中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未來之路.

1、實現(xiàn)管理轉型 打造核心能力中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未來之路艾金彪 參摘2008-12-23目錄一、前言二、房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀與趨勢（一）、現(xiàn)狀與趨勢（二）、行業(yè)與企業(yè)現(xiàn)狀（三）、國家宏觀調控（四）、區(qū)域與客戶需求差異（五）、金融化進程和國際資本大規(guī)模進入三、企業(yè)具備的能力與挑戰(zhàn)（一）、企業(yè)具備的核心能力與面臨的管理挑戰(zhàn)（二）、戰(zhàn)略布局能力與挑戰(zhàn)（三）、戰(zhàn)略資源運作能力與挑戰(zhàn)（四）、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力與挑戰(zhàn)（五）、市場研究策劃能力與挑戰(zhàn)（六）、高效“管理與運營模式”與挑戰(zhàn)（七）、規(guī)范精細流程管理與挑戰(zhàn)（八）、科學績效管理體系與挑戰(zhàn)（九）、高水平的人才隊伍與挑戰(zhàn)（十）、業(yè)務驅動的信息系統(tǒng)與挑戰(zhàn)四、實現(xiàn)管理轉型

2、 打造核心能力-九項建議建議一：重新審視和制定戰(zhàn)略布局，提升戰(zhàn)略布局能力建議二：提升金融資本運作和品牌運作能力建議三：發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力建議四：強和客戶需求分析，確保項目策劃水準和成功建議五：設計高效的“管理和運營模式”建議六：規(guī)范化流程設計 精細化運營管理建議七：建立科學的績效管理體系建議八：持續(xù)發(fā)展高水平的人才隊伍建議九：持續(xù)建設業(yè)務驅動的信息系統(tǒng)管理轉型的策略與重點五、總結關于參摘者參考文獻一、 前言中國的房地產(chǎn)行業(yè)已進入了第二次高速發(fā)展時期并將隨著中國城市化的進程和人民生活水平的提高有進一步發(fā)展。在過去幾年整體市場需求快速增長的情況下，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取了超額利潤。然而，在超額

3、利潤的表象下，是中國房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多、平均規(guī)模小，行業(yè)集中度低的事實。 數(shù)量的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以土地資源為導向，延長開發(fā)周期，以土地增值為主要獲利手段，而缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的重視。伴隨著中國政府新的宏觀調控政策的頒布與不斷加強，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式將受到巨大的挑戰(zhàn)。 區(qū)域差異性和不同的客戶需求，房地產(chǎn)行業(yè)金融化進程和國際資本的大規(guī)模進入將對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出更高的要求， 房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將進一步加劇。宏觀調控和競爭的變化將推動中國房地產(chǎn)市場發(fā)育成熟，未來行業(yè)將進入結構與戰(zhàn)略重整階段。應對未來，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要建立在戰(zhàn)略、管理控制和執(zhí)行三個層面9大核心能力的組合體系，以提升綜合競爭力

4、。首先是戰(zhàn)略層面，該層面核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的方向性，包括戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略資源運作、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、市場研究與策劃四大核心能力；其次是管理和控制層面，該層面的核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的管控性，包括高效的“管理和運營模式”、規(guī)范精細化流程管理和科學的績效管理體系三大核心 能力；最后是執(zhí)行層面，該層面的核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略與管理執(zhí)行的保障性，包括高水平的人才隊伍和業(yè)務驅動的信息系統(tǒng)兩大核心能力。對于眾多的中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前所面臨的管理挑戰(zhàn)首先是戰(zhàn)略層面能力不足，其次是管理與控制層面能力匱乏，最后是執(zhí)行層面能力難以保障。基于深入的分析研究，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當借鑒 “管理轉型”模型和路線圖，明確轉

5、型策略與重點，通過九項管理轉型措施逐步打造核心能力體系，并配合企業(yè)文化建設推動管理轉型。有計劃、有步驟地進行管理轉型將幫助中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得可觀的收益，并在未來保持健康、有序和快速的發(fā)展。二、房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀和趨勢 （一）現(xiàn)狀與趨勢2003年國務院頒布的關于促進房地產(chǎn)市場持續(xù)健康發(fā)展的通知中指出“房地產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度高，帶動力強，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”。作為我國經(jīng)濟增長重要支柱的房地產(chǎn)行業(yè)，近年來保持了快速的增長。2001-2006年，我國房屋消費(包括住宅消費)需求始終呈現(xiàn)強勁的增長，商品房銷售面積平均年增長22.6%。其中，住宅消費需求始終是商品房屋需求的主體，占房屋總量消費的比重基本保

6、持在89%左右。 與此同時，房地產(chǎn)市場的持續(xù)走熱也帶來了高漲的房價。自2004年起商品房銷售價格出現(xiàn)飛速增長，2004-2006年商品房價格平均漲幅12.7%，是2001-2003年商品房價格平均漲幅3.8%的3倍多。 放眼未來，可以預見中國城市化進程的加快和人民生活水平的提高將帶來巨大的住宅需求，房地產(chǎn)行業(yè)將持續(xù)發(fā)展。到十一五計劃完成時，預計我國城市化進 程將達到45%，城鎮(zhèn)人口將達到6.3億，人均住宅建設面積25平方米，城鎮(zhèn)人口人均可支配收入年增長13,390元，住宅建筑總需求56.3億平方米，住宅建設總投資將達到6萬億元。至2020年，預計我國城市化進程將達到55%，城鎮(zhèn)人口將達到7.7

7、億，人均住宅建設面積35.7平方米，城鎮(zhèn)人口人均可支配收入年增長24,000元，住宅建筑總需求111.9億平方米 。同時比較世界成熟房地產(chǎn)市場的發(fā)展規(guī)律，中國的房地產(chǎn)業(yè)還將有進一步發(fā)展空間。聯(lián)合國對70多個國家住宅發(fā)展過程的統(tǒng)計分析表明，人均GDP在600美元-800美元之間時，住宅行業(yè)將快速發(fā)展，人均GDP在1300美元-8000美元之間住宅行業(yè)將處于穩(wěn)定高速發(fā)展期。2004年，我國人均GDP已達1490美元，中國房地產(chǎn)業(yè)已進入穩(wěn)定高速發(fā)展時期。（二）行業(yè)與企業(yè)現(xiàn)狀在過去幾年整體市場需求快速增長的情況下，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取了超額利潤。繼1997-2000年亞洲金融危機影響后，中國房地產(chǎn)業(yè)

