國際企業(yè)人力資源管理

1、.第九章第九章 國際企業(yè)人力資源管理國際企業(yè)人力資源管理p基本概念：人員配備模式基本概念：人員配備模式 “文化振蕩文化振蕩”p基本方法：人力資源管理比較分析法基本方法：人力資源管理比較分析法p基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國際化基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國際化p基本問題：如何實(shí)現(xiàn)人才國際化基本問題：如何實(shí)現(xiàn)人才國際化 ？p重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖 教材教材P300-P343.開篇案例：華為人才的國際化開篇案例：華為人才的國際化p前北電高管、負(fù)責(zé)北電前北電高管、負(fù)責(zé)北電EMEA(歐洲、中東和非洲地歐洲、中東和非洲地區(qū)區(qū))業(yè)務(wù)的總裁蒂姆業(yè)務(wù)的總裁蒂姆霍金斯霍金斯(Tim Watkins)出

2、任出任華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市華為西歐副總裁，負(fù)責(zé)華為在西歐地區(qū)的銷售和市場。場。p原北電的原北電的WiMAX網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理馬丁馬丁(Charlie Martin) 出任華為北美區(qū)出任華為北美區(qū)CTO。p前英國電信集團(tuán)技術(shù)官前英國電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ick Reeve，其出任華為，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。. 從這個(gè)案例你會想到什么？從這個(gè)案例你會想到什么？p國際化人才的重要性？國際化人才的重要性？p國際化人才的來源？國際化人才的來源？p國際化人才的培育？國際化人才的培育？p國際化人才的激勵(lì)？國際化人才的激勵(lì)？.人才的重

3、要性人才的重要性pThink about the value-add of a grain of wheat: when you make it into bread, the value-add is about five times. pBut if you take a human being, which is the best resource you can ever get, and polish him, nurture him, educate him, the value-add is infinite,.基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國際化基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國

4、際化p海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國際化，有了每一個(gè)人的國際化才能保證海爾集的國際化，有了每一個(gè)人的國際化才能保證海爾集團(tuán)的國際化。團(tuán)的國際化。 -張瑞敏張瑞敏.全球人力資源管理基本內(nèi)容全球人力資源管理基本內(nèi)容p人員配備人員配備p管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)p績效評估績效評估p薪酬管理薪酬管理p勞工關(guān)系勞工關(guān)系.第一節(jié)第一節(jié) 人員配備模式人員配備模式通常有四種模式：通常有四種模式：p1.多元中心模式多元中心模式p2.全球中心模式全球中心模式p3.地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式p4.種族中心模式種族中心模式.1.多元中心模式多元中心模式p優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)文化

5、差異；人力資源成本低優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)文化差異；人力資源成本低p缺點(diǎn)：東道國人才對外界接觸較少，很難升遷到缺點(diǎn)：東道國人才對外界接觸較少，很難升遷到更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。.2.全球中心模式全球中心模式p優(yōu)點(diǎn)：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營的管優(yōu)點(diǎn)：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營的管理人員隊(duì)伍理人員隊(duì)伍p缺點(diǎn)：可能面臨較高的人力資源成本；東道國的缺點(diǎn)：可能面臨較高的人力資源成本；東道國的某些政策性限制。某些政策性限制。.3.地區(qū)中心模式地區(qū)中心模式p應(yīng)用：許多跨國公司在放棄了

6、種族中心制之后，應(yīng)用：許多跨國公司在放棄了種族中心制之后，采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺灣或采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺灣或香港的人才擔(dān)任中國大陸管理職務(wù)。香港的人才擔(dān)任中國大陸管理職務(wù)。.4.種族中心模式種族中心模式p應(yīng)用：在實(shí)施跨國經(jīng)營的初期采用的比較多。一應(yīng)用：在實(shí)施跨國經(jīng)營的初期采用的比較多。一般日本和韓國的企業(yè)較多采用，美國公司也有很般日本和韓國的企業(yè)較多采用，美國公司也有很多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對少一些。多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對少一些。p在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高

