五大營(yíng)銷陷阱分析

1、五大營(yíng)銷陷阱本來(lái)的想法是寫營(yíng)銷創(chuàng)新,但細(xì)數(shù)過(guò)去一年中發(fā)生的種種事情,發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)新很少，所謂的“洋理論”和“土方法”倒很多。這些“藥丸”存在有它的道理，但問(wèn)題是很多企業(yè)連自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用說(shuō)請(qǐng)遵醫(yī)囑和提防副作用了。 “定位”陷阱“定位”理論是美國(guó)營(yíng)銷學(xué)會(huì)評(píng)選出有史以來(lái)對(duì)營(yíng)銷界影響最大的觀念。它的思想的確引領(lǐng)了品牌樹(shù)立和廣告方法的革命。但這絕不是說(shuō)，它就是行動(dòng)準(zhǔn)則，相反它所反對(duì)的“品牌延伸”“搭便車”正是很多知名品牌根繁葉茂的原因，尤其是在中國(guó)。美國(guó)廣告的首席設(shè)計(jì)師告訴世人，所謂的定位理論是創(chuàng)作的第一步，“它的道理非常淺白，就像上廁所前，一定要把拉鏈拉開(kāi)一樣?！?是

2、積累而非取代 “定位”告訴我們,要想創(chuàng)立新品牌在消費(fèi)者頭腦中的地位就必須把原有品牌擠掉。但這是真的嗎？整合行銷傳播之父舒爾茨告訴我們“實(shí)際大腦對(duì)信息的處理應(yīng)該是積累”，而不是定位所說(shuō)的取代。你可能早已經(jīng)不用“友誼”牌雪花膏，但是你一定記的第一次用這個(gè)牌子的情形。當(dāng)你看到“健怡可樂(lè)”的時(shí)候你忘了“可口可樂(lè)”了嗎？你把錢存進(jìn)廣告做的很響的“荷蘭銀行”還是你用了一輩子的“工商銀行”？ 大腦的這種積累性告訴我們，不少商品的購(gòu)買決定其實(shí)在準(zhǔn)備買之前的很長(zhǎng)時(shí)間就開(kāi)始了。按照“定位”的傳播方法，瞄準(zhǔn)當(dāng)前目標(biāo)消費(fèi)者，可能早晚了。孩子不是牙膏的購(gòu)買者，但高露潔和佳潔士對(duì)學(xué)校項(xiàng)目的爭(zhēng)奪并不亞與超級(jí)市場(chǎng)。美國(guó)本土，

3、佳潔士正是憑借這一方法打敗了高露潔。 是聯(lián)系而非間隔 “定位”告訴我們一旦人們忘記某件事情就很難記起。但舒爾茨卻告訴我們，人頭腦對(duì)信息的處理過(guò)程是分為“感官登陸”“短期儲(chǔ)存”和“長(zhǎng)期記憶”。你忘了的事情是被淹沒(méi)到長(zhǎng)期記憶倉(cāng)庫(kù)里了，當(dāng)遭遇誘因的時(shí)候就會(huì)把它從倉(cāng)庫(kù)取調(diào)出來(lái)，并與眼前的信息混合發(fā)生作用。南方牌黑芝麻糊的電視廣告就是利用這一記憶特點(diǎn)塑造品牌形象的經(jīng)典案例。這種大腦的信息儲(chǔ)存和調(diào)用方式?jīng)Q定了品牌延伸的有效性。 “定位”還告訴我們必須把品牌概念定格在一個(gè)狹小的空間里，所謂的集中有限資源。所以這種定位大多是功能性的，單一性的。比如高露潔就是“防蛀”專家，七喜就是“非可樂(lè)”。當(dāng)科技使人類生活獲

