37、組織系統(tǒng)四個層次互補增值原理·1+12符合系統(tǒng)化原則，整體功能大于部分功能之合·1+1=2整體功能與部分功能之和相等·1+12人人力資源內部消耗、摩擦，使彼此能量抵消，出現負效應·互補內容：知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、技能互補·“增值”的同時遵循動態(tài)平衡原則企業(yè)勞動分工P88·企業(yè)勞動分工的概念：定義、分類·企業(yè)勞動分工的作用：5點·企業(yè)勞動分工的形式：職能分工、專業(yè)（工種）分工、技術分工·企業(yè)勞動分工的原則    生產管理服務分工、工藝工種分

38、工、準備執(zhí)行分工、基本輔助分工、技術高低分工、防止分工過細消極影響企業(yè)勞動協(xié)作·企業(yè)勞動協(xié)作的形式：    簡單協(xié)作、復雜協(xié)作·企業(yè)勞動協(xié)作的基本要求3點·作業(yè)組：定義、基本原則6點、    分類：專業(yè)作業(yè)組、綜合作業(yè)組·主要內容4點工作地組織·工作地組織的基本內容3點·工作地組織的要求4點【能力要求】·對過細的勞動分工進行改造：7點·員工配置的基本方法：3點 P93·員工任務的指派方法：匈牙利方法·加強現場管理的“

39、5S”活動·勞動環(huán)境優(yōu)化：照明色彩、噪聲、溫度濕度、綠化加強現場管理的“5S”活動·“5S”活動的具體介紹·“5S”活動的內在聯(lián)系·“5S”活動的目標·“6S”活動第二單元 人力資源的時間配置【學習目標】·了解工作時間的組織內容及注意的問題·掌握員工時間配置的方法，如工作輪班制【知識要求】·工作時間組織的內容·工作輪班組織注意的問題·四班三運轉制的優(yōu)點【能力要求】·工作輪班的組織形式 P107    兩班制   &#

40、160;三班制    間斷性三班制；連續(xù)性三班制    四班制    四八交叉；四六工作制，五班輪休制案例1    一、神通公司是一個業(yè)務蒸蒸日上的咨詢公司，但其部分咨詢師素質低已嚴重影響到公司的發(fā)展。公司人力資源部經理李生決定采用內外結合的方式選拔人才，他先從基層業(yè)務人員中提拔了一位具有可靠資料的人員王某，又請職業(yè)介紹所為其介紹咨詢師。后來，沒有理想的人選，他又到校園招聘。大學生丁某被面試合格，其知識豐富、反應敏捷，深受李生喜愛，他決

41、定由經驗豐富的咨詢師趙某親自帶領，傳授經驗，將丁某提拔上來。兩個月后，正當丁某可以獨擋一面工作時，其報考的國外學校來了通知，丁某提出辭職，李很是生氣，但也沒有辦法，只好讓他走人。而王某卻始終不能獨立工作，李生又陷入困境。請問：李生在招聘中選擇了什么渠道，運用了什么招聘方法？他的做法有無錯誤之處，如果你是李生，你將怎么辦？案例2    小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務發(fā)展迅速，各部門都將需要的人員報了上來，小王根據部門寫的條件，統(tǒng)計到需要技術人員10名，管理人員5名，小王在報紙上打了一個廣告。應聘人員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時間收到了上千份簡歷。

42、由于人多，小王開始從簡歷中篩選。有的字跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩300多人。小王決定來一次筆試。他從電腦中找到了一份以前進行過的職工入廠考試題，復印后，由這些應聘者來做，隨后以標準答案給每個考試者打分，這樣又選出了30人進入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個尖銳的問題，一些應聘緊張、反應慢的人員被小王篩選掉了，最后終于招到了部門需要的人員。問：小王在招聘中有沒有什么不對的地方，應怎樣操作？案例3·天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績

43、效明顯低于公司內部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。·從外部招聘來的商業(yè)二部經理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。 ·首先，人力資源部經理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。 ·行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。 ·董事長則認為，根本的問題在于沒根據工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領導交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新” ·人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調了人員的性格和能力，而并不重視應聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行業(yè)。 ·行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，曾多次變