7、管人員都是從日本公司本力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。 .種族中心模式的特點(diǎn)種族中心模式的特點(diǎn)p優(yōu)點(diǎn)：東道國缺乏相應(yīng)的管理人才；保持公司的優(yōu)點(diǎn)：東道國缺乏相應(yīng)的管理人才；保持公司的統(tǒng)一的企業(yè)文化；實(shí)施國際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過輸統(tǒng)一的企業(yè)文化；實(shí)施國際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過輸出本國人才向國外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移核心競爭力以實(shí)出本國人才向國外分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移核心競爭力以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

8、?，F(xiàn)擴(kuò)張。p缺點(diǎn)：限制了東道國人才的升遷機(jī)會，導(dǎo)致反感缺點(diǎn)：限制了東道國人才的升遷機(jī)會，導(dǎo)致反感情緒，最終影響工作效率和團(tuán)隊(duì)合作情緒，最終影響工作效率和團(tuán)隊(duì)合作;不能很好地不能很好地彌補(bǔ)文化差異，本國的人才往往不熟悉東道國的彌補(bǔ)文化差異，本國的人才往往不熟悉東道國的市場；而且本國人才流動(dòng)性比較強(qiáng)，缺乏長期扎市場；而且本國人才流動(dòng)性比較強(qiáng)，缺乏長期扎根的意愿。根的意愿。.不斷調(diào)整的高管設(shè)置不斷調(diào)整的高管設(shè)置.人員配備模式適用范圍優(yōu)勢劣勢種族中心國際戰(zhàn)略彌補(bǔ)東道國人才缺乏的不足統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于核心競爭力的轉(zhuǎn)化引起反感情緒，影響工作效率；文化短視多元中心多國戰(zhàn)略減少文化短視現(xiàn)象；成本低限制人才流

9、動(dòng)性；難以建立統(tǒng)一的企業(yè)文化全球中心跨國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略利用全球資源；有利于建立跨文化團(tuán)隊(duì)成本高；東道國政策的制約地區(qū)中心跨國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略利用地區(qū)資源；建立跨文化團(tuán)隊(duì)成本高；東道國政策的制約.第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)理人員外派經(jīng)理人員外派p1.外派的動(dòng)機(jī)外派的動(dòng)機(jī)p2.外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)p3.外派人員的績效評估和薪酬外派人員的績效評估和薪酬.外派的動(dòng)機(jī)外派的動(dòng)機(jī)(1)(1)為了監(jiān)管為了監(jiān)管, ,即派員去移植企業(yè)文化。即派員去移植企業(yè)文化。(2)(2)技術(shù)轉(zhuǎn)移，其中包括培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工如何使用和掌握技術(shù)轉(zhuǎn)移，其中包括培訓(xùn)當(dāng)?shù)貑T工如何使用和掌握新技術(shù)。新技術(shù)。(3)(3)技能短缺。例如，某國缺乏

10、足夠的鉆探工程師。技能短缺。例如，某國缺乏足夠的鉆探工程師。(4)(4)職員發(fā)展，著重培養(yǎng)能經(jīng)營全球型企業(yè)的未來經(jīng)理職員發(fā)展，著重培養(yǎng)能經(jīng)營全球型企業(yè)的未來經(jīng)理人才。人才。 .外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)外派經(jīng)理人員的培訓(xùn)p目標(biāo)：提高外派經(jīng)理人員在海外崗位成功發(fā)展所目標(biāo)：提高外派經(jīng)理人員在海外崗位成功發(fā)展所必須的技能。必須的技能。p內(nèi)容：當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn)內(nèi)容：當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn) 語言培訓(xùn)語言培訓(xùn) 工作培訓(xùn)工作培訓(xùn).文化震蕩文化震蕩研究表明，最有效的成功的全球化經(jīng)理人恰恰是那研究表明，最有效的成功的全球化經(jīng)理人恰恰是那些經(jīng)歷了最嚴(yán)重的文化的震蕩的人。些經(jīng)歷了最嚴(yán)重的文化的震蕩的人。何為文化震蕩？（何為文化震蕩？（C