8、自2002年起進入第二次超額利潤時代，企業(yè)平均利潤率持續(xù)上升，可2008年又是一個轉折點（如圖）資料來源：中國統(tǒng)計年鑒 2001-2004年，房地產(chǎn)行業(yè)利潤年增長保持在70%以上。2004年商品房價格上漲17.8%，是2003年價格增幅的3.7倍，飛速上漲的房價有效帶動了2004年利潤年增長99.5% ，而2008年利潤年下滑58.7%。 然而，在超額利潤的表象下，是中國房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)數(shù)量多、平均規(guī)模小，行業(yè)集中度低的事實。2006年中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)共58,710個，行業(yè)從業(yè)人數(shù)1,600,930人，然而平均營業(yè)收入僅3074萬元4。2005年，美國房地產(chǎn)行業(yè)領先企業(yè)普爾特公司年度營業(yè)額達1

9、46.9億美元，香港大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新鴻基營業(yè)額達229.5億港元，而中國領先房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的營業(yè)額只有104億元人民幣，不足美國行業(yè)巨頭的1/7，不足香港的1/2。與美國100強房屋建造企業(yè)相比，中國房地產(chǎn)100強企業(yè)的市場占有率偏低，據(jù)美國PB雜志的研究結果，2004年全美最大開發(fā)企業(yè)市場占有率為4.5%，美國前10強的市場占有率為27.3%。而中國領先房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的市場占有份額只有1%，前10強的市場占有率不足8%，行業(yè)集中度仍然比較低。從建立之初，相當數(shù)量的中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要以土地資源為導向，以延長開發(fā)周期，土地增值為主要獲利手段。 上海社科院房地產(chǎn)研究中心相關報告顯示，198

10、82005年，上海出讓土地可建面積42,132萬平方米，而同期上海商品房建設新開工面積僅為25,699萬平方米，兩者相差近1.7億平方米 。 同時，自2001年，企業(yè)在土地開發(fā)面積增長較為平緩的情況下，持續(xù)增加土地購置面積來獲取土地資源。開發(fā)面積占購置面積比重由2001年的66.4%持續(xù)下降至2004年的49.6%。 由此可見房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在延長開發(fā)周期，企業(yè)囤積土地現(xiàn)象嚴重。直至2006年宏觀政策出臺遏制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)囤積土地，這一現(xiàn)象才有所緩解。 盡管普遍獲取不錯的經(jīng)營業(yè)績，但相當數(shù)量的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的重視。從發(fā)展方向來看，注重業(yè)務規(guī)模擴張而忽視核心能力建設，對內(nèi)部企業(yè)管

11、理的建設普遍認識不足；許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)完整的管理體系。偏重于做“項目”，而非做“企業(yè)”，短期行為嚴重，各項目各自為政，基本屬于“諸侯式管理”。同時偏重工程營造，其他專業(yè)化能力不足，資源整合能力弱； 從總體管理水平來看，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理基礎普遍薄弱、管理水準不高、管理精細化程度低，不能滿足業(yè)務實際需要，基本屬于“粗放式管理”；從生產(chǎn)營造水平上看，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍處于粗放型生產(chǎn)階段，集約化程度、科技利用率、勞動生產(chǎn)率有待進一步提高，技術相對落后、成本偏高、質量參差不齊、住宅產(chǎn)品能耗大、建筑材料污染嚴重等現(xiàn)象仍普遍存在；從未來趨勢來看，宏觀調控、區(qū)域差異和競爭的加劇對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了全

12、面、更高的要求?！爸袊康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)的歷史短、發(fā)展快、利潤高使得眾多地產(chǎn)企業(yè)不注重、不關心管理，加之不規(guī)范的外部環(huán)境，更多企業(yè)依靠能人' 式管理?！?某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團CEO（三）國際宏觀調控近年來，中國政府已經(jīng)頒布一系列土地政策來遏制企業(yè)投機行為，并進一步調節(jié)供求矛盾，這將推動行業(yè)的轉型和進一步整合。從2005年到2007年，中國政府進一步加強了對房地產(chǎn)開發(fā)用地的監(jiān)管，加大力度清理閑置土地，嚴格控制每宗土地的開發(fā)建設時間，逾期未動工開發(fā)的無償收回土地使用權，并對嚴重囤地的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行查處。 這一系列政策有效遏制了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的囤地行為，同時對一些因資金實力有限而無法在規(guī)定期

13、限完成項目的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。此外，中國政府還于2006年劃明了土地最低標價標準，規(guī)定地方政府土地出讓收入需納入國庫并進一步加強對土地收入的核算，從而切斷了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)低價拿地的渠道。 在金融政策方面，從2005年到2007年，中國政府進一步加強房地產(chǎn)信貸管理，進一步發(fā)揮稅收、信貸調節(jié)作用，提高信貸門檻，整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的金融信貸進行監(jiān)管。這些政策雖然規(guī)避了金融風險，但也使得部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資愈加困難。國家的一系列土地和金融政策將對房地產(chǎn)行業(yè)和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，以土地資源為導向，延長開發(fā)周期，以土地增值為主要獲利手段的傳統(tǒng)經(jīng)營模式將受到挑戰(zhàn)，

14、一些規(guī)模小，資金實力差，管理水平低的企業(yè)將逐步被淘汰，市場集中化進程進一步加快。同時中國政府的信貸控制政策將使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源由傳統(tǒng)的依靠銀行貸款向社會資本和金融資本轉化，“銀根緊縮”對企業(yè)的資金實力和資金運作能力將是一個巨大的挑戰(zhàn)。政府與企業(yè)在行動2007年，新土地政策頒布后，各地方政府紛紛展開行動，查處并收回一些過期尚未動工項目的土地使用權。北京已撤銷了8宗項目用地的直接入市交易資格。成都市政府已查處閑置土地185宗，涉及土地12021畝，目前185宗閑置土地已被清理了大半。廣州正式收回74宗，99.62萬平方米閑置土地 。深圳市政府依法收回27宗土地使用權，面積約87萬平方米。與

