七十的慢工夫,才有新世界第一

1、七十年的慢工夫，才有新世界第一在成立 70 周年之際，豐田汽車迎來了一個輝煌的時代。到今年 3 月 31 日截止的會計年度，豐田獲利達(dá)1370 億美元，市值高達(dá)2060.9 億美元，幾乎是通用（173.3 億美元）、福特（ 149.3 億美元）與戴姆勒 -克萊斯勒（ 841.1 億美元）三家汽車公司市值總和的兩倍。要描述豐田的上升趨勢，最貼切的莫過兩個字“徐徐”：緩慢、逐漸、穩(wěn)健。豐田的崛起并不算迅速，即使到了1980 年代初，外型單調(diào)的豐田車雖然更穩(wěn)定，也更省油，福特與通用生產(chǎn)的車子卻比豐田大，外型也更美觀、更拉風(fēng)。但豐田逐步縮小差距，精益求精。 1970 年，通用占有美國40 的汽車與小型

2、卡車市場，而豐田僅占 2。 1980 年，豐田市占率微升至3， 1990 年為 8，到2000 年也不過 9，直到 2006 年，才首度攀升到兩位數(shù)的13 ，而同年通用的市占率則跌到26 。驕人的戰(zhàn)績使豐田在某些方面比以往較有自信。例如，他們對于自己的管理原則不同于商學(xué)院教的內(nèi)容，頗感自豪。公司高階主管津津樂道：其他公司為何無從模仿豐田，就是因?yàn)閷ωS田來說，1/15心態(tài)比管理工具更重要。不過，在即將成為全球最大的汽車制造商之際，公司長期備受稱頌的管理模式，也承受了更大的壓力。在日本國內(nèi)，公司內(nèi)的氣氛顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因?yàn)槿ツ曦S田車出了一連串問題，公司品質(zhì)至上的信譽(yù)蒙塵，使得高階主管措手不及。他們也

3、很擔(dān)心，豐田不論在進(jìn)入新市場或汽車新技術(shù)的應(yīng)用上，總是居于第二（若是根據(jù)一級方程式賽車 Formula One的排名，豐田只第六名）。此外，缺乏足夠人才來維持公司在全球的成長不墜，也令他們憂心忡忡。其實(shí)，為了能跟上公司的快速擴(kuò)張及技術(shù)的變革，豐田上下無不竭盡全力。近日， 65 歲的豐田社長渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）和幾位執(zhí)行副社長在接受哈佛商業(yè)評論采訪時說，豐田也需要在漸進(jìn)改善與激進(jìn)改革間，取得平衡。以下為訪談?wù)?。兼顧鞏固基礎(chǔ) +保持成長問：你最近曾談到， 21 世紀(jì)初是豐田的“二度創(chuàng)業(yè)期”，公司會設(shè)定一條發(fā)展之道，創(chuàng)造更繁榮的未來社會。但你又談到公司要“整治基礎(chǔ)”。豐田

4、是否已經(jīng)為長期成長做好準(zhǔn)備，或是公司正面臨危機(jī)？2/15豐田即使在努力奠定未來更穩(wěn)固的基礎(chǔ)之際，也必須保持成長；為了公司長期的健全發(fā)展，兩者必須兼顧。要奠定更穩(wěn)固的基礎(chǔ)，有三項(xiàng)關(guān)鍵：必須改善產(chǎn)品品質(zhì)，并持續(xù)降低產(chǎn)品成本；最后，為了達(dá)成前兩工程標(biāo)，還必須培養(yǎng)人力資源。從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)，供應(yīng)鏈的每個階段都必須打好更穩(wěn)固的基礎(chǔ)。我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的，而且必須是最先提供最好產(chǎn)品給顧客的公司。此外，我們必須以最低成本制造，并通過最佳的服務(wù)網(wǎng)銷售出去。我關(guān)注的焦點(diǎn)就在于，怎么讓豐田能同時做好所有這些事情。問：豐田汽車躍升為全球汽車業(yè)的龍頭，對你有什么意義？對我而言，成為世界第一，不是每年生產(chǎn)或

