淺議房地產(chǎn)行業(yè)績效管理

1、淺議房地產(chǎn)行業(yè)績效管理中圖分類號：f239.3文獻標識：a文章編號：1009-4202 (2013) 02-000-02摘要如今的房地產(chǎn)行業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)， 對拉動諸多相關產(chǎn)業(yè)、推動我國國民經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕 重的作用。房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險性大、投資額大、 投資回收期長、工作關系復雜等特點。經(jīng)過近十年的發(fā)展， 房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤需求階段，企業(yè)的管理必 須要講原則、講績效。房地產(chǎn)行業(yè)長期發(fā)展必須要走規(guī)范化、 合理化、科學化發(fā)展的道路，其中，績效管理是有效提升房 地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)營效率的有效手段之一。本文就是筆者針對 房地產(chǎn)行業(yè)的績效管理的探討，以供同行參考。關鍵詞房地

2、產(chǎn)行業(yè)績效管理一、房地產(chǎn)行業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀與若干問題房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從本質上看，其實就是合理整合運用各 種資源，充分發(fā)揮計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的管理職能，逐 步實現(xiàn)土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑施工、 銷售以及物業(yè)管理等活動的過程。從行業(yè)的特點看，房地產(chǎn) 業(yè)具有投資額大、開發(fā)周期長、發(fā)展不平穩(wěn)、易受政策影響、 風險回報率高等特點，有不同于其他行業(yè)的高度復雜性和風 險性；另外，現(xiàn)在的房地產(chǎn)業(yè)還承擔了更多的社會責任，受 環(huán)境因素的影響也越來越大，而且現(xiàn)如今的開發(fā)商更習慣以 項目部制作為營運模式，使得目前許多項目都面臨著涉及專 業(yè)廣泛、項目節(jié)點多、預決算效率不髙、工程周期長、變更 洽商復

3、雜、人工材料成本變化大等困難，使得企業(yè)難以維持 穩(wěn)定上升的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的 經(jīng)營模式已經(jīng)由最初的''買地-建房一賣房”模式，發(fā)展成 為“開發(fā)+經(jīng)營+管理”模式，開始了由“資金密集型”向 “人才密集型”轉化的過程，長期持續(xù)、健康發(fā)展，通過自 我評價，不斷改進、提高競爭能力已經(jīng)成為了如今績優(yōu)房地 產(chǎn)企業(yè)追求的目標。因此，建立起一套能夠反映房地產(chǎn)企業(yè) 自身特點，兼顧企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價體系，不僅讓企 業(yè)對自身長期經(jīng)營活動進行不定期的績效評價，更能讓企業(yè) 隨時了解自身的經(jīng)營狀況，并根據(jù)評價結果合理調(diào)整發(fā)展戰(zhàn) 略，進而了解目前本企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和經(jīng)營上存在

4、的問 題，并進行改進優(yōu)化，使自身的經(jīng)營效率、業(yè)績指標得以有 效的提升。我國目前的房地產(chǎn)企業(yè)的情況，因為各家公司企業(yè)性 質、所處地域、發(fā)展階段、經(jīng)營模式和組織架構各不相同， 因此對于執(zhí)行績效管理的程度和效果就有很大的差異。一些 發(fā)展比較成熟的企業(yè)對于如何運用好績效管理更有心得，比 如采用諸如平衡計分卡、關鍵績效指標、計劃考核這樣的先 進績效管理工具，但也有另外一些發(fā)展中的企業(yè)，在不斷摸 索著適合自己的考核方法，但他們往往更關注于一些短期工 作中的細枝末節(jié)，而忽視了從戰(zhàn)略的角度去統(tǒng)籌規(guī)范績效管 理方案以及不善于合理運用企業(yè)的人力資本。那么，我國房地產(chǎn)行業(yè)當下存在哪些問題呢？1、績效管理和公司戰(zhàn)略的

5、關聯(lián)度較低。很多房地產(chǎn)企 業(yè)的績效管理基本上都是以公司業(yè)績?yōu)榛A，在績效考核時 往往只根據(jù)短期企業(yè)的發(fā)展情況來進行考核員工的績效而 忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展和非財務性指標，這樣做的結 果是忽略了那些為企業(yè)長遠發(fā)展做出很大貢獻的員工，影響 了他們的工作態(tài)度和積極性。另外，公司無長遠戰(zhàn)略、無跨 年度的計劃，必然導致績效管理的“短視”。2、考核指標設計不到位。很多公司不同管理層次員工 的職務和職位體系都不清晰，使得在績效指標設計時，核心 職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺 失的現(xiàn)象，造成中高層無考核，董事長憑感覺發(fā)獎金，基層 員工由經(jīng)理主觀直接打分發(fā)獎金。3、考核體系差異性小。房