11、ulture shock).文化震蕩文化震蕩指一個(gè)人初到外國文化環(huán)境中所經(jīng)歷的強(qiáng)指一個(gè)人初到外國文化環(huán)境中所經(jīng)歷的強(qiáng)烈的不適應(yīng)和失控感。他們無法理解新文化中人們烈的不適應(yīng)和失控感。他們無法理解新文化中人們的行為，對周邊環(huán)境感到困惑，同時(shí)產(chǎn)生生理（如的行為，對周邊環(huán)境感到困惑，同時(shí)產(chǎn)生生理（如頭痛、氣喘）和心理的（如壓抑、沮喪）的癥狀。頭痛、氣喘）和心理的（如壓抑、沮喪）的癥狀。文化震蕩之后情緒的發(fā)泄表現(xiàn)文化震蕩之后情緒的發(fā)泄表現(xiàn).文化震蕩的五個(gè)階段文化震蕩的五個(gè)階段（1）興奮、激動(dòng)階段）興奮、激動(dòng)階段（2）降溫階段）降溫階段（3）“走向深淵走向深淵”階段階段（4）學(xué)習(xí)應(yīng)對文化震蕩的技能）學(xué)習(xí)應(yīng)

12、對文化震蕩的技能（5）游刃有余階段）游刃有余階段 .外派經(jīng)理的績效評估外派經(jīng)理的績效評估p績效評估：恰當(dāng)?shù)卦u價(jià)外派經(jīng)理人的業(yè)績表現(xiàn)績效評估：恰當(dāng)?shù)卦u價(jià)外派經(jīng)理人的業(yè)績表現(xiàn)p績效評估的途徑和問題：外派機(jī)構(gòu)的人力資源部績效評估的途徑和問題：外派機(jī)構(gòu)的人力資源部門，本國人力資源部門門，本國人力資源部門p績效評估的準(zhǔn)則：重視現(xiàn)場管理人員的評價(jià)意見；績效評估的準(zhǔn)則：重視現(xiàn)場管理人員的評價(jià)意見；傾聽曾在同一地區(qū)工作過的前任外派經(jīng)理人員的傾聽曾在同一地區(qū)工作過的前任外派經(jīng)理人員的意見意見.外派經(jīng)理的薪酬外派經(jīng)理的薪酬p薪酬管理的內(nèi)容：確定外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼；制定薪酬管理的內(nèi)容：確定外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼；制定東道國

13、員工的工資政策東道國員工的工資政策p外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼：根據(jù)東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度外派經(jīng)理人的補(bǔ)貼：根據(jù)東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和生活便利程度確定和生活便利程度確定p基本工資、出國服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、海外任職津貼和福利基本工資、出國服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)、海外任職津貼和福利.第三節(jié)第三節(jié) 普通員工管理普通員工管理p任務(wù)：塑造企業(yè)和員工之間的和諧關(guān)系任務(wù)：塑造企業(yè)和員工之間的和諧關(guān)系p內(nèi)容：內(nèi)容： 1.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn) 2.員工薪酬員工薪酬 3.參與管理參與管理.1.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)對本地員工的培訓(xùn)對本地員工的培訓(xùn)p意義：不應(yīng)該忽視對東道國員工的培訓(xùn)，因?yàn)楸疽饬x：不應(yīng)該忽視對東道國員工的培訓(xùn)，因?yàn)楸镜貑T工是人力資源的主體地員工

14、是人力資源的主體p目標(biāo)：貫徹企業(yè)文化，提供工作技能目標(biāo)：貫徹企業(yè)文化，提供工作技能p內(nèi)容：企業(yè)文化、工作技能、語言培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)文化、工作技能、語言培訓(xùn).思科：重視全面培訓(xùn)思科：重視全面培訓(xùn)p思科的基本理念是在公司內(nèi)部創(chuàng)造平等、信任的思科的基本理念是在公司內(nèi)部創(chuàng)造平等、信任的工作氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的充分授權(quán)和開放交流。工作氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的充分授權(quán)和開放交流。p思科公司對員工的各項(xiàng)基本技能培訓(xùn)非常重視，思科公司對員工的各項(xiàng)基本技能培訓(xùn)非常重視，每名員工平均每年參加每名員工平均每年參加 6個(gè)培訓(xùn)班；個(gè)培訓(xùn)班；p在在2003財(cái)年第一季度，思科中國員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)財(cái)年第一季度，思科中國員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)超過