15、此同時，企業(yè)收購整合的行動也在加快。一家特大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)近三年先后在浙江、北京和上海區(qū)域收購多家企業(yè)和項目，總建筑面積達800萬平方米。2007年9月底以來，上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)猛增，共有13家開發(fā)企業(yè)掛牌全部或者部分轉讓股權，掛牌總金額高達7.2億元人民幣。（四）區(qū)域與客戶需求差異中國幅員遼闊，各地區(qū)地理的差異與經(jīng)濟發(fā)展的不平衡導致了房地產(chǎn)區(qū)域市場存在著巨大的差異。從政府對房地產(chǎn)行業(yè)和土地的監(jiān)管來看，各地區(qū)土地資源的不同直接導致了政府對土地政策執(zhí)行情況的不同，各區(qū)域的土地價格也因經(jīng)濟發(fā)展水平不同而有著明顯的差異，與此同時各地方政府的監(jiān)管力度和宏觀調控的能力也存在著差異。從各

16、地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營情況來看，各地區(qū)開發(fā)企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和能力分布不均，開發(fā)方式，產(chǎn)品設計規(guī)劃能力存在著差異。 各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，社會結構及文化習俗的差異則導致了客戶需求的不同。各地區(qū)人口基數(shù)和人口結構的顯著不同和城市化進程不同造成了客戶需求量的不同，不同的購買水平，使房地產(chǎn)市場規(guī)模也存在梯度性差異。同時，各地區(qū)地理環(huán)境、文化習俗多樣化也直接導致了各地區(qū)消費偏好，消費需求和消費理念的差異明顯，例如二三線城市的客戶需求向功能實用傾斜。 規(guī)模性企業(yè)已經(jīng)走向全國，區(qū)域市場的差異性和不同的客戶需求，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)強有力的集團管理、全國范圍整合、體系化和規(guī)范管理提出了更高的要求。 （五）

17、房地產(chǎn)行業(yè)的金融化進程和國際資本的大規(guī)模進入將加劇市場的競爭 房地產(chǎn)行業(yè)資本金融化進程逐漸加快，國際資本和跨國公司大規(guī)模進入內(nèi)地市場。恒基地產(chǎn)、和記黃埔、長江實業(yè)、老虎全球基金、盛陽基金、新加坡凱德置地、澳大利亞麥格理銀行、摩根士丹利等國外優(yōu)秀公司都紛紛將中國大陸的房地產(chǎn)作為投資重點，同時這些國際資本的投資不再僅局限于北京，上海等一線城市，而是越來越向更多的向二三線城市如成都、長沙、長春、武漢、天津、重慶、廣州滲透。 國際化和金融化的速度將會對國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)今后的競爭將首先是資本實力的競爭，行業(yè)門檻將大大提高。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資能力將成為衡量其發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€重

18、要參考指標。隨著國際資本全面介入國內(nèi)房地產(chǎn)市場并在高端消費者中占有比例急劇提高，憑借其強大的資金、技術和管理實力，已經(jīng)對國內(nèi)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，重點市場的競爭進一步加劇。 綜上所述，宏觀調控和競爭的變化將推動中國房地產(chǎn)市場發(fā)育成熟，行業(yè)將進入結構與戰(zhàn)略重整階段?？梢灶A見，在不遠的將來，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量將進一步減少，規(guī)模逐步提高，市場集中度和行業(yè)專業(yè)化程度進一步提高。未來更多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將以客戶群體購買力和需求為導向，帶來更高層次的差異化和規(guī)?；偁帯Ｓ匈Y金、品牌和管理實力的跨地區(qū)經(jīng)營的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團將成為行業(yè)主導。三、企業(yè)具備能力和挑戰(zhàn)（一）企業(yè)應具備的核心能力與面臨的管理挑戰(zhàn)

19、 應對未來，中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要建立在戰(zhàn)略、管理控制和執(zhí)行三個層面9大核心能力的組合體系，以提升綜合競爭力。(如下圖)中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未來所需的核心能力體系資料來源：IBM商業(yè)價值研究院分析 指導產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力31 戰(zhàn)略布局能力戰(zhàn)略層面（方向性）市場研究策劃能力42 戰(zhàn)略資源運作能力規(guī)范精細化流程管理6高效管理和運營模式5管理與控制層面（控管性） 管理 體系平臺7科學的績效管理體系保障8執(zhí)行層面（保障性）業(yè)務驅動信息系統(tǒng)9 高水平的人才隊伍 首先是戰(zhàn)略層面，該層面的核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的方向性，其決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和企業(yè)根本，戰(zhàn)略層面核心能力的打造能為企業(yè)創(chuàng)造“戰(zhàn)略競爭力”。 其次是

20、管理和控制層面，該層面的核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的管控性，其決定了企業(yè)未來業(yè)務運營的“質量、成本、效率”和服務水平，管理和控制層面核心能力的打造能為企業(yè)創(chuàng)造“管理競爭力”。 最后是執(zhí)行層面，該層面的核心能力體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略與管理執(zhí)行的保障性，其決定了企業(yè)戰(zhàn)略與管理體系是否能夠得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行層面核心能力的打造能為企業(yè)創(chuàng)造“執(zhí)行競爭力”。(二)戰(zhàn)略布局能力與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略布局是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和方向進行具體戰(zhàn)略部署的行為，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略布局包括業(yè)務布局、區(qū)域布局、布局方式及布局時機四個方面的內(nèi)容。中國房地產(chǎn)市場已呈現(xiàn)出全國化趨勢，有實力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)正在從區(qū)域運作向跨地域發(fā)展。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如

21、何布好面向全國的一盤大棋，將直接決定未來成敗。戰(zhàn)略是業(yè)務開展的方向和指導，戰(zhàn)略布局能力直接決定了其他核心能力的培育和發(fā)展。一個以低成本生產(chǎn)錯誤產(chǎn)品的企業(yè)比一個以高成本生產(chǎn)正確產(chǎn)品的企業(yè)更容易失敗。 目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對戰(zhàn)略布局重視不足，還主要依據(jù)業(yè)務機會的把握來發(fā)展，沒有能從深層次上審視既有的戰(zhàn)略布局是否符合企業(yè)未來的發(fā)展。（三）戰(zhàn)略資源運作能力與挑戰(zhàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是資源密集型企業(yè)，土地、資金和品牌是核心的戰(zhàn)略運作資源，戰(zhàn)略性資源的運作能力將關系到企業(yè)未來的生存和長期發(fā)展。土地的稀缺性、增值保值性以及對房地產(chǎn)開發(fā)的基礎性作用使其在可預見的時期內(nèi)仍是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的命脈，獲取優(yōu)質低價的土地和