6、地產(chǎn)開發(fā)是一個涉及了設計、 施工、銷售、物業(yè)管理等眾多環(huán)節(jié)，多個部門分工協(xié)作的復 雜過程，不同的工作環(huán)節(jié)和部門決定了工作性質的不同，同 時決定了不同管理層次和專業(yè)職能的人才，比如設計人員、 施工技術人員、營銷人員、客戶服務人員等，各種人才素質 不同，工作差異較大，完成的目標和發(fā)揮的作用也各不相同。 但目前許多企業(yè)考核體系差異性不足，都實行著無差異考 核，實行統(tǒng)一的工資，不但降低了人力資本的管理水平，還 使績效考核難以與企業(yè)的發(fā)展掛鉤。4、績效評估溝通反饋機制不盡完善。優(yōu)秀的企業(yè)在做 完進行績效考核后，都會及時和員工溝通，但是，目前中國 的大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的員工對績效考核的內(nèi)容卻基本不知 曉，對

7、自己考核的結果也不是很清楚，這嚴重的影響了員工 工作的積極性，而且完全沒有達到企業(yè)績效考核的目的。5、績效管理與企業(yè)文化建設脫鉤。企業(yè)文化是一個企 業(yè)的內(nèi)在精神，可以說它從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度和 發(fā)展狀態(tài)。然而現(xiàn)在的很多企業(yè)只注重實現(xiàn)自身利潤的最大 化，無暇關注員工的個人素質和企業(yè)的文化建設。長此以往, 將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和健康成長。6、考核流于形式，執(zhí)行難度大。某些企業(yè)因為沒有規(guī) 范的預算體系，財務核算不準確，造成績效考核缺乏數(shù)據(jù)支 持、績效考核結果失真；還有很多公司薪酬體系不規(guī)范，在 績效考核結果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；另外，考核沒 有根據(jù)項目的特性因地制宜，不能及時調(diào)整指標

8、體系以適應 客觀情況的不確定性和變化性等等。二、優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理針對以上現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的績效問題以及企業(yè)自身情 況，一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在構建自己的績效管理體系過程 中，應該要從以下幾個方面考慮：1、績效管理應與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相結合，尤其在進 行績效考核時，要優(yōu)先考慮戰(zhàn)略目標的長期性和變化性，爭 取采用動態(tài)管理的方式、運用多維度管理考核工具，確保績 效考核的結果公平、公正。同時，在推進企業(yè)績效管理時， 爭取確保企業(yè)的長期利益與短期利益并重，員工利益和企業(yè) 利益兼顧。2、建立完善的績效制度體系。人力資源部門首先要對 公司的各個崗位進行工作分析，完善部門職能和崗位職責； 同時，建立完善薪

9、酬體系和預算管理體系；對公司的業(yè)務和 流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權責體系和相關管理 制度，以保證減少績效管理體系運作時少受到客觀因素的干 擾。 3、實行差異化和有針對性的績效管理。房地產(chǎn)企 業(yè)容納了各個專業(yè)和領域的人才，對于不同層級的員工，根 據(jù)被考核者工作性質的不同，采取不同的績效管理模式：總 部是bsc+計劃；業(yè)務職能部門是計劃為主職責為輔；支持職 能部門是計劃與職責并重；項目部是kpi+計劃；員工個體是 職責為主計劃為輔。4、建立良好的績效反饋機制。企業(yè)在進行績效考核時, 保持日常的績效溝通與反饋，不僅可以激發(fā)員工的斗志，也 能使員工的個人績效與部門、企業(yè)績效緊密關聯(lián)，短期目標

10、與長期目標關聯(lián)，使得績效管理不再是年底對員工的“秋后 算帳”，而是變成了一個增強共識、凝聚人心，促進企業(yè)績 效與員工個人能力共同提升的雙嬴過程。5、將企業(yè)文化融入到績效管理體系中。企業(yè)文化體現(xiàn) 了一個企業(yè)的內(nèi)在精神，企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心 價值觀對績效管理體系的實施、運行能起到無形的指導、影 響作用。反之，企業(yè)文化也能通過績效管理體系來發(fā)揮功能。 通過實施績效管理，有助于實現(xiàn)將企業(yè)價值觀在全體員工中 形成相對統(tǒng)一的基本觀念，因此，建立起一種績效導向的文 化氛圍，將使企業(yè)的績效管理體系更加順利有效地實施運 行。6、不能把工作流于表面，要從根本上保證公司績效管 理體系落實到位。在進行體系的

11、運作過程中，相關部門一定 要把公司的戰(zhàn)略理清，建立計劃管理體系，做好戰(zhàn)略計劃分 解，將公司層級績效指標體系建設完備，把部門層級績效指 標體系分解清晰，將績效管理制度和操作方法建設完善，確 保績效管理體系在各個環(huán)節(jié)上都能做實做細。三、結語 績效管理的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有科學性、長遠性，因此績效管理不應只局限于眼 前，而是在戰(zhàn)略的指引下，促進企業(yè)長期持續(xù)并快速地發(fā)展。 通過有效的績效管理，公司戰(zhàn)略目標將更好地得以實現(xiàn)，而 在員工發(fā)展上，能夠讓員工更加優(yōu)秀，成為推動企業(yè)發(fā)展的 命運共同體?，F(xiàn)階段我們很多房地產(chǎn)企業(yè)由其他行業(yè)轉型而 來，管理基礎相當薄弱、管理團隊職業(yè)化程度不足，人力資 源從業(yè)者理論與實踐相結合的能力以及管理水平還比較弱， 致使績效管理工作水平參差不齊，而績效管理處