5、銷售的汽車數(shù)量在全球首屈一指，也不是營收或獲利為業(yè)界之最。所謂的“成為第一”，指的是品質(zhì)能一直保持在全球最好的狀態(tài)。我向來把品質(zhì)視為最優(yōu)先、最重要的事，這是我管理風(fēng)格的根本。除非今天致力提升品質(zhì)，否則無法指望未來會有成長，因此我們一直投資開發(fā)新技術(shù)、新流程和人力資源。我相信，只要持續(xù)改善品質(zhì)，銷售數(shù)字自然會上升。果斷油門或煞車，該踩就踩3/15問：你在 2005 年 6 月接任社長時，曾公開提及“大公司癥”以及自滿的危險。你如何處理成長與全球化帶來的緊張局面？我擔(dān)任社長后，豐田持續(xù)快速成長。2006 年的產(chǎn)量，比2000年大概增加300 萬輛。我們在這段期間設(shè)立了十多座新廠，目前還要再興建五座

6、工廠。1995 年，豐田有26 座工廠； 2007 年，將增加到55 座。我親自視察過中國與美國的新生產(chǎn)廠，也去看了泰國、加拿大、中國與俄羅斯興建中的新廠。當(dāng)然，每家豐田工廠各有各的挑戰(zhàn)與難題，不過我發(fā)現(xiàn)，我們的系統(tǒng)可能已經(jīng)負(fù)荷過度。我們必須讓大家知道這個問題，畢竟，隱藏問題最終可能演變成嚴(yán)重威脅；如果把問題攤在大家面前，我會比較放心。我們每個員工從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中傳承到的基因是，我們會不斷思索：推出的新車款有什么問題？新員工是否受到足夠的訓(xùn)練，可以制造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品？新廠的運(yùn)作是否沒問題？只要知道自己面對的是什么需求與挑戰(zhàn)，就可研擬出因應(yīng)之道。問：在豐田，如果工廠里有工人發(fā)現(xiàn)問題，有人立即拉動“

7、緊急拉繩”來停止生產(chǎn)線，確保問題解決后才重新開始生產(chǎn)。但整個公司是否真的都能做到這點(diǎn)？同樣的原則也適用于管理，而我的職責(zé)就是拉動緊急拉繩。你們都知道，我接任不久就碰上好幾件與品質(zhì)有關(guān)的問題，公司找來4/15不同領(lǐng)域的專才，組成幾個小組，負(fù)責(zé)分析各個領(lǐng)域發(fā)生問題的根本原因。結(jié)果，我們在好幾個案例中發(fā)現(xiàn)，問題出在設(shè)計的瑕疵，或者制造所需時間太短，以致工程師無法制造夠多的實(shí)體原型。如果我們當(dāng)初在產(chǎn)品設(shè)計上思考得更透徹，或是有時間進(jìn)行更多實(shí)驗(yàn)的話，應(yīng)該可以避免這些問題。為了防范發(fā)生更多問題，我建議把幾項(xiàng)計劃的期限展延半年，即使這樣做會耽擱幾款新車上市的計劃，也在所不惜。我們逐一檢視公司所有計劃所涉及的

8、產(chǎn)品與市場，然后制定了一個新的產(chǎn)品開發(fā)方案：有些計劃的方向改變了，我也停止了一些計劃，就像工人停下生產(chǎn)線一樣。游牧逐顧客而生產(chǎn)汽車問：隨著公司在全球迅速擴(kuò)張，股價的變動性，也就是公司的beta 系數(shù)，是否也會提高？豐田有因應(yīng)這種風(fēng)險的策略嗎？對豐田最高管理團(tuán)隊(duì)來說，長期穩(wěn)健地提升股東價值是優(yōu)先要務(wù)。由于公司持續(xù)在日本以外的地區(qū)擴(kuò)張，我們在海外市場面對的風(fēng)險也隨之增加，而且還因國家而異。任何一家公司都很難安然度過世界各地市場的波動，不過，我們應(yīng)用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中“緩和波動”的觀念（日文的說法為“平準(zhǔn)化”）來降低風(fēng)險。舉例來說，有些5/15亞洲市場，像臺灣與印尼，情勢仍然嚴(yán)峻；日本經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)比較好，