22、儲備將關系到企業(yè)的根本。但過于依賴于土地資源而忽視管理則會嚴重影響企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過于依賴通過土地資源的獲取創(chuàng)造效益，向管理要效益的意識還很淡薄。 資金是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的血脈，高效統(tǒng)一的資金管理是生命線。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金規(guī)模的大小決定開發(fā)規(guī)模，并在很大程度上影響其獲取高質量土地資源的能力和抗風險能力，如若后續(xù)資金跟不上就會造成資金鏈的斷裂，這將對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成毀滅性的打擊。未來房地產(chǎn)金融化是必然趨勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須有強大的金融資本運作能力和雄厚的自有資金實力才能支持房地產(chǎn)開發(fā)對資金的巨量需求，金融資本運作能力對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)整體價值鏈前端的實現(xiàn)具有約束性，并

23、影響企業(yè)整個價值鏈的平穩(wěn)運行。目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在自有資金不足的問題，如2005年中國人民銀行上?？偛砍闃诱{查顯示上海市房地產(chǎn)樣本企業(yè)中資金十分緊張和比較緊張的占45.5%，融資以銀行貸款為主，金融資本運作能力明顯不足。 隨著消費者置業(yè)經(jīng)驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業(yè)開發(fā)的物業(yè)，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭將越來越激烈，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)鮮明的企業(yè)品牌會極大地提高企業(yè)競爭力，同時由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的質量構成因素較一般商品復雜，有些因素在消費一段時間之后才可以了解，而有的因素即使在消費很長一段時間之后也難以把握(如建筑物的隱蔽工程)，因此房地產(chǎn)產(chǎn)品的信

24、息不對稱性對于生產(chǎn)高質量產(chǎn)品的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和消費者來說均是不利的，甚至會導致消費者的逆向選擇，而品牌作為一種信息傳遞的手段，便顯得尤為重要。 良好的品牌運作能力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立持久競爭優(yōu)勢的重要保證。而對于品牌的運作，目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要依靠營銷活動帶來市場曝光率來提升品牌形象，不重視通過質量和服務提升品牌內(nèi)涵。（四）產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力與挑戰(zhàn)產(chǎn)品研發(fā)就是通過持續(xù)創(chuàng)新設計出滿足市場與客戶需求及自身能力的標準產(chǎn)品體系，標準產(chǎn)品就是基于預測和研發(fā)的、適合市場與客戶需求及自身能力的、獨特的、相對固化的項目類型。創(chuàng)新不僅僅是針對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的動力 多項目開發(fā)已成為當前房地

25、產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最主要的特征，確立企業(yè)產(chǎn)品標準體系是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎，如果各項目在物業(yè)類型、項目規(guī)模、市場定位等方面基本相似，即產(chǎn)品標準基本固化，那么各項目的開發(fā)和工作流程就會基本統(tǒng)一，這會為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行有效的內(nèi)部管理和快速持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力建立完善的企業(yè)產(chǎn)品標準體系至關重要，產(chǎn)品研發(fā)能力是多項目順利開展的重要保證。 目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于沒有建立產(chǎn)品標準體系，經(jīng)常不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產(chǎn)品， 感覺特別忙特別累，而工作效率和質量卻難以保證，生產(chǎn)成本也難以控制。同時普遍缺乏創(chuàng)新，即使有創(chuàng)新，但由于缺乏持續(xù)的創(chuàng)新，

26、導致新的創(chuàng)意很快就被模仿，而失去原有競爭優(yōu)勢。（五）市場研究策劃能力與挑戰(zhàn)市場研究與策劃是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過市場調查研究，確定滿足客戶需求的項目開發(fā)與策劃方案的過程。市場研究與策劃的結果實際上是項目全過程的總方案，關鍵成果是項目定位，同時也確定了初步的開發(fā)方案，即項目建設實施框架，指導后續(xù)的規(guī)劃設計。 市場研究與策劃能力在很大程度上決定了項目的成敗，據(jù)專業(yè)觀察，房地產(chǎn)行業(yè)樓盤失敗，十有六七是因為“定位失當” 。 在市場研究與策劃過程中，特別是市場調查研究階段的客戶需求分析工作至關重要，客戶需求是根本，需求分析是決策的基礎。 眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對客戶的研究薄弱，比如對客戶的分類，基本上是物理分類

27、，分成年齡、收入、職業(yè)，這種分類難以把握客戶的實際需求。（六）高效的“管理和運營模式”與挑戰(zhàn)“管理和運營模式”是對企業(yè)戰(zhàn)略意志體現(xiàn)和承接的主要手段，需要適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略布局、企業(yè)產(chǎn)品體系、企業(yè)資源條件、項目運作規(guī)模、下屬單位能力及企業(yè)自身組織發(fā)展階段。“管理和運營模式”的核心是集團管理模式、項目管理模式和各專業(yè)職能的專業(yè)管理模式。建立清晰、明確、高效的“管理和運營模式”，可以有效落實集團戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源共享，充分發(fā)揮集團和項目的管理職能，提高企業(yè)的運行效率、確保項目質量并節(jié)省管理成本。 目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先缺乏有效的集團管理模式，有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然成立了集團總部，但

28、總部與區(qū)域業(yè)務單位之間管理權責模糊、工作接口關系不清晰、管控效率低下，而有些企業(yè)的總部并未能積極有效的從總部層面為區(qū)域業(yè)務和項目創(chuàng)造價值。其次缺乏有效的項目管理模式，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實質就是開發(fā)項目公司，各項目相互獨立，每個項目既有資源又不能實現(xiàn)共享，如何從項目公司向真正的企業(yè)轉化，使得各項目資源能在集團范圍內(nèi)共享，即如何建立最有效的項目管理模式是多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的困惑，另外眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)多頭領導、權利交集和責任真空的問題，導致項目管理力度不足，出現(xiàn)項目趕工，影響質量，甚至影響開盤時間。最后是專業(yè)化和專業(yè)化管理能力匱乏，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與外部協(xié)作單位，如供應商