15、已經(jīng)超過 100萬美元。萬美元。 p 思科公司的培訓(xùn)總體上分為管理培訓(xùn)、思科公司的培訓(xùn)總體上分為管理培訓(xùn)、E-learning、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)。、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)。 .2.員工薪酬員工薪酬p當(dāng)?shù)貑T工的工資政策：既要考慮東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工資政策：既要考慮東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、社會生活水平，還要考慮到公司的企業(yè)展程度、社會生活水平，還要考慮到公司的企業(yè)定位和職務(wù)的責(zé)任。定位和職務(wù)的責(zé)任。p薪酬對外要有競爭力，對內(nèi)要講公平薪酬對外要有競爭力，對內(nèi)要講公平.華為股權(quán)激勵(lì)特色華為股權(quán)激勵(lì)特色p華為員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)，華為員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)，以及福

16、利共四個(gè)部分。以及福利共四個(gè)部分。p一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)方式。方式。p取長效激勵(lì)的依據(jù)之一是所謂的取長效激勵(lì)的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體利益共同體”。采取長效激勵(lì)的依據(jù)之二是采取長效激勵(lì)的依據(jù)之二是“知識資本化知識資本化”。 .五個(gè)維度留住關(guān)鍵人才五個(gè)維度留住關(guān)鍵人才p事業(yè)留人：倡導(dǎo)共同發(fā)展事業(yè)留人：倡導(dǎo)共同發(fā)展 p感情留人：倡導(dǎo)快樂工作感情留人：倡導(dǎo)快樂工作 p文化留人：倡導(dǎo)公平和諧文化留人：倡導(dǎo)公平和諧 p制度留人：倡導(dǎo)剛性約束制度留人：倡導(dǎo)剛性約束 p薪酬福利留人：倡導(dǎo)幸福生活薪酬福利留人：倡導(dǎo)幸福生活 .3.3.參與管理

17、參與管理p 工人要求參與管理，要求在工作和企業(yè)決策工人要求參與管理，要求在工作和企業(yè)決策過程中扮演重要決色，這是現(xiàn)代工業(yè)文化的重過程中扮演重要決色，這是現(xiàn)代工業(yè)文化的重要組成部分，國際企業(yè)應(yīng)予以重視。要組成部分，國際企業(yè)應(yīng)予以重視。.參與管理具體形式參與管理具體形式工作審議會工作審議會豐富工作豐富工作工人管理工人管理共同決策共同決策少數(shù)參與權(quán)少數(shù)參與權(quán).第四節(jié)第四節(jié) 國際人力資源管理的比較國際人力資源管理的比較p重要性認(rèn)識的國際比較重要性認(rèn)識的國際比較p人才開發(fā)的國際比較人才開發(fā)的國際比較p人才培訓(xùn)的國際比較人才培訓(xùn)的國際比較p人才利用的國際比較人才利用的國際比較.人力資源重要性的國際比較人力

18、資源重要性的國際比較p 日本企業(yè)認(rèn)為日本企業(yè)認(rèn)為人力資源是根本人力資源是根本。在這個(gè)基礎(chǔ)上，。在這個(gè)基礎(chǔ)上，日本企業(yè)普遍采用了終身雇傭制、年功序列制和日本企業(yè)普遍采用了終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會制。企業(yè)內(nèi)工會制。p美國企業(yè)美國企業(yè)將人力資源等同于物力資源將人力資源等同于物力資源。員工報(bào)酬。員工報(bào)酬增長和職務(wù)提升也完全依賴于其能力，而不是其增長和職務(wù)提升也完全依賴于其能力，而不是其在公司工作的工齡時(shí)間的長短。人力資源在企業(yè)在公司工作的工齡時(shí)間的長短。人力資源在企業(yè)之間的流動(dòng)十分頻繁。之間的流動(dòng)十分頻繁。p歐洲國家?guī)缀跛衅髽I(yè)都將人力資源的管理視為歐洲國家?guī)缀跛衅髽I(yè)都將人力資源的管理視為