4、得更多自由后，人們對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)不僅停留在功能上，更是擴(kuò)充到情感世界，生活態(tài)度等等廣度概念上。而這種廣度概念讓品牌可以有更多種功能組合。如果星巴克在10年前還只是一個(gè)咖啡店的名字，今天已經(jīng)成為一種生活標(biāo)志。所以越來(lái)越多的企業(yè)用概念跨越的方法來(lái)打造單一品牌的多領(lǐng)域跨越。三星的數(shù)字化概念使它不同品類的產(chǎn)品用“數(shù)字”聯(lián)系在一起。這種人們對(duì)概念跨越的認(rèn)同使品牌延伸更加可能。 成為第一名 “定位”告訴你的是如何去占領(lǐng)第一名以外領(lǐng)域，成為第二名的辦法。它的戰(zhàn)略是攻其不備，戰(zhàn)術(shù)是游擊戰(zhàn)。任何熟悉戰(zhàn)爭(zhēng)史的人都知道，要想獲得絕對(duì)性的勝利必須是正規(guī)軍的決斗。 不管是從企業(yè)的戰(zhàn)略要求，規(guī)模要求，股東回報(bào)要求，沒(méi)有多少

5、人愿意只當(dāng)“老二”?！俺蔀榈谝弧笨俊坝螕魬?zhàn)”是絕對(duì)不行的，必須在核心領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)正面決戰(zhàn)。你想做電器零售業(yè)的老大，就必須用更低的價(jià)格更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)贏得更多的消費(fèi)者。而更多的消費(fèi)者帶來(lái)的更多銷量使你在和生產(chǎn)商議價(jià)時(shí)占有更有利的地位，這是一個(gè)循環(huán)。 經(jīng)常無(wú)法選擇 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性能的要求是無(wú)止境的。小紅需要的是既柔順又去屑的洗發(fā)水，小張買空調(diào)希望既省電又安靜，李大媽想買即便宜又洗的干凈的洗衣粉。消費(fèi)者就是這么思考和決定她所需要的產(chǎn)品的。“定位”卻我們非要在“柔順”和“去屑”上做個(gè)抉擇。這就好象問(wèn)你老婆和老媽都掉下河的時(shí)候，先救誰(shuí)？事實(shí)證明市場(chǎng)上賣的最好的就是即柔順又去屑的綠色裝“飄柔”洗發(fā)水。

6、 已有第一且不可動(dòng)搖 “定位”理論在中國(guó)實(shí)踐反例多的一個(gè)根本原因是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手假設(shè)的錯(cuò)誤。在歐美經(jīng)過(guò)一百多年的市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌建設(shè)，基本上每個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)占絕對(duì)主導(dǎo)地位的品牌。而中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作才短短數(shù)十年，基本上沒(méi)有絕對(duì)主導(dǎo)的品牌。沒(méi)有一個(gè)成型的“定位階梯”又如何搭靠呢？ 如果現(xiàn)在美國(guó)現(xiàn)在依然可以通過(guò)三大電視網(wǎng)就可以傳播到60%的消費(fèi)者，我想“定位”一定不會(huì)有如此市場(chǎng)。在中國(guó)呢？CCTV的強(qiáng)大影響力塑造了一個(gè)個(gè)的標(biāo)王神話，誰(shuí)的聲音大，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)占領(lǐng)頭腦?！澳X白金”的成功除了市場(chǎng)沒(méi)有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌和媒體轟炸有效外，我實(shí)在想不出其它的解釋。 不同的消費(fèi)心理 中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)和歐美最大的不同是消費(fèi)者心理

7、的不同。由于收入水平的限制，很大一批消費(fèi)者，一方面希望用名牌，另一方面卻無(wú)法承受它高昂的價(jià)格。COPY服裝的大量盛行就是這種消費(fèi)心理的體現(xiàn)。而“定位”告訴我們，高檔品牌如果擴(kuò)充到中低檔領(lǐng)域必將自悔品牌形象，得不償失。但“2800元”的29寸SONY彩電,“3塊錢”的佳潔士這就是中國(guó)消費(fèi)者需求。 方法論 “定位”的“占據(jù)消費(fèi)者心頭陣地”的提法絕對(duì)是正確和劃時(shí)代的。但書中簡(jiǎn)化頭腦，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避開(kāi)第一名的鋒芒，這種以偏蓋全的提法是不妥當(dāng)?shù)??！岸ㄎ弧彼v述的只是部分產(chǎn)品、部分時(shí)間在部分市場(chǎng)適合的方法。我們不妨把這種定位方法叫做“狹義定位”是“第二名營(yíng)銷方法”。 由于產(chǎn)品多樣性，