29、、分包商等只關注短期行為，缺乏利用外部專業(yè)化協(xié)作體系的能力，專業(yè)化和專業(yè)化管理能力不高，對企業(yè)長期發(fā)展非常不利。一些行業(yè)領先的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在積極探索“管理和運營模式”，隨著房地產(chǎn)市場競爭格局的巨大變化，“管理和運營模式”將是未來幾年內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重點打造的核心能力。 （七）規(guī)范精細化流程管理與挑戰(zhàn)流程是企業(yè)管理中的重要銜接環(huán)節(jié)，它向上承接著企業(yè)戰(zhàn)略及“管理和運營模式”的落實執(zhí)行，向下作為企業(yè)信息化需求的重要輸入和指導，再好的企業(yè)戰(zhàn)略和管理模式，如果沒有規(guī)范精細化的流程支持，也會變形走樣，甚至束之高閣，難以真正落實執(zhí)行。 建立規(guī)范和精細化的流程管理體系，打造相對標準化和一致性的管理及業(yè)務運

30、作流程，可以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理與業(yè)務運作體系的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性。規(guī)范和精細化的流程可以減少由于個人能力特別是項目經(jīng)理能力的高低對每個項目最終績效的影響及由此而帶來的風險，可以有效支持房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)快速的業(yè)務拓展并從體系、系統(tǒng)上規(guī)避企業(yè)的運營風險。 目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在內(nèi)部流程、規(guī)章制度多種多樣又重復矛盾，部門之間彼此割裂，沒有按照項目的需要進行有效協(xié)同，流程規(guī)范、標準和精細化程度低等問題，嚴重影響質量、成本、效率和服務水平，隱藏著很大的管理風險。 （八）科學的績效管理體系與挑戰(zhàn)績效管理用于對組織和員工工作績效的評估與激勵，科學的績效管理體系能確保組織目標自上而下、層層得到落

31、實。科學的績效管理體系可以有效驅動流程體系和相關管理制度有效的執(zhí)行。即使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有了清晰的企業(yè)戰(zhàn)略及“管理和運營模式”，也設計了規(guī)范精細化的流程，但如果沒有一套科學的績效管理體系，企業(yè)員工就會缺乏驅動力去有效的執(zhí)行，往往會造成管理工作處于被動狀態(tài)?？茖W的績效管理不僅可以提高企業(yè)的整體績效和管理水平，更重要的是激發(fā)員工積極性，推動企業(yè)良性持續(xù)的發(fā)展。 建立能夠反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)特點并兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系有利于規(guī)范管理和運作、過程和結果監(jiān)控及企業(yè)及時分析經(jīng)營狀況并持續(xù)優(yōu)化。 目前一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于重視程度不夠、績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)等問題，使得績效管理往往流于形式，而也

32、有一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)比較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面，出現(xiàn)員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。 （九）高水平的人才隊伍與挑戰(zhàn)企業(yè)具備了良好的戰(zhàn)略能力體系和管理體系，最終需要高水平的人才隊伍來保障執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)涉及的知識范圍廣泛，在某種程度上具有知識密集型企業(yè)特點，同時又是“資金密集型”的專業(yè)服務企業(yè)，要求高素質的人才。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的快速擴張發(fā)展，以及其在戰(zhàn)略層面能力和管理體系的持續(xù)打造，將對人才結構和專業(yè)能力產(chǎn)生巨大的需求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未來需要高水平的職業(yè)化和專業(yè)化人才隊伍，具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略、組織、流程、財務、人力資源、信息技術等綜合企

33、業(yè)管理方面和營銷、工程、采購、規(guī)劃設計、客服等專業(yè)管理方面。 目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏人才支撐，在進行多項目快速擴張過程中，人才成為關鍵制約因素，同時，人才結構不合理的問題也很突出，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然依賴政府關系型和公關型人才，過多依靠個人和小團體能力。（十）業(yè)務驅動的信息系統(tǒng)與挑戰(zhàn) 信息系統(tǒng)和技術可以有效支撐房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理體系的落實，尤其對業(yè)務流程的支撐與固化，能更好的控制整個項目開發(fā)過程，有效提高管理和業(yè)務運作效率，確保管理體系的有效執(zhí)行。信息系統(tǒng)也有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)外部資源的協(xié)調、控制與整合。有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及時準確的掌控企業(yè)全局，支持高層管控與決策，提升監(jiān)控能力。信息

34、系統(tǒng)也是加強風險管理控制的重要手段，同時也有利于企業(yè)的內(nèi)部知識的傳遞和分享。 從總體上看，目前眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏信息化意識，信息化進程嚴重滯后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系統(tǒng)支持企業(yè)管理和業(yè)務運作，致使決策失誤、管理困難、效率低下、成本增加等諸多問題發(fā)生。四、實現(xiàn)管理轉型，打造核心能力-九項建議中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應全面審視自身能力，通過管理轉型應對未來。管理轉型可以概括為11個重要主題的轉換，即從“依靠資源獲取效益”向“資源獲取與管理出效益”轉換，從“單一融資渠道”向“多元化融資渠道運作” 轉換，從“依靠營銷提升品牌”向“營銷與服務和質量提升品牌”轉換，從“缺乏產(chǎn)品標準”向“建立標準

35、化產(chǎn)品體系” 轉換，從“一次性客戶交易”向“關注客戶忠誠”轉換，從“諸侯式管理”向“整合的全國性企業(yè)” 轉換，從“單項目資源”向“集團整體資源利用” 轉換，從“依靠個人和小團體能力”向“體系化管理能力”轉換，從“專業(yè)能力”向“專業(yè)化管理能力”轉換，從“依賴政府關系型和公關型人才”向“職業(yè)化、專業(yè)化管理團隊” 轉換，從“缺乏和分散的信息系統(tǒng)支持”向“全面整合的信息系統(tǒng)支持” 轉換?；诖?，我們提出九項管理轉型措施，幫助中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從戰(zhàn)略管理能力、體系化的管理能力及執(zhí)行保障能力三個層面打造核心能力組合體系。建議1：重新審視和制定戰(zhàn)略布局，提升戰(zhàn)略布局能力外部環(huán)境的變化需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須定