9、但是除了迷你車（引擎在660cc 以下）之外，汽車市場依然疲弱。不同的市場，難免會遭遇這樣的起伏，因此，如何弭平這些顛峰與谷底的波動就很重要。我們的基本哲學(xué)是：顧客在哪里，我們就在那里生產(chǎn)汽車。如果某一市場的短期需求出現(xiàn)波動，就由日本的據(jù)點(diǎn)來支援。問：你們的長期策略是提供完整的產(chǎn)品線，這樣有助于公司維持穩(wěn)健嗎？通用汽車就是以完整的產(chǎn)品線在所有市場競爭，這種策略已被證實(shí)是弊大于利了。我們除了全球性車款，也開發(fā)地區(qū)性車款，好讓全球各個地區(qū)都能有完整，而且適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品線，未來豐田將增加海外的產(chǎn)能。在日本，我們必須推出能夠創(chuàng)造新市場區(qū)隔的新產(chǎn)品，并改造銷售通路，以便持續(xù)保有市占率。在北美，我們近期推

10、出重新設(shè)計的 Tundra 進(jìn)入大型貨車市場，也必須藉著 Scion 等車款，與 Y 世代（ 70 年代中期至 80 年代初生的一代）顧客建立更緊密的關(guān)系。在歐洲，我們打算行銷柴油引擎與油電混合車種，來擴(kuò)充并強(qiáng)化我們的車系。耐心6/15準(zhǔn)備好再進(jìn)場，永不嫌遲問：貴公司在曰本的市占率達(dá)40 ，至于市占率分別為13 與 6的美國與歐洲，你們計劃加強(qiáng)對市場的滲透。但是對金磚四國（巴西、俄羅斯、印度和中國），不知道豐田的展望如何？隨著這些經(jīng)濟(jì)體的成長，我們必須想清楚，該在當(dāng)?shù)亟⒃趺礃拥纳a(chǎn)工廠，又該銷售什么類型的產(chǎn)品。我們會引進(jìn)全球性與地區(qū)性的車型到那四個國家，并擴(kuò)充在這些國家的生產(chǎn)基地。我并不覺得

11、我們進(jìn)入的時間太遲，這些國家屬于成長中的市場，而且還會繼續(xù)成長。雖然潛力無窮，但不希望操之過急。正如我們的前執(zhí)行副社長稻葉良睨所說，我們不愿像某些對手那樣大量擴(kuò)增產(chǎn)能，而當(dāng)需求未能如預(yù)期增加時，就大幅降價。等到上述四國的人期望能擁有更好的汽車，等到當(dāng)?shù)夭粩嗯d建道路，能源利用率的重要性也變得更重要的時候，對豐田汽車的需求就會增加。我們相信，耐心等待比匆促搶進(jìn)市場來得好。我們或許不會是消費(fèi)者購買的第一輛車，但絕對希望成為家庭買的第二輛車。問：這些市場需要的是低價汽車，業(yè)者必須在成本與品質(zhì)間有所取舍。豐田是否擔(dān)心必須在品質(zhì)上有所妥協(xié)，才不愿意更積極地進(jìn)入新興市場？我們不應(yīng)該把新興市場一視同仁。巴西和

12、中國不同，而中國與7/15印度也不一樣；豐田的可樂娜（Corolla ）車款在巴西賣得不錯，而凌志在俄羅斯很暢銷。有時候，連我自己都懷疑凌志這種高價車，怎么可能在俄羅斯賣得這么好？總之，刻板印象認(rèn)為市場想要較低品質(zhì)的產(chǎn)品，是不對的。不過話說回來，這些市場的確有個共通點(diǎn)，就是有許多消費(fèi)者想買低價車。我一上任就組成一個小組，專門研究與這個主題有關(guān)的一項(xiàng)計劃。不過，我告訴每一位工程師，別把重點(diǎn)放在開發(fā)低成本的汽車上，而是要開發(fā)能降低成本的技術(shù)與制程。開發(fā)新技術(shù)與制程，讓豐田能以較低的成本制造所有車輛。只要做到這點(diǎn)，我們就可以為金磚四國生產(chǎn)汽車，也可運(yùn)用相同制程來降低其他國家的汽車生產(chǎn)成本。從這樣的角