8、消費(fèi)者多樣性，和地區(qū)的多樣性，而真正要實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)消費(fèi)者心頭陣地相當(dāng)困難。需要相時(shí)而動(dòng)，多種方法組合，包括品牌延伸，搭便車。世界上最著名的幾個(gè)品牌無(wú)一不是品牌延伸的受益者。可口可樂(lè)有數(shù)10種衍生品牌。萬(wàn)寶路既是香煙品牌又是休閑服裝品牌。娃哈哈從AD鈣奶到純凈水的延伸成功了，但向童裝的延伸卻失敗了。這不是延伸本身的問(wèn)題，是怎么延伸的問(wèn)題。從AD鈣奶到純凈水的延伸，其實(shí)后者是借助了前者品牌在渠道和分銷的優(yōu)勢(shì)。而童裝呢？渠道的優(yōu)勢(shì)完全沒(méi)有了，它期望利用的是它品牌兒童專家的定位。娃哈哈是兒童專家嗎？“別逗了，你說(shuō)的是那個(gè)生產(chǎn)純凈水的嗎？”消費(fèi)者根本不認(rèn)可這樣的定位。而萬(wàn)寶路是什么？你想到的是那個(gè)極富魅力的

9、牛仔形象，男人的象征，那萬(wàn)寶路服裝就是牛仔的服裝。所有的這一切是建立在消費(fèi)者認(rèn)可的基礎(chǔ)上的，這一點(diǎn)“定位”說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。 消費(fèi)者心頭陣地我們一定要占領(lǐng)，但“第二名營(yíng)銷”的方法我們能不能用，什么時(shí)候用？這取決于消費(fèi)者，取決于作戰(zhàn)場(chǎng)地，取決于實(shí)力對(duì)比，還取決于你自己的經(jīng)驗(yàn)和擅長(zhǎng)。沒(méi)有一種方法適合所有產(chǎn)品，沒(méi)有一種理論適應(yīng)所有市場(chǎng)，“定位”也是。 “K/A”陷阱如同以前“只要有廣告猛，就能賣的好”一樣，如今大家認(rèn)為“搞定K/A（key account重點(diǎn)客戶，此處主要指大賣場(chǎng))，就搞定銷量” 。雖然K/A讓供應(yīng)鏈的縮短，讓廠商更快的接近市場(chǎng)，但由于資源爭(zhēng)奪的白熱化，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界已經(jīng)不是什

10、么秘密。上架費(fèi)，促銷費(fèi)，店慶費(fèi)五花八門，層出不窮。很多的產(chǎn)品在K/A的產(chǎn)出經(jīng)常遠(yuǎn)不及支出。在更瘋狂的投入到K/A之前，你思考過(guò)：“K/A真能幫我搞定生意嗎？” 營(yíng)銷在于尋找市場(chǎng)空隙，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求，滿足消費(fèi)者需求。而贏得K/A只是贏得部分市場(chǎng)，滿足了部分消費(fèi)者的需求。而這部分市場(chǎng)和消費(fèi)者并不一定是你的目標(biāo)客戶，同時(shí)你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。 在未來(lái)的3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會(huì)繼續(xù)高速發(fā)展下去，并且占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。不同的城市和不同的產(chǎn)品發(fā)展速度不同。在未來(lái)5年內(nèi)重點(diǎn)城市（27個(gè)A類城市）零售商店將會(huì)以大賣場(chǎng)，超級(jí)市場(chǎng)為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣

11、場(chǎng)定位于家庭每周購(gòu)買，它的商品齊全，價(jià)格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價(jià)格、質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢(shì)，逐步萎縮。在非重點(diǎn)城市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴(kuò)張速度會(huì)明顯減慢。傳統(tǒng)商店是主流渠道，同時(shí)批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是另一種重要零售形式。價(jià)格低廉是此類市場(chǎng)的最主要特征，存在的問(wèn)題就是產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)法得到保證。在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，人們的消費(fèi)力水平在穩(wěn)步提高，特別是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場(chǎng)已經(jīng)向城市看齊。但其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)村消費(fèi)者消費(fèi)水平有限，主要的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也就是食雜店。 從上述分析可以看出