19、企業(yè)發(fā)展中企業(yè)發(fā)展中頭等重要頭等重要的事情，位居工業(yè)關(guān)系和生的事情，位居工業(yè)關(guān)系和生產(chǎn)管理之上。產(chǎn)管理之上。.人才開發(fā)的國際比較人才開發(fā)的國際比較p 日本國際企業(yè)海外子公司的大部分高級管理人員日本國際企業(yè)海外子公司的大部分高級管理人員和一些技術(shù)人員，一般由本國國民來擔(dān)任。和一些技術(shù)人員，一般由本國國民來擔(dān)任。p美國是開放式的模式，即不管是什么國籍，只要美國是開放式的模式，即不管是什么國籍，只要具有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作能力，就可以在海外分公司、具有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作能力，就可以在海外分公司、子公司中擔(dān)當(dāng)要職。子公司中擔(dān)當(dāng)要職。p歐洲面向整個(gè)歐洲的管理人員進(jìn)行選拔。歐洲面向整個(gè)歐洲的管理人員進(jìn)行選拔。.人才

20、培訓(xùn)的國際比較人才培訓(xùn)的國際比較p 日本對于派遣到海外的管理人員和技術(shù)人員，日日本對于派遣到海外的管理人員和技術(shù)人員，日本企業(yè)都要進(jìn)行本企業(yè)都要進(jìn)行大量培訓(xùn)大量培訓(xùn)。p在美國，在美國，很少很少有企業(yè)去專門培訓(xùn)派遣到國外工作有企業(yè)去專門培訓(xùn)派遣到國外工作的經(jīng)理的經(jīng)理p歐洲國際企業(yè)注重人員培訓(xùn)歐洲國際企業(yè)注重人員培訓(xùn).日本人力資源的利用日本人力資源的利用p 人力資源管理思想的基本點(diǎn)是：命運(yùn)共同體、人力資源管理思想的基本點(diǎn)是：命運(yùn)共同體、集體主義、尊重人、平等主義等。集體主義、尊重人、平等主義等。p 日本企業(yè)的海外子公司一般不采用終身雇傭制，日本企業(yè)的海外子公司一般不采用終身雇傭制，但同時(shí)也避免解雇

21、工人。但同時(shí)也避免解雇工人。日本企業(yè)在海外還比較注意以下三點(diǎn)：日本企業(yè)在海外還比較注意以下三點(diǎn)：p（1）實(shí)行能力工資和年功序列工資制度；）實(shí)行能力工資和年功序列工資制度；p（2）重視企業(yè)的整體和諧，提高當(dāng)?shù)厝藢τ谌眨┲匾暺髽I(yè)的整體和諧，提高當(dāng)?shù)厝藢τ谌毡酒髽I(yè)的歸屬感；本企業(yè)的歸屬感；p（3）實(shí)行彈性工資制，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性）實(shí)行彈性工資制，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性;p（4）采取非明示的人事管理，即通過在人們之間采取非明示的人事管理，即通過在人們之間相互接觸和相互調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成非正式的規(guī)相互接觸和相互調(diào)整的基礎(chǔ)上，形成非正式的規(guī)則來規(guī)范員工的行為。則來規(guī)范員工的行為。.美國人力資源利用美國人