36、期和不定期地重新審視和確定原來的企業(yè)戰(zhàn)略布局，戰(zhàn)略布局其實就是要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標方向做好空間、時間和方式的平衡布局： 戰(zhàn)略布局需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和方向，結合未來發(fā)展環(huán)境、企業(yè)自身的資源實力、產(chǎn)品定位特點、管理運作水平、目標傾向區(qū)域市場及消費者需求等情況進行綜合分析考慮。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升戰(zhàn)略布局能力必須要能洞察社會發(fā)展趨勢，不僅要從房地產(chǎn)市場態(tài)勢來做決策，更要具備全國和全球化視野。 美國霍納揚公司追求在二線市場中取得產(chǎn)業(yè)領導力地位 霍納揚公司(K. Hovnanian)是美國住宅市場房地產(chǎn)企業(yè)中快速成長的一個標桿企業(yè)，2005年9月美國財富雜志發(fā)布的“增長最快的100家公司”中名列第六位，2

37、007年財富500強排名373。17霍納揚公司具有卓越的市場研究和戰(zhàn)略布局能力，他們首先避開了被眾多開發(fā)企業(yè)所采用的、在美國前50大住宅市場中開發(fā)中等價位產(chǎn)品的傳統(tǒng)成長戰(zhàn)略，而是將運營集中在相對少數(shù)的市場上，并確保在這些市場上占有絕對優(yōu)勢地位，霍納揚公司主動轉移到二線市場，尋求在新的市場里擁有統(tǒng)治性市場份額的成長戰(zhàn)略。寧可在二線市場中取得產(chǎn)業(yè)領導力地位，也不在前50大市場上只占有小市場份額，這對整個行業(yè)來說可能都具有重大借鑒意義，盡管在多方面都缺乏明顯的優(yōu)勢，但憑借其在機遇面前獨到的戰(zhàn)略布局能力，仍可以取得顯著成長。 美國漢斯公司持有其絕大多數(shù)的物業(yè)管理 美國漢斯公司(Hines)在美國建筑雜

38、志評出的2005年度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)排行榜中，排名第二，在美國90個城市開發(fā)建造了700多個項目，在境外16個國家開發(fā)100多個房地產(chǎn)項目，包括在中國的項目，漢斯至少開發(fā)過200個50層以上的高層建筑，也因此被譽為重塑美國多個城市地平線“的公司。 在已開發(fā)的800多個項目中，漢斯公司持有其中絕大多數(shù)的物業(yè)，其中600多個項目由漢斯自己管理。由于項目建成后多為自行管理，漢斯在產(chǎn)品設計時即充分考慮到物業(yè)未來的運營費用，由于營運費用比較低，漢斯甚至在承擔比競爭對手更低的租金的同時還能保證客觀的收益。 建議2：提升金融資本運作和品牌運作能力房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要大力提升金融資本運作能力并充分考慮幾個重要方面，

39、首先要調整以銀行為主的狹窄的融資渠道，盡快開拓多元化的融資渠道，企業(yè)不僅要與銀行打交道，更多的還要與國際國內(nèi)資本市場打交道，如企業(yè)上市、信托投資公司、房地產(chǎn)基金、發(fā)行債券等融資方式；其次，通過合理資金運作(如合理資金分配)和有效管理控制各項成本費用，確保當前營造與后續(xù)開發(fā)的協(xié)調；同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要更多的專業(yè)人士，以提升企業(yè)的金融資本運作能力，加強房地產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)的融合，房地產(chǎn)中的很多風險可以通過金融工具進行分解，而金融市場又為房地產(chǎn)市場提供充足的資金。管理水平等要素的綜合體現(xiàn)，又是核心能力和綜合素質的外部表現(xiàn)，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不僅要通過營銷手段塑造品牌，更重要的是從企業(yè)內(nèi)核塑造品牌。

40、首先，通過打造良好內(nèi)部管理體系，大力提升產(chǎn)品質量；其次，加強房地產(chǎn)開發(fā)的售后服務管理，建立完善的客戶關系管理體系，房地產(chǎn)項目的后續(xù)管理就是為了維護企業(yè)品牌形象、強化企業(yè)品牌，要具有“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一個項目的結束就是意味著一個新的項目的開始”的意識，通過對項目后續(xù)的強化管理，提升客戶服務水平，提高客戶滿意度，保有現(xiàn)有客戶，提升客戶忠誠度。通過提升產(chǎn)品質量和服務真正使企業(yè)品牌具有生命力。建議3：發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力，為企業(yè)高效的內(nèi)部管理和快速持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力，就是基于企業(yè)戰(zhàn)略布局方向和對市場及客戶需求的深入把握，持續(xù)創(chuàng)新設計出滿足消費者需求和自身能力的標準產(chǎn)品體系。企

41、業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新要與每個項目的市場研究及策劃工作有效聯(lián)動起來，標準的產(chǎn)品體系可以指導每個項目快速的進行市場研究及策劃，同時每個項目的市場研究及策劃工作經(jīng)驗和知識也要作為產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的重要輸入，通過每個項目經(jīng)驗和知識的不斷積累完善企業(yè)的標準產(chǎn)品體系。對于標準產(chǎn)品體系中的每一類標準產(chǎn)品，要明確六個方面的關鍵內(nèi)容，一是目標客戶群；二是目標區(qū)域，如有的產(chǎn)品適合在開發(fā)城市中心區(qū)，有的適合城鄉(xiāng)接合部，抑或是近郊區(qū)、遠郊區(qū)等；三是項目規(guī)模，既大體確定該類產(chǎn)品項目的占地面積、建筑面積等；四是項目風格，既該類產(chǎn)品各項目特有的風格特點，如外觀、立面等；五是視覺識別，既賦予該類產(chǎn)品項目獨特的、便于識別的“符號”

