美國(guó)企業(yè)成功七法寶

1、美國(guó)企業(yè)成功七法寶美國(guó)著名管理學(xué)者、斯坦福大學(xué)教授杰弗瑞·普費(fèi)福在大量案例調(diào)查的基礎(chǔ)上,深入研究了美國(guó)企業(yè)的成功之道，研究結(jié)果就是曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的人力資源方程式。書(shū)中總結(jié)了美國(guó)企業(yè)成功的七大法寶，每一條都與人的管理有關(guān)。在這里我們?cè)敿?xì)討論這些法寶的特點(diǎn)以及其成功背后的文化環(huán)境，以說(shuō)明管理方法是否有效與其后的文化背景息息相關(guān)。 1、就業(yè)保障 普費(fèi)福將就業(yè)保障寫(xiě)在第一條，而且舉了通用汽車公司土星工廠(Saturn)和美國(guó)西南航空公司的例子作為佐證。就業(yè)保障(Job Security)的意思是公司對(duì)員工口頭承諾，不會(huì)在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候大規(guī)模裁員。索尼公司前董事長(zhǎng)出井伸之曾經(jīng)嘲笑美國(guó)的管理人員

2、，說(shuō)他們“將員工看成賺錢的工具，經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)就大量招人，不景氣時(shí)就大量裁人，而經(jīng)濟(jì)不景氣又不是員工造成的?！憋@然，美國(guó)大多數(shù)公司在裁員這一點(diǎn)上口碑都不算好，所以不裁員的公司就成了萬(wàn)眾矚目的公司，就成了許多人向往的公司。就業(yè)保障于是成了激勵(lì)員工的一個(gè)重要因素。像西南航空公司這樣一個(gè)自成立之日起從來(lái)沒(méi)有裁過(guò)員的公司每有一個(gè)崗位招聘，就有上千人應(yīng)聘，這與其就業(yè)保障有一定的關(guān)系。 有一點(diǎn)要說(shuō)明的是，就業(yè)保障指的是不裁員，但并不是不開(kāi)除人。批量裁員與開(kāi)除員工是兩個(gè)概念，因?yàn)榍罢哂纱蠼?jīng)濟(jì)環(huán)境引起，而后者是與個(gè)體員工的表現(xiàn)惡劣有關(guān)。 但是，這一法寶在多大程度上適用于其他文化環(huán)境呢？從“大鍋飯鐵飯碗”走過(guò)來(lái)的中

3、國(guó)企業(yè)恐怕都不愿意對(duì)員工做這樣的承諾，因?yàn)樵诔浞值木蜆I(yè)保障前提下，人們已經(jīng)目睹了太多的懶散懈怠，太多的出工不出力。就像日本韓國(guó)這些一直推行“終身雇傭”的國(guó)家，也開(kāi)始改變管理理念，嘗試采取沒(méi)有就業(yè)保障的管理方式。 就業(yè)保障在美國(guó)企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性的原因可能部分來(lái)自文化中的“反差”效應(yīng)，因?yàn)橹挥猩倭康墓咀鋈绱说某兄Z。而在幾乎所有公司都實(shí)行“終身雇傭制”的日本，就業(yè)保障非但起不到激勵(lì)作用，可能反而會(huì)起反激勵(lì)的作用。 2、選擇性聘用 根據(jù)普費(fèi)福的研究，選擇性聘用(Selective Hiring)是美國(guó)企業(yè)成功的第二條法寶。選擇性聘用指的是招聘員工時(shí)應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒(méi)有合適的人即使讓位置

4、空著也不濫招。選擇性聘用背后的基本邏輯為：招進(jìn)來(lái)的員工是公司的巨大投資，是公司希望長(zhǎng)期保留的人，必須慎之又慎。至于什么樣的人是合適的員工，基本有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是所謂的“人崗匹配”(Person-Job Fit)，即招來(lái)的人的知識(shí)背景、技能和能力符合工作崗位的需求，該人能夠勝任工作。二是所謂的“人企匹配”(Person-Organization Fit)，即應(yīng)聘者個(gè)人的價(jià)值理念與公司的文化理念相一致，彼此有認(rèn)同感。 西南航空注重的是人企匹配，即他們要招與自己公司的文化理念相匹配的人。那么什么樣的人才適合做空乘工作呢？西南航空是一家有很強(qiáng)很獨(dú)特的企業(yè)文化的公司。他們的文化總的可以用16個(gè)字來(lái)描述