13、度來思考問題，我們也能符合自己的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，而不必?fù)?dān)心是否得在新興市場讓品質(zhì)打折扣。準(zhǔn)則持續(xù)改善 +對人尊重問：在全球市場的力量推動下，你們被推著必須不斷加快腳步跟上。這些力量是否大到可能會把豐田撕裂？它們又是怎么改變公司的基本經(jīng)營原則？豐田模式有兩大基礎(chǔ)：持續(xù)改善與對人尊重。尊重，在與人共8/15事時是不可或缺的；而所謂的“人”，包括了員工、供應(yīng)商伙伴、顧客?！邦櫩椭辽稀毕騺硎枪镜暮诵男艞l，而且我們指的不僅是終端顧客，裝配線上下一個工作站的人也是顧客。這樣就必須團(tuán)隊(duì)合作。如果你秉持這個原則，就會不斷分析自己所做的事，力求完美無缺，以免造成顧客的困擾。這不僅可以培養(yǎng)你找出問題的能力，如果你對事

14、物觀察得夠仔細(xì)，自然就會“改善”，也就是持續(xù)不斷地改進(jìn)。豐田模式的根源，就在于對現(xiàn)狀不滿，你必須時常自問：“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？”這些概念在世界各地都適用，不僅限于日本。人力技術(shù)更專精 +視野更全球化問：汽車制造是資本密集的產(chǎn)業(yè)，但豐田的汽車生產(chǎn)，卻是人力資源密集的情況。執(zhí)行副社長全都表示，豐田目前嚴(yán)重缺乏受過良好訓(xùn)練的人才。你們是否能及時滿足人力的需求？我們的人力需求說來相當(dāng)復(fù)雜，這是汽車業(yè)許多獨(dú)特因素造成的：產(chǎn)品生命周期長、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)龐大而復(fù)雜；還有要持續(xù)追求尖端科技，又要顧到安全、環(huán)保與行車舒適。誠如我們的執(zhí)行副社長木下光男先生所言，由于豐田持續(xù)擴(kuò)張，我們需要的人力，不但對9/15新技

15、術(shù)要專精，而且還得全球化。豐田的人才培養(yǎng)需要時間，因?yàn)閱T工的訓(xùn)練主要是通過工作，而不是在課堂里。員工開始在豐田工作之后，才能從前輩那學(xué)到做好本身職務(wù)需要的價值觀與技能。我們在日本以外的工廠，大都是最近十年內(nèi)才設(shè)立的，因此，即使是資深的海外員工，學(xué)習(xí)豐田模式的經(jīng)驗(yàn)也相當(dāng)有限。豐田培養(yǎng)T 型人才。也許你知道，T 這個字的一豎，代表員工必須強(qiáng)化或深化自己在現(xiàn)有職務(wù)上所做的事情；而一橫，則是指他們必須學(xué)習(xí)其他職務(wù)。培養(yǎng)T 型人才是相當(dāng)耗時的過程，但在日本以外的許多國家，很難長期留住員工。只要一開始營運(yùn)，就會有人員離職，因此，我們也在學(xué)習(xí)如何留住人才。由于目前在海外的成長速度太快，我們派遣日本人員擔(dān)任協(xié)

16、調(diào)人，赴海外工廠傳授我們的經(jīng)營哲學(xué)與觀念。當(dāng)新的海外工廠設(shè)立時，協(xié)調(diào)人就要扮演導(dǎo)師的角色。幾年之后，第二代協(xié)調(diào)人的角色變得跟教練相似，而不再是導(dǎo)師。再過幾年，第三代協(xié)調(diào)人擔(dān)任的就是顧問，而不是教練了。協(xié)調(diào)人必須負(fù)責(zé)訓(xùn)練員工了解豐田模式，但現(xiàn)在協(xié)調(diào)人只有2000名左右。豐田的日本員工，每三到五年就要輪流擔(dān)任協(xié)調(diào)人。但以我們目前的規(guī)模來看，應(yīng)該需要現(xiàn)在三倍的人數(shù)才夠。變革單純新制程，革命性改變10/15問：在談?wù)撠S田模式時，你提及改善的重要性。我們也聽說你最近開始談到“革新”，是否在這個革命性時刻，漸進(jìn)的改善已不敷所需？15 年前我會說，只要有足夠的員工，豐田就可以經(jīng)由改善而達(dá)成目標(biāo)。但在今日的世