12、，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)非K/A客戶仍然占有很大的市場(chǎng)份額。當(dāng)別人在為K/A打的頭破血流的時(shí)候是不是另辟奚徑，回歸傳統(tǒng)渠道？二三級(jí)城市的傳統(tǒng)渠道是強(qiáng)大的跨國(guó)公司最薄弱的環(huán)節(jié)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)低廉的價(jià)格、靈活的策略和區(qū)域性品牌是他們?nèi)俚牟欢ㄩT。 “渠道聯(lián)銷體”陷阱“娃哈哈”首創(chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認(rèn)為是當(dāng)今最有價(jià)值的渠道管理方法。所謂的“渠道聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報(bào)，廠商把該區(qū)域的商品代理權(quán)交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個(gè)“目標(biāo)和利益”共同的產(chǎn)品銷售團(tuán)體。姑且先按住這種“保證金”的合法性不談，這種建立在

13、“貿(mào)易”基礎(chǔ)上的“聯(lián)銷體”是否真的能管住渠道？ 利益沖突加劇 生產(chǎn)商和經(jīng)銷商從誕生那一天起就注定只能是相對(duì)合作關(guān)系。他們的這種關(guān)系是建立在雙方利益的基礎(chǔ)上，如果一方的利益被破化就會(huì)毫不猶豫的拋棄另一方。之前部分生產(chǎn)商即使走到了經(jīng)銷商參股的層面，最終由于利益分歧、成員過(guò)多、管理混亂最后不歡而散。從另一方面講，這種不得已的保證金導(dǎo)致廠商不對(duì)稱關(guān)系的加劇，矛盾進(jìn)一步激化。生產(chǎn)商容易驕傲自滿，錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，制定出錯(cuò)誤的市場(chǎng)計(jì)劃。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，客戶無(wú)法完成銷量目標(biāo)，“聯(lián)銷體”的矛盾將不可調(diào)和。 “娃哈哈”和“雕牌”的聯(lián)銷體制度能夠撐到現(xiàn)在，其實(shí)更重要的是企業(yè)實(shí)力和品牌影響。 “警察式”的監(jiān)督管

14、理是聯(lián)銷體存在的前題，管住“竄貨”是它的最主要目的之一。但是“竄貨”的取證難所導(dǎo)致的“寧可錯(cuò)殺一千，不可放過(guò)一百”做法讓渠道氣氛充滿火藥味。渠道成本增加 經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)告訴我們，價(jià)格的變動(dòng)是由供求關(guān)系來(lái)決定的。價(jià)格差導(dǎo)致的貨物流動(dòng)本身就是自然分銷的原因，而自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)。區(qū)域間的貨物流動(dòng)和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動(dòng)客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而渠道聯(lián)銷體的一方面造成了壟斷，代理商可以任意加價(jià)，另一方面不可避免的增加了部分客戶的流通成本。A區(qū)邊緣的客戶只能在A區(qū)拿貨而不能去離的更近更方便的B區(qū)。同時(shí)額外的利息支出在增加了客戶利潤(rùn)的同時(shí)也增加了渠道運(yùn)

15、作成本。而且這種成本是固定的很難變動(dòng)。就算是廠方融資，這樣的成本實(shí)在是高的離譜?！?渠道警察”“按區(qū)域外包裝編號(hào)”等做法同樣讓企業(yè)增加了不少的人力物力。 阻礙自然整合 當(dāng)下不少新興的“品牌”和“本土連鎖零售”就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商在擠壓下的被迫轉(zhuǎn)型。但渠道聯(lián)銷體卻給這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)撐起了保護(hù)傘，弱小的客戶無(wú)法被淘汰，強(qiáng)大客戶也無(wú)法擴(kuò)張。所以采用“聯(lián)銷體”的企業(yè)往往代理商數(shù)目具多而且發(fā)展和更新非常滯后?！敖K端攔截”陷阱“終端攔截”滿足了一部分一日登天、一招制勝人的幻想。但事實(shí)呢？“攔”可能有銷量，但“不攔”一定沒(méi)銷量；“攔”來(lái)的收益卻小于“攔”的支出；“攔”住了今天，卻“攔”不住明天。不可否認(rèn)，現(xiàn)在終端的力