5、：熱情友好，幽默詼諧，勤儉節(jié)約，互助合作。乘務(wù)組是一個(gè)比較特殊的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的角色相對(duì)固定。大部分航空公司只要求員工做本職范圍內(nèi)的工作，比如飛行員管飛行，行李員裝卸行李，空乘端茶倒水送飯等等。但西南航空強(qiáng)調(diào)互助合作的團(tuán)隊(duì)精神，要求乘務(wù)組的成員超越本職崗位的要求共同工作。所以當(dāng)行李來(lái)不及搬運(yùn)的時(shí)候，飛行員、空乘都會(huì)主動(dòng)幫忙，這樣就大大提高了整體運(yùn)作的效率，為顧客提供了更好的服務(wù)。勤儉節(jié)約的表現(xiàn)是西南航空不像其他航空公司那樣將清掃業(yè)務(wù)外包，而由自己的乘務(wù)員承擔(dān)，減少了費(fèi)用不說(shuō)，還縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間。此外，西南航空的熱情服務(wù)，幽默滑稽是有口皆碑的。飛機(jī)上沒(méi)有電視，所有的娛樂(lè)節(jié)目都由空乘負(fù)責(zé)。在一

6、個(gè)對(duì)企業(yè)文化有如此清晰定義的公司中，招聘就是要尋找有如此個(gè)體特征的人選。 3、自我管理小組 自我管理小組(Self-Management Team)是近年來(lái)美國(guó)企業(yè)中發(fā)展得最快最“流行”的管理方式之一，它指的是公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。比如微軟和許多高科技公司內(nèi)部的項(xiàng)目小組，或者零售超市中的各個(gè)部門。這些小組和部門根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)指數(shù)，自己籌集資源，設(shè)計(jì)生產(chǎn)/服務(wù)流程，實(shí)行人員調(diào)配，協(xié)調(diào)生產(chǎn)/服務(wù)進(jìn)度，保證產(chǎn)品/服務(wù)準(zhǔn)時(shí)并保質(zhì)保量地完成。在這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)常

7、常只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，沒(méi)有高于他人的特殊權(quán)力。像宜家家居的部門團(tuán)隊(duì)，微軟的項(xiàng)目小組，星巴克的零售咖啡小店都屬于這樣的團(tuán)隊(duì)。 自我管理小組之所以在美國(guó)發(fā)展得如此迅速與其文化背景有關(guān)。美國(guó)社會(huì)強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)力距離較低，因此平等管理這一條很適合美國(guó)文化的根本理念，很容易推行。此外，美國(guó)人的個(gè)人主義傾向很強(qiáng)，大家都認(rèn)為自己與眾不同，有“非凡獨(dú)特”的能力，因此，要大家各抒己見(jiàn)、共同參與決策就充分體現(xiàn)了對(duì)每一個(gè)人獨(dú)特價(jià)值的認(rèn)可，也很容易被接受。同時(shí)，自我管理強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任以及自主權(quán)，與美國(guó)人強(qiáng)調(diào)“人掌握命運(yùn)，人主導(dǎo)環(huán)境”的理念相通。 然而，自我管理小組又在多大程度上適用于權(quán)力距離高的文化呢？比如星巴克的平等團(tuán)隊(duì)

8、文化，能不能被強(qiáng)調(diào)等級(jí)秩序的韓國(guó)文化接受；微軟的項(xiàng)目小組經(jīng)理沒(méi)有特殊領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的團(tuán)隊(duì)方式，能不能在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用的中國(guó)文化中達(dá)到同樣的效果，就成為值得討論的問(wèn)題。 4、業(yè)績(jī)掛鉤的高報(bào)酬 報(bào)酬分兩個(gè)部分：工資和福利。讓員工的工資和福利與企業(yè)整體的業(yè)績(jī)掛鉤是另一個(gè)激勵(lì)員工努力工作的重要手段，因?yàn)檫@樣做將員工個(gè)體與企業(yè)整體綁在一起形成了利益共同體。 最典型的例子是在美國(guó)家喻戶曉的家得寶公司(Home Depot)。這家公司銷售美國(guó)人美化家居需要的所有物品和工具，包括木材、地毯、地磚、浴缸、水池、榔頭、螺絲釘、油漆、割草機(jī)、植物、化肥、吊燈、家具等等不一而足。這家公司的店面很大，幾乎在每一個(gè)城市都有好幾家

9、。這家公司的股市業(yè)績(jī)常常作為判斷美國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)好壞的一個(gè)重要指標(biāo)。它用報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)掛鉤的方法把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，取得了相當(dāng)良好的效果。 家得寶公司物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與公司的高工資福利政策有直接的關(guān)系。當(dāng)員工感到自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)能夠增加公司的業(yè)績(jī)，而公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)又與自己的切身利益密切相關(guān)的時(shí)候，工作干勁自然就大了。這一條不受文化價(jià)值觀的直接影響，觸及的是人類的共性。 5、廣泛的培訓(xùn) 家得寶公司的工作人員除了工作積極性高之外，專業(yè)知識(shí)也非常到位，這一條并不是靠高工資就能達(dá)到的，廣泛的培訓(xùn)才是提高員工專業(yè)水平的利器。 美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司