42、，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業(yè)開發(fā)的什么類型的項目；六是設計定型，既該類產(chǎn)品各項目的規(guī)劃設計、景觀設計在物質形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。在標準產(chǎn)品體系中，針對不同類型客戶需求的標準產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新理念不同，最終是要做到產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的良性循環(huán)（如圖）創(chuàng)新不僅僅只是針對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新還包括戰(zhàn)略創(chuàng)新(如商業(yè)模式、戰(zhàn)略布局)、資源運作創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新(如模式、流程、績效)、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過多種激勵手段和建立機制平臺激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新熱情和能力，以做到持續(xù)的創(chuàng)新。建議4：強化客戶需求分析，確保項目策

43、劃水準和成功房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要強化市場及客戶需求分析，將內(nèi)部資源配置的重心轉向市場與客戶需求的調查研究和分析工作，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度對市場研究與開發(fā)策劃能力加以系統(tǒng)的培育和強化，以確保項目策劃的水準。強化客戶需求分析的前提是真正了解客戶各方面需求，主要是通過市場調研去發(fā)現(xiàn)，在市場調研基礎上，以實際研究客戶購買力及需求細分為導向強化客戶需求分析，進而選擇目標客戶群，并對目標客戶群進行有針對性的策劃，同時要將前期市場研究和策劃的理念融合到后續(xù)的規(guī)劃設計工作中，有力指導后續(xù)的規(guī)劃設計工作，確保項目成功。美國普爾特(Pulte Homes)公司精細的客戶需求分析美國普爾特公司(Pulte Homes)創(chuàng)立

44、于1956年，其規(guī)模橫跨美國各州40個市場，名列美國4大房地產(chǎn)企業(yè)之首，在全球房地產(chǎn)業(yè)，普爾特已被公認為名副其實的標桿公司。美國普爾特公司從客戶生命周期和支付能力兩個維度將潛在的購房客戶細分成11種不同的目標客戶群體(如圖） 美國普爾特（Pulte Homes）公司客戶細分緯度并根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅產(chǎn)品。每個人或者家庭都可以從這11種客戶細分中找到自己的位置，美國普爾特定位于終身鎖定客戶，通過鎖定自己原有的客戶，提高客戶滿意度和客戶忠誠度，使同一客戶生命周期中的多次置業(yè)都能夠選擇到普爾特所提供的產(chǎn)品。通過精細的客戶細分和需求分析，美國普爾特能夠更好地了解它的客戶需求，比如客戶所

45、喜歡的房屋格局、對房屋的功能和特征特別的偏好和需求，以及社區(qū)功能和特征的需求等。當普爾特打算進入一個新的市場時，就會依據(jù)這11類客戶群分類研究某特定市場上每個單一客戶群體的房屋供求狀況，了解市場上缺乏哪一個客戶群體的產(chǎn)品、在哪些位置，并在需求大于供應的區(qū)域進行住宅開發(fā)投資，正是這種高度精確性也讓普爾特從一開始就能保證良好的土地投資。名詞解釋：空巢家庭:是家庭生命周期中的一個階段。所謂“空巢”，是指子女長大成人后從父母家庭中相繼分離出去后，只剩下老年一代人獨自生活的家庭。丁克家庭：一般都夫妻雙方都有收入， 通常是社會上的中產(chǎn)階層，收入水平和消費水平較高, 主動放棄生育，而不是由于生理原因無法生育

46、，而追求二人世界的家庭！建議5：設計高效的“管理和運營模式”，充分發(fā)揮集團、項目及各專業(yè)的管理職能一、對于集團管理模式設計，要能清晰地闡明集團、與區(qū)域業(yè)務單位和項目管理團隊之間的關系，包括管理內(nèi)容、管控手段和方式，重點關注如何創(chuàng)造集團價值。首先要確定集團管理模式方向具體是運營管控型、戰(zhàn)略管控型還是財務管控型。通常房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團根據(jù)戰(zhàn)略目標和布局、所有權性質、產(chǎn)業(yè)相關性、地理位置、項目規(guī)模、區(qū)域單位能力和集團發(fā)展階段等多種因素確定對區(qū)域業(yè)務單位采用的管控手段。眾多從事單一產(chǎn)業(yè)或者緊密聯(lián)系產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其集團管理模式一般采取運營管控型；其次，更為關鍵的是要結合實際情況分析確定哪些內(nèi)容由

47、集團統(tǒng)一管理，管到什么程度，哪些業(yè)務必須要個性化處理，具體就是要針對每項管理內(nèi)容，回答三個方面的問題(如圖)：在采用運營管控型的集團管理模式下，還存在常見的幾種不同表現(xiàn)形式(如圖)不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的集團管理模式表現(xiàn)出不同的特點，其共同特征是集團總部直接介入價值鏈重要環(huán)節(jié)的運作，提高對區(qū)域業(yè)務單位的影響力和掌控能力，以充分發(fā)揮集團價值。二、對于項目管理模式設計，要能清晰的界定專職能部門與項目之間的業(yè)務協(xié)作關系及責權利關系，重點關注如何創(chuàng)造項目價值。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采用的項目管理模式主要有三種，一是職能管理模式(也稱部門制項目管理)，該模式項目運作的主要專業(yè)職能(如設計等)集中在集團或區(qū)域總部，項

48、目部只從事施工現(xiàn)場管理。單項目情況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基本采用直線職能制的項目管理模式；二是項目公司模式(也稱公司制項目管理)，該模式項目公司成為項目開發(fā)工作的全權負責主體，專業(yè)職能部門成為項目公司的下屬組織機構。由于該模式不利于多項目統(tǒng)一管理和集團內(nèi)部資源共享，越來越多采用該模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在考慮轉型；三是矩陣管理模式，該模式項目公司或項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，專業(yè)職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。多項目的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多采用矩陣制項目管理模式，希望能采一、二兩者所長，避兩者所短。對于常用的矩陣式項目管理模式，為了解決在現(xiàn)實中眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)碰到的多頭領導、權利交集和責任真空等困

