績效與薪酬管理實(shí)訓(xùn)

1、kpi 的使用前提廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000 萬元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，企業(yè)中人浮于事， 計(jì)劃趕不上變化的事情非常突出。各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過流程改善， 企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo) kpi 考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因， 是企業(yè)在運(yùn)用kpi 考核方法時(shí)， 機(jī)械地套用西方管理工具，沒有能充分認(rèn)識這一方法

2、使用的假設(shè)前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入西方先進(jìn)管理工具或者理念時(shí)屢見不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)西方管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合？中國企業(yè)在導(dǎo)入kpi 方法中需要注意哪些具體的使用前提？假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)是有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)

3、管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。假設(shè)三：管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動機(jī)。既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的。員工

4、對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。讓 kpi 真正發(fā)揮作用考察國內(nèi)外企業(yè)的kpi 實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核；有的是由直接上級進(jìn)行考核，而有的卻實(shí)行360 度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系

5、都具備以下特征：特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績效目標(biāo)，同時(shí)通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀， 并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項(xiàng)資源）和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)才是績效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工

6、的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。特征四：對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核?，F(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效， 僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現(xiàn)代管理技術(shù)（例如it 技術(shù)）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。特征五：員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。絕大部分實(shí)施kpi 的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機(jī)會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，同時(shí)根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實(shí)這樣的安排還有更積極的意義：一方面， 績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以