10、內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。美國(guó)企業(yè)尤其較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。普費(fèi)福書(shū)中提到的大多數(shù)成功的美國(guó)公司都設(shè)有廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，許多還有自己的大學(xué)。比如摩托羅拉、迪士尼、全食超市(Whole Foods Market)、西南航空、通用電氣等等。 6、縮小地位差別 縮小地位差別(Reducing Status Difference)這條法寶與平等文化、透明管理有關(guān)。縮小地位差別指的是公司中的員工應(yīng)該人人平等，不論資排輩，不以勢(shì)壓人。比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)就很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，把所

11、有的員工叫做“合作伙伴”而不是雇員。在沃爾瑪?shù)匿N售廣告上，用的所有模特兒都是公司員工，而且在每個(gè)模特兒的照片邊上，都標(biāo)上此人的姓名、工作職務(wù)；如果是兒童用品，則用員工的子女做模特兒，并寫(xiě)上孩子的姓名和父母的名字。這樣的效果是大家有“一家親”的感覺(jué)，地位差異消失。 縮小地位差別也可以通過(guò)改變管理語(yǔ)言實(shí)現(xiàn)。比如說(shuō)聞名世界的迪士尼樂(lè)園，她不把自己的樂(lè)園稱為員工的“工作場(chǎng)所”(Working Place)，而是稱其為為大眾“提供娛樂(lè)的大舞臺(tái)”(Stage)。她將所有的員工稱為“演員”(Casting Member)，而非雇員；把員工從事的職務(wù)稱為“角色”(Role)，而非崗位。這樣一來(lái)，每一個(gè)員工，無(wú)

12、論你是米老鼠唐老鴨的扮演者，還是一名普通的清潔工，大家都是在迪士尼這個(gè)大舞臺(tái)上扮演一個(gè)角色。此外，他們把所有前來(lái)樂(lè)園的游人稱為“客人”(Guest)，而非“顧客”(Customer)，在樂(lè)園工作的人員則全都是“主人”(Hostor Hostess)。 管理語(yǔ)言的改變反射的是管理理念的改變。迪士尼使用的管理語(yǔ)言反映出來(lái)的管理理念是管理者與被管理者之間的平等，員工是工作的主人，管理者提供指導(dǎo)、幫助和服務(wù)讓員工能夠扮演好主人的角色去贏得客人的歡心?！伴_(kāi)心的客人”才是迪士尼制造的終極產(chǎn)品，而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)意。 7、信息共享 信息共享(Sharing Information)是七大

13、法寶中的最后一條，也與平等文化、透明管理有關(guān)。與員工分享信息是在行動(dòng)上平等對(duì)待員工的體現(xiàn)，是真正將員工看成企業(yè)的主人的行為。美國(guó)的全食超市和Springfield再制造公司就是兩個(gè)很好的例子。 全食超市將公司的季度報(bào)表、收支情況、經(jīng)營(yíng)情況和盈利情況都向員工公開(kāi)，所以大家對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況心中都一清二楚。Springfield再制造公司實(shí)行的“開(kāi)卷管理”(Open Book Management)更是令人刮目。它不僅將重要的財(cái)務(wù)信息全部向公司員工公開(kāi)，而且還專門培訓(xùn)員工、教他們?cè)趺撮喿x財(cái)務(wù)報(bào)表，如何理解每個(gè)欄目的意思，確信員工真正了解公司的進(jìn)展情況。 與員工分享信息的舉動(dòng)傳達(dá)的是對(duì)員工信任的信息，

14、同時(shí)讓員工產(chǎn)生自己“擁有”企業(yè)的感覺(jué)。擁有者才會(huì)真正關(guān)心公司的發(fā)展，想公司所想，急公司所急；才會(huì)從內(nèi)心深處思考自己如何為公司做貢獻(xiàn)的問(wèn)題。一個(gè)公司如果這樣的員工占多數(shù)，發(fā)展和成功應(yīng)該指日可待。 然而，這樣的管理實(shí)踐在不同特征的文化中又會(huì)有什么樣的效果呢？一方面，在多大程度上企業(yè)的高級(jí)管理層認(rèn)同這樣的實(shí)踐？另一方面，在多大程度上企業(yè)的員工認(rèn)同并接受這樣的實(shí)踐？在權(quán)力集中、社會(huì)等級(jí)分明的國(guó)家，對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答可能都是否定的。 管理智庫(kù)：?jiǎn)T工是最重要的資產(chǎn) 對(duì)于目前在許多公司流行的人力資源管理實(shí)務(wù)，暢銷書(shū)作者和管理咨詢專家杰弗瑞·普費(fèi)福(Jeffrey Pfeffer)對(duì)此作了全面的分析考察。普費(fèi)福教授用全面綜合的分析和生動(dòng)具體的案例證明：對(duì)員工的有效管理與創(chuàng)造組織利潤(rùn)之間有著直接的、不容置疑的聯(lián)系。 普費(fèi)福教授的這一研究結(jié)果來(lái)自于對(duì)眾多公司的廣泛考察，這些公司包括：男士服飾