17、界，改善固然可以帶來改變，但有時也得借助革新之力。就以工廠內(nèi)零件的移動為例，移動零件不會增加它們的價值，零件還可能會掉落或磨損，反而有損價值。因此，應(yīng)該盡量限制零件的移動。我交付我們的生產(chǎn)工程師一項(xiàng)任務(wù)，就是確保生產(chǎn)現(xiàn)場的東西越少移動越好，趨近理論的極限：零移動。但要做到這點(diǎn)需要勇氣，還得有不循常規(guī)的思考。問：豐田在日本高岡建設(shè)中的工廠，是否會納入這類你認(rèn)為必要的激進(jìn)變革？高岡的新制程將完全改變豐田制造汽車的方式，我們稱之為“單純、精簡、迅速”的生產(chǎn)系統(tǒng)。今年夏天，高岡第一條生產(chǎn)線開工后，可望成為豐田最快速的生產(chǎn)線，生產(chǎn)時間、物流與裝配時間都可減半。我們希望，每一個工作站的問題數(shù)目也能減半。我

18、們在沖壓、塑膠模具與涂裝制程上，都有創(chuàng)新的設(shè)施。例如，我們不用送料桿，而改用機(jī)械人，將會使生產(chǎn)線的速度比原先快1.7 倍；還有，我們把生產(chǎn)線的長度減半；另外，新的涂裝流程可以同時上三11/15層漆，不必等每層漆干掉才再上第二層，使涂裝制程節(jié)省40的時間；而且，為了確保品質(zhì)，我們不只目測檢查，更采用高精密儀器測量幾項(xiàng)參數(shù)。造夢一桶汽油，就能遨游世界問：你說過你的工作是讓問題浮現(xiàn)，并讓未來的愿景浮現(xiàn)。你如何打造你們未來的愿景，你們的夢幻車？我未來的愿景中，最重要的主題就是環(huán)境、能源、安全，而且要令人喜愛或讓人覺得舒適。這些就是公司未來要走的四條關(guān)鍵道路。把技術(shù)應(yīng)用到我們的汽車時，必須了解每一個地區(qū)

19、的狀況，使產(chǎn)品開發(fā)能配合各個市場的趨勢。例如，巴西盛產(chǎn)甘蔗，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者就可以用酒精為汽車燃料。美國人最擔(dān)心環(huán)境與安全，我們在美國的車子就必須運(yùn)用智慧型運(yùn)輸系統(tǒng)科技，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求。至于中國，到了2030 年，汽車總數(shù)可望達(dá)到3.8 億輛，屆時那里的油價如何？對環(huán)境有什么沖擊？該如何確保乘客與行人的安全？我們的意思是，“在對的時間、對的地點(diǎn)，開發(fā)對的車”。我們必須選擇適當(dāng)?shù)娜剂?、技術(shù)、以及供應(yīng)與生產(chǎn)系統(tǒng)，綜合這三項(xiàng)要素，可以得出一個三維矩陣。12/15領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，灌輸豐田價值問：擔(dān)任豐田社長兩年以來，你對于身為領(lǐng)導(dǎo)人有什么心得？我只是不斷告訴公司的每位員工，我們應(yīng)該把自己所受的訓(xùn)練，好

20、好發(fā)揮到工作上。我可以從每個部門的日常管理中，檢驗(yàn)員工對豐田模式的了解程度。但是，個人的時間和精力畢竟有限；豐田擁有很大的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，包括八位執(zhí)行副社長，他們可自行在個人職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)用豐田模式。我信任經(jīng)理人應(yīng)用豐田模式，一旦出了問題，我希望他們先把壞消息告訴我。此外，同仁們也會來找我談話，探詢我的意見。我們會討論、爭辯好幾小時，同仁們發(fā)表他們的看法，我也說明自己的觀點(diǎn)，這就是我的管理風(fēng)格。問：貴公司許多高階主管談到豐田市對塑造豐田公司相當(dāng)重要，也談到在一個小城工作的好處。有些人認(rèn)為，底特律的地域主義也給底特律造成一些問題。豐田同時在上海、洛杉磯、圣保羅和東京營運(yùn)，你未來將如何管理豐田主管與員工的價值觀？我相信，豐田成長背后的動力，源自我們的總部設(shè)于豐田市。把工作集中在此地，而且?guī)缀跞巳硕急С窒嗤膬r值觀。這里是人