22、力資源利用p 人力資源管理思想主要是：契約主義、個(gè)人主義、人力資源管理思想主要是：契約主義、個(gè)人主義、機(jī)能主義和非平等主義等。機(jī)能主義和非平等主義等。p 其海外機(jī)構(gòu)的做法一般與在國內(nèi)的機(jī)構(gòu)相同。其海外機(jī)構(gòu)的做法一般與在國內(nèi)的機(jī)構(gòu)相同。（1）采用短期雇傭制。（）采用短期雇傭制。（2）實(shí)行能力主義工資）實(shí)行能力主義工資制度。（制度。（3）推行明示的人力資源管理。）推行明示的人力資源管理。.歐洲的人力資源利用歐洲的人力資源利用p 人力資源管理思想基本與美國相似，但也有其某人力資源管理思想基本與美國相似，但也有其某些重要特點(diǎn)，主要是：管理以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向。些重要特點(diǎn)，主要是：管理以企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向。p

23、歐洲企業(yè)在繼續(xù)采用職位晉升、增加工資以外，歐洲企業(yè)在繼續(xù)采用職位晉升、增加工資以外，還輔之以其他方式激勵(lì)員工：引入建設(shè)性的認(rèn)識還輔之以其他方式激勵(lì)員工：引入建設(shè)性的認(rèn)識管理制度，使員工工作不斷豐富、擴(kuò)大，從而感管理制度，使員工工作不斷豐富、擴(kuò)大，從而感到工作富有挑戰(zhàn)性，為員工提供更多的工作輪換到工作富有挑戰(zhàn)性，為員工提供更多的工作輪換機(jī)會等。機(jī)會等。.基本問題：如何實(shí)現(xiàn)人才國際化基本問題：如何實(shí)現(xiàn)人才國際化?p國際化人才的缺乏將成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的國際化人才的缺乏將成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的最大難點(diǎn)。尤其當(dāng)中國企業(yè)走出去的速度快過人最大難點(diǎn)。尤其當(dāng)中國企業(yè)走出去的速度快過人才儲備、培養(yǎng)的速度

24、時(shí)，人才國際化戰(zhàn)略成為他才儲備、培養(yǎng)的速度時(shí)，人才國際化戰(zhàn)略成為他們最重要的管理要?jiǎng)?wù)們最重要的管理要?jiǎng)?wù) p來自麥肯錫，在最近一次對總部設(shè)在中國的企業(yè)來自麥肯錫，在最近一次對總部設(shè)在中國的企業(yè)高管的調(diào)查中，高管的調(diào)查中，54%的受訪者表示，缺乏全球的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國際化人才是企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)的一人才或者說國際化人才是企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)的一大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到1/4。 .聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國際化聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國際化p并購首年并購首年: IBM: IBM老臣沃德（老臣沃德（Steve WardSteve Ward）留任成為）留任成

25、為新聯(lián)想首任新聯(lián)想首任CEOCEO，另有，另有5 5位位IBMIBM舊部和沃德一同進(jìn)入舊部和沃德一同進(jìn)入管理層擔(dān)當(dāng)要職。這一年，聯(lián)想意識到自己急需管理層擔(dān)當(dāng)要職。這一年，聯(lián)想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者，并開始有計(jì)劃、具有國際管理能力的新型管理者，并開始有計(jì)劃、有目標(biāo)地實(shí)行人才吸納、儲備和培養(yǎng)。有目標(biāo)地實(shí)行人才吸納、儲備和培養(yǎng)。p 20052005年年1212月，從戴爾空降的阿梅里奧（月，從戴爾空降的阿梅里奧（William William J. AmelioJ. Amelio）接替沃德，標(biāo)志著聯(lián)想業(yè)務(wù)整合與戰(zhàn)）接替沃德，標(biāo)志著聯(lián)想業(yè)務(wù)整合與戰(zhàn)略國際化第二階段的開始。全球銷售與市場被劃略國際化第二階段的開始。全球銷售與市場被劃分為四個(gè)營銷部門進(jìn)行管理與考核，阿梅里奧重分為四個(gè)營銷部門進(jìn)行管理與考核，阿梅里奧重組了組織結(jié)構(gòu)，組了組織結(jié)構(gòu)，1818位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào)。理向他直接匯報(bào)。 .聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國際化聯(lián)想實(shí)現(xiàn)人才國際化p與此同時(shí)，聯(lián)想加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，有計(jì)劃地與此同時(shí)，聯(lián)想加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)