49、惑，在設計時要同時考慮幾個重要方面，一是集團管理模式是設計項目管理模式的重要前提和指導，因為集團管控內(nèi)容和管控程度直接決定了區(qū)域業(yè)務單位和項目的功能定位；二是基于區(qū)域業(yè)務單位和項目的功能定位確定矩陣式項目管理模式的設計方向，并進一步明確項目與每一個專業(yè)職能部門在項目運作上的定位和具體職責切分；三是要充分考慮不同的項目類型可能要采用不同的項目管理模式，如獨資項目、控股項目和參股合作項目的項目管理模式在實際情況下就可能要有不同的設計；四是在前述幾點明確的前提下，建立清晰的權責體系，清晰的權責體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理手段；五是要清晰得認識到建立一套適合自身的項

50、目管理模式需要持續(xù)的努力并要適時做出調整。三、對于專業(yè)管理模式設計，要能清晰的闡明企業(yè)各專業(yè)職能如何具體運作管理，重點關注專業(yè)能力和專業(yè)化管理能力的打造。專業(yè)管理模式設計包括規(guī)劃設計模式、采購模式、營造模式、營銷模式、客戶服務模式等業(yè)務運作鏈的各個關鍵環(huán)節(jié)，以采購管理模式為例，“確定采用戰(zhàn)略尋源運作方式，加強對采購物資品類的管理，提升采購專業(yè)能力”就是采購專業(yè)管理模式的一種。專業(yè)管理模式的設計要以集團管理模式和項目管理模式為重要的前提和指導，因為集團管理模式和項目管理模式基本明確了專業(yè)職能在集團和項目環(huán)境下大的格局狀態(tài)和功能定位。設計清晰的專業(yè)管理模式其實質是定義清楚各專業(yè)職能的專業(yè)發(fā)展方向和

51、相應的資源配置，并基于專業(yè)管理模式打造企業(yè)的專業(yè)能力和專業(yè)化管理能力，清晰的專業(yè)管理模式基本可以確定各專業(yè)職能的高階業(yè)務流程框架，是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步設計業(yè)務流程的一個非常重要的前提和基礎。專業(yè)能力強調企業(yè)內(nèi)部各條專業(yè)職能線的專業(yè)業(yè)務水平，如采購、服務等專業(yè)能力。專業(yè)化管理能力強調對外部資源的協(xié)調管理能力，如對其上游的供應商和下游的服務商等 ，通過有效的協(xié)同管理，形成緊密相連的產(chǎn)業(yè)鏈。未來的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，未來的專業(yè)管理模式設計也要更加關注專業(yè)化管理能力。對于國內(nèi)眾多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，首先需要加強專業(yè)能力并同時適當考慮專業(yè)化管理能力的建設，隨著管理基礎和專業(yè)能力的提

52、升，以及外部專業(yè)化體系的健全，未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可更多的借鑒歐美模式，注重資源整合、有效利用外部專業(yè)化協(xié)作體系，提升專業(yè)化管理能力。歐美模式代表了一種高度細分的專業(yè)化分工，從資金到策劃、規(guī)劃、設計、工程以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成，而對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)則重在進行資源整合的專業(yè)化管理能力。建議6：從規(guī)范化流程設計開始，逐步邁向精細化運營管理房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部流程管理應該體現(xiàn)規(guī)范化、標準化和體系化。其流程體系應從房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務價值鏈和管理角度全面進行規(guī)范設計。在對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務運作流程進行規(guī)范化設計時，越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端的流程，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)

53、項目的利潤、產(chǎn)品質量等起決定性因素，項目論證、項目策劃、規(guī)劃設計流程屬于價值鏈的前段，應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質量，因此采購、營造等流程重點關注質量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務的水平。在業(yè)務流程規(guī)范化設計的基礎上，逐步邁向精細化運營管理，需要更加準確、精細的將各個流程內(nèi)的關鍵事項描述清楚，整個流程設計體系要能從零級流程一直到企業(yè)的四級流程，逐步細化，從高階流程

54、框架到高階流程圖的表述與流程說明、再到詳細流程圖的表述與流程說明層層分解，直到流程配套的業(yè)務表單、業(yè)務模版或工具細化設計、配套的業(yè)務規(guī)則設計、配套的管理制度設計和配套的運營操作手冊等細化完成，形成一整套從規(guī)范化到精細化的流程管理體系，以保證設計流程真正落實企業(yè)戰(zhàn)略及“管理和運營模式”，并能被有效準確的執(zhí)行(如圖)。建議7：建立科學的績效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視并建立科學的績效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標、“管理和運營模式”、業(yè)務流程及相關管理制度能有效且高效的執(zhí)行，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實基礎?？茖W的績效管理體系由績效管理基本原則、績效管理載體、績效管理步驟和績效管

55、理驅動力四部分組成?？冃Ч芾淼幕驹瓌t重點包括量化評價原則、分層分類原則、公正公平原則、重點突出原則、便于操作原則、考核結果與獎懲任用相結合原則等，績效管理的載體主要包括關鍵績效指標(KPI)、工作目標設定和能力發(fā)展計劃三種；績效管理的步驟主要包括制定績效計劃及衡量標準、定期進行績效回顧和強化、年終評估考核并確定回報措施三個關鍵步驟；績效管理的驅動力就是通過調動組織和全員積極性，發(fā)揮優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)并創(chuàng)造股東價值。科學績效管理體系的核心是設計反映企業(yè)戰(zhàn)略與管理的KPI體系，KPI體系目的是分解落實企業(yè)戰(zhàn)略與管理目標，形成有效監(jiān)控戰(zhàn)略與管理實施過程和評估戰(zhàn)略與管理實施結果的工具。當設計KPI體系時，關鍵是要從三個層面全方位關注企業(yè)并結合設計，以保證KPI的科學性、有效性(如圖)。建議8：持續(xù)發(fā)展高水平人才隊伍，確保戰(zhàn)略與管理的有效執(zhí)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要通過實施人才戰(zhàn)略、優(yōu)化企業(yè)人才環(huán)境、創(chuàng)新企業(yè)選拔和用人機制以保證高水平的人才隊伍，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，逐步轉變?nèi)瞬抨犖榻Y構，從過去過多依賴政府關系型和公關型人才向以各種專業(yè)人才和管理人才為重心轉變，建立一支職業(yè)化、專業(yè)化的隊伍。同時，人才隊伍建設要注意從依賴個別核心人才向增強企業(yè)團隊能力轉變，在企業(yè)內(nèi)部建立一種制度，以保持互補性的技