16、量越來(lái)越強(qiáng)大，但“攔截”真能解決問(wèn)題嗎？ 陷阱一：購(gòu)買者容易被說(shuō)服 如何賣冰給愛(ài)斯基摩人是一個(gè)經(jīng)典的營(yíng)銷說(shuō)服案例。它告訴人們，只要你有信心、有技巧沒(méi)有誰(shuí)不可以被說(shuō)服。事實(shí)呢？在賣場(chǎng)內(nèi)，短短的幾秒內(nèi)能引起購(gòu)買者興趣已經(jīng)非常不容易了，更別說(shuō)促成購(gòu)買了。此外商店資源有限，客戶希望突出的是它自己的形象，所以基本不允許供應(yīng)商品牌形象突出的助銷工具進(jìn)場(chǎng)。這樣的條件下，你拿什么“請(qǐng)消費(fèi)者注意”呢？靠促銷小姐去拉？行，就算購(gòu)買者被你拉住了，停下來(lái)聽(tīng)你介紹。你又拿什么來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者買你的產(chǎn)品？消費(fèi)者不關(guān)心有沒(méi)人介紹，關(guān)心的是他所付出的錢所買到的價(jià)值。如果說(shuō)賣冰給愛(ài)斯基摩人需要搭個(gè)火爐的話，那為什么不去赤道幾內(nèi)亞賣

17、冰呢？ 如果說(shuō)新產(chǎn)品上市期間的終端攔截還有些道理可言，那很多產(chǎn)品的常年作戰(zhàn)，真有點(diǎn)自說(shuō)自話。大賣場(chǎng)的購(gòu)物者的平均一周購(gòu)一次物，也就是說(shuō)一年中你攔截她52次，你認(rèn)為她會(huì)理你幾次？ 陷阱二：攔住對(duì)手就是自己勝利 特勞特的營(yíng)銷戰(zhàn)告訴我們，營(yíng)銷不是其他，而是讓消費(fèi)者不買或少買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。終端攔截就是這一思想的中國(guó)實(shí)踐。事實(shí)真是這樣嗎？去超市可能是為了買牙膏，但是路過(guò)洗發(fā)水貨架的時(shí)候，想想是不是家里的不多了？這時(shí)一個(gè)新品牌的促銷小姐在拼命的向你介紹她的產(chǎn)品如何如何好，而另一個(gè)品牌的促銷小姐卻在向你推薦她們的促銷。到底買哪個(gè)呢？好象都有道理，算了，反正家里的還沒(méi)用完，下次再說(shuō)吧。購(gòu)買者調(diào)查數(shù)據(jù)還告訴我

18、們，超過(guò)半數(shù)的消費(fèi)者對(duì)促銷小姐“主動(dòng)”“熱情”介紹不感興趣甚至反感。所以“攔截”的結(jié)果往往是使購(gòu)物者繞道而行。你可能攔住了對(duì)手，更攔住了自己。 這種以為打倒對(duì)手就是自己勝利的想法有兩個(gè)天真假設(shè)：第一、市場(chǎng)中沒(méi)有后來(lái)者；第二、該產(chǎn)品沒(méi)有替代品。這個(gè)市場(chǎng)上每天都有上千種新產(chǎn)品誕生，即便是一個(gè)品類一個(gè)月內(nèi)也至少有幾十種新品。擋住了“牛師傅”，“馬師傅”“羊師傅”又沖了出來(lái)。這種攻擊性的做法如果沒(méi)有針對(duì)性，效果不好；但若是面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)者采用不同的攔截方法，最后可能倒是亂了自己的陣腳。終端攔截中很普遍的一個(gè)做法是直指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋，比如“風(fēng)影”的促銷小姐說(shuō)用“海飛絲”掉頭發(fā)。這種批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法很大

19、程度上讓消費(fèi)者對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品都不信任。營(yíng)銷絕不是打倒對(duì)方自己就是國(guó)王的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是應(yīng)該是從消費(fèi)者出發(fā)，滿足消費(fèi)者需求。 陷阱三：一定可以比別人走的更前 下雨天的出租車真不好攔，路邊好多人。于是往前走了走，等我在一個(gè)自認(rèn)為人少的地方站定，發(fā)現(xiàn)后面有人繼續(xù)在往前走。于是大家都繼續(xù)往前，繼續(xù)打不到車。實(shí)際上都往前和都站在原地并沒(méi)有區(qū)別，“終端攔截”也是，總認(rèn)為自己的能力最強(qiáng)，一定比對(duì)手走的“前”和“遠(yuǎn)”。而事實(shí)是，“攔截”一方面使渠道費(fèi)用水漲船高，另一方面卻效果下降。大家都來(lái)攔和都不攔效果類似。市場(chǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)搏異的過(guò)程。先采取行動(dòng)的一方很可能在攔截中獲利，這就導(dǎo)致它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然也要采取行動(dòng)，攔截或者反攔

20、截。而這樣開(kāi)始一方的優(yōu)勢(shì)就不見(jiàn)了。舒蕾是第一個(gè)派促銷小姐進(jìn)店進(jìn)行終端攔截的，它在開(kāi)始取得了出色的成績(jī)。而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔也建立了店內(nèi)促銷小姐隊(duì)伍，進(jìn)行攔截和反攔截。結(jié)果呢？由于大家都有促銷小姐，所以攔截效果大打折扣，市場(chǎng)份額回到了以前的狀況。雖然大家都清楚這種狀況下促銷小姐效果不佳，但在這種動(dòng)態(tài)平衡下誰(shuí)也不敢先撤消促銷。舒蕾由于之前的市場(chǎng)份額小，促銷小姐的單位產(chǎn)出量少，因此需要付出更大的代價(jià)。 不是說(shuō)“終端攔截”絕對(duì)不可以用，而是說(shuō)要用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去分析市場(chǎng)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手殺進(jìn)來(lái)，你的“攔截”優(yōu)勢(shì)仍然能繼續(xù)保持。那這就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然要用。這么做可以提高行業(yè)門檻，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D在門外。但相反，

21、如果你在“攔截”中沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有管理優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)出擊只能是引火上身，自尋死路?！八麄兛赡懿粫?huì)和我們一樣終端攔截吧？”把賭注壓在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)犯錯(cuò)誤“麻痹大意”上，你會(huì)輸?shù)倪B衣服都沒(méi)有。 “大客戶”陷阱越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始從粗放型的營(yíng)銷開(kāi)始向精耕細(xì)作轉(zhuǎn)化。圍繞“大客戶”進(jìn)行的客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷方案層出不窮。80/20原則告訴我們，20%的客戶產(chǎn)生80%的銷量，而這20%的客戶又帶來(lái)了多少利潤(rùn)呢？ 當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這“20%”的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。相反從“小”開(kāi)始，挖掘不大卻有價(jià)值的客戶

22、才是明智之舉。 創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì) 開(kāi)發(fā)過(guò)新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。大客戶一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬(wàn)的訂單可能采購(gòu)主管當(dāng)場(chǎng)就能拍板，100萬(wàn)呢，經(jīng)過(guò)部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過(guò)程樹(shù)理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱?？赡苣阋г辜幢闶俏以敢饨有∮唵慰墒侨ツ睦锝?？沒(méi)有，就去創(chuàng)造它！想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為你的客戶服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。 小客戶，大利潤(rùn) 小客戶有

23、時(shí)反而帶來(lái)了大利潤(rùn)。80/20原則沒(méi)有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大 客戶提供的。大客戶帶來(lái)了“名氣”和“規(guī)?！本妥⒍ㄔ诶麧?rùn)方面往往要差一點(diǎn)。站在舞臺(tái)前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。也許會(huì)有一大群人站出來(lái)訴苦，說(shuō)小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無(wú)常。沒(méi)錯(cuò)他們以數(shù)以百萬(wàn)計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費(fèi)用也比大客戶多4到5倍。偏愛(ài)和仇恨一樣是錯(cuò)誤。40%以上的小客戶的確毫無(wú)價(jià)值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開(kāi)始小客戶生意前，先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價